（一）公司业务背景
中外运空运发展股份有限公司（以下简称公司）成立于1999年10月11日，是由中国对外贸易运输（集团）总公司作为主要的发起人，联合中国记协进出口（集团）有限公司等企业，以发起设立方式设立的股份有限公司。公司设立时注册资本为20 716万元。它的核心业务包括航空货运代理、国际快件及综合物流。公司在全国拥有35家分公司，80个市级物流站及近200个物流网点，运营网络辐射全国，同时，在国际与50多家海外货运代理公司有着通力合作。
公司提供货物运输代理及相关服务，与客户签订运输服务协议，按照客户的要求完成运输组织服务，收取总体费用，同时在长途航空运输段集中采购航空公司的运力，公司赚取收入与成本之间的差额。
公司目前面临的业务风险主要是业务结构风险。公司从事的航空货运进出口代理业务和航空快递业务，单这两项就占公司主营业务90%以上，业务结构相对单一，这两项业务仍呈持续发展的势头。随着我国加入WTO，国家对相关代理行业的政策转变，放松了货运代理行业的市场准入限制，可能会影响货运代理行业市场的竞争格局，造成货运代理行业和航空快递行业的整体波动，进而影响公司的主营业务。
（二）过去预算管理的运营状况
公司已有一套预算管理系统在运行，但效果欠佳。公司的预算管理主要存在着以下几点突出的问题：
1.预算目标确定的随意性。由于缺乏科学的预测手段和方法，人们对预测的结构没有信心，预算目标也往往是由公司总经理或财务总监直接确定，难以保证准确性和目标的激励作用。例如，公司上一年度制定的预算目标，公司大多数单位都在前半年就全部完成。另外，由于公司预算目标主要参考过去年度的业绩，因此预算不但没有起到信息交流、沟通的作用，其过程本身更加剧了公司信息的不对称性，为防止“鞭打快牛”，各下级单位都不同程度地隐匿了真实的信息。
2.战略目标及公司整体价值理念沟通不够，致使预算的协调能力不足，部门之间的矛盾明显。公司经营活动的一大特点就是货量决定着运费单价，规模经济效益突出，但由于缺乏适当的利益协调机制，如合理的内部转移价格或业绩考评制度，各分公司大都各自为政，追求单位、部门利益，不服从总部的统一调遣。
3.预算控制基本上没有发挥作用。由于预算目标本身在确定时就较为随意，没有经过各方面充分的沟通和责任人最终的承诺，预算控制的权威性和可信性受到置疑。因此，公司就一直没有将预算执行绩效作为业绩考核的主要依据，没有将预算与奖惩建立联系，从而使预算管理的功能大打折扣。
（三）公司的战略
针对公司的经营特点和可能面对的风险，公司确定了相应的发展战略，即培育综合物流业务，将其作为公司新的利润增长点，是公司的业务结构由单一化转为具有核心竞争力的多元化，提高抗风险的能力。
相应地，公司制定了战略发展的具体目标。如公司争取在2005年前后，货运出口的市场占有率要超过30%，货运进口的市场占有率要超过50%，国际快件的市场占有率要超过60%，并大力开展国内外物流业务，使国内物流业务成为股份公司新的增长点，国内航空货运市场占有率超过10%。
公司战略目标制定得明确、可计量，预算目标可以此为基础进行分解，从而建立起战略与预算之间明确的关系。
（四）公司治理与管理结构
公司自上市以来，严格按照相关法律、法规，不断完善公司法人治理结构，规范公司运作，已经制定了《公司章程》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《信息披露的有关规定》等一系列公司治理规则，治理效力得到了有效的提升。
与此同时，公司实施了以战略为导向的组织结构重新设计，实行总分公司下的三级管理结构，进一步明晰了公司内部各单位的基本职能和权责归属，以及公司内部横向的管理关系，为预算管理奠定了良好的基础，具体内容如下：
1.公司总部对各分公司的业务、财务、人事和资产进行统一协调管理。
2.公司在全国六个地区中心城市设立华北、华东、华南、西北、西南、东北六大区域分公司，负责区域内的业务统一管理和区域间的业务协作。
3.总部在各区域内的其他省会或中心城市设立地方分公司，其业务受区域公司领导。从法律地位角度，区域分公司与地方分公司同属公司总部直接设立的非法人公司。但从管理角度，公司采取总部、区域、地方的三级管理结构。
（五）预算决策制度与机构
董事会负责依据股东的期望收益，并结合公司的具体发展战略、经营环境等因素审议、批准预算委员会上报的公司年度经营预算和财务预算，授权预算委员会下达给负责日常经营的经历层。
董事会下设预算委员会。预算委员会主任由公司董事长担任，副主任由公司总经理和财务副总经理担任，委员由公司总部副总经理、各二级区域分公司总经理组成。委员会处于公司预算组织体系的核心位置，是预算的综合管理部门，在董事会授权下行使以下职责：
1.审议、确定公司年度预算目标、预算政策和预算程序，并报董事会批准。
2.审定公司总部财务部提交的、汇总的各区域分公司的年度总预算以及总部职能预算，并上报董事会。
3.经批准后，下达正式预算。
4.批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案。
5.协调、裁定公司预算的重大冲突。
6.对预算运行状况实施整体监控。
7.审议财务提交的公司总部年度决算。
8.审议预算结果的奖惩办法和方案，并报董事会批准。
（六）预算组织制度与机构
公司总部设置预算工作组，是具体负责预算工作的常设机构。在预算委员会直接领导下，它具体负责全面预算管理文件的编纂、预算指标的制定、责任预算的汇总、最终预算任务的下达、预算过程的监控和结果的评价等全局性的组织工作。
公司总部和区域分公司的各职能部门是预算工作组的归口管理部门，其主要职责为：
1.对下级归口管理部门单位的预算草案进行初审，有权驳回重编。
2.经初审通过的预算方可上报所属各级公司的预算工作组。
3.对下级归口管理单位的预算执行情况进行监控、对报请需调整的事项出具审核意见。
4.对下级归口管理单位的预算完成情况进行评价、分析，提出下期预算工作的改进意见。
（七）预算编制与执行机构
依据公司各级单位的责任特点和公司总部的三级管理体制，建立了公司的预算编制与执行责任单位，其中较为复杂的是确定二级区域分公司的责任单位类型。
根据公司的三级治理结构，二级区域分公司的职能定位有两个：一是作为总部的派出机构，对三级分公司实施管理服务与业务指导；二是为三级分公司的经营提供一个工作平台，它兼具部分与三级分公司相同的经营职能。这样一来，以及区域分公司既不是一个单纯的费用中心，已不能是一个单纯的利润中心。
为了避免二级分公司利用管理权力与所管辖的三级分公司争夺利润（直接进行业务竞争或通过不公正的内部转移价格）而引起企业资源内耗，将二级分公司确定为符合利润中心，其利润来源包括两方面：一是所管辖的三级分公司的利润总数了；二是自身经营所得的利润（包括经营利润与通过操作平台而节约的成本）。
（八）预算编制程序
公司采用了自上而下、自下而上的参与式预算编制程序，具体步骤如下：
1.预算委员会向各级预算工作组传达年度公司战略规划、年度基本预算目标和原则。
2.由各级预算工作组将预算委员会的意图传达给归口管理部门。
3.各被归口管理的单位将其年度预算草案提交给相应的归口管理部门。
4.各归口管理部门依据预算委员会的各项目标和原则，对各单位预算草案进行审议，对于公司整体预算目标不符的草案可驳回要求重新编制；审议通过后，告知各预算单位。
5.各预算单位在归口管理部门的建议下，修改形成正式的预算草案，上报所在公司的预算工作组或计划财务部。
6.总部预算工作组汇总形成公司年度预算草案，并上报预算委员会。
7.预算委员会及各级预算工作组协调年度预算草案与预算目标的矛盾，经过再次修改、调整，最终形成正式的年度预算方案。
8.下达正式预算。
由于公司业务品种较单一，总部与下级单位之间的信息不对称问题并不显著，总部进行直接业务规划的能力较强，所以，预算程序中自上而下的成分更多一些。
（九）预算目标体系的确定
预算目标的确定本着以下原则：
1.战略目标导向原则。预算的目标必须体现战略导向，需要公司在制定战略规划的基础上，确定目标。
2.发展适度原则。预算目标在体现战略的同时，应结合公司自身现有的资源。
3.预算指导原则。预算目标必须是可操作性的，能够直接指导公司的预算管理活动。
以预算目标作为预算编制的基础，并根据公司现阶段扩大市场份额、调整业务机构的战略发展需要，将预算目标分为两个层次。
（1）公司总部作为投资中心的预算目标。包括两个：一是，总部预算业务规模目标（以业务收入方式来表达，同时采用全额计价方法计价），这一目标预算需要经过预算委员会的确认，并有董事会以决议的方式下达，作为考核总部经营的主要指标。二是，总部按照所占用净资产的目标净资产报酬率，确定的利润预算目标，这一目标同时也是考核总部经营者的主要依据。
（2）二级区域分公司的预算目标。它是由总部在确定预算目标的前提下，通过恰当的方式分解下达的。首先，根据公司的战略需要，确定业务规模的预算目标，并作为二级区域公司的主要目标。其次，为保证总部投资者要求的利润目标的实现，必须规范各二级区域公司的成本费用行为，以及为提高各二级分公司所实现利润的质量，需要设计三项财务执行目标：标准应收账款周转率；各项业务标准营运成本率；二级及三级分公司标准管理费用率及其降低率。
这一目标体系并没有否认利润导向，没有否认各级组织及其经营者对经营利润所应承担的责任。事实上，根据公司的经营特点和利润形成来源，在这一目标体系下，各二级区域分公司的利润实际上是通过业务量规划与成本费用规划而自然形成的，总部利润目标不再直接下达到二级和三级分公司，但总部利润在财务执行目标的控制下，会通过预算控制过程而自动实现。总部利润目标作为底线，只作为对总部经营者考核的依据，而不作为对二级区域公司考核的依据。这充分体现了总部的战略导向。
（十）总部预算业务量规模的确定
业务量是指公司现在所经营的三大品种（货运、快件与物流）所产生的各自经营收入总额。其中，经营收入总额是指以金额方式来计量的收入额，在不考虑价格变化的情况下，它也代表着业务量（如吨、公斤等）。为了便于财务预算，统一采用营运收入指标。营运收入指标的预算目标的确定依据公司的发展战略（预算目标市场占有率）、过去经营基本情况以及公司的实现资源所能提供的各种能力。预算的公式表达如下。
公式一：
预算起某项业务的营运收入目标增长率＝（1＋预算期某项业务全国市场增减率①）×本公司预算期该项业务目标市场占有率②÷上期该项业务全国市场实际占有率③－1；
公式二：
预期某项业务营运目标总额＝本公司该项业务上期实际营运总额×（1＋预算期该项业务的营运收入目标增长率）。
其中，指标①、③是需要统计测算的。为了适度发展与战略调整的需要，三种不同业务的指标②是由董事会下达给经理层的核心指标。在确定该指标时，考虑了以下因素：总部的发展战略（区域战略、品种结构战略调整）、预期市场变动（进出口业务量的增长情况）；宏观政策变动（物流业务发展、行业进入壁垒等）；主要竞争对手的业绩表现（国内与国际同业平均与先进盈利水平等）；总部上年实际业绩及其增长率。
（十一）总部预算目标的分解
预算营运目标确定之后，是针对不同的二级区域公司将其分解、下达。分解依据包括客观依据和主观、战略依据两个方面。
总部在分解预算目标时，客观依据是主要的，按照预算目标的80%口径来分解业务额预算目标，即按照客观依据为基础分解进行初次分解；然后，再按20%权重的主观因素来对分解后的目标进行修正。
（十二）预算编制内容
1.业务预算：用以规划各项业务，由各相关业务部门或职能部门编制，具体指标包括：营运收入预算、运力采购预算、营运成本预算、营运费用预算、管理费用预算、财务费用预算、固定资产购置预算等。
2.资本预算：用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，由总公司相关管理部门编制，具体指标包括：长期投资预算、长期投资项目投资收益预算、筹资预算等。
3.财务预算：综合反映各项业务对现金流浪和经营承购的影响，用以规划现金管理和盈亏管理，由各公司财务部门编制，具体指标包括：营业现金流量预算、预计现金流量表、预计损益表等。
（十三）预算事中控制
公司的预算控制主要包括预算调整控制、预算仲裁和预算反馈报告体系。
公司预算调整的审批权限在总公司的预算委员会，调整条件有：总公司出于整体战略发展的需要，批准预算单位增加或缩减的业务；国际形势发生重大变化，如国际市场价格、市场总交易量发生重大变化，外币汇率变动幅度超过5%等；国家相关政策发生重大变化，如国家税收政策、与运输和邮政业相关的政策、国家外贸政策发生重大变动；不可抗力的发生等。
当各预算单位之间发生利益冲突，且各预算单位负责人之间协调无效时，应将有关事项报经总公司计财处，并由其上报预算委员会仲裁。预算委员会主任或预算委员会作出仲裁决议后，通过预算工作组下达“预算仲裁决议书”给相关预算单位。仲裁决议一旦形成，各单位须无条件执行。
预算反馈报告体系由各类预算反馈表和预算工作总结表两部分组成。前者是根据各级预算控制机构的工作权限、需要了解的反馈内容，由各单位按规定时间编制，并在表后附预算总结报告。预算总结报告包括了预算进度差异原因分析及对下期工作计划的调整两部分内容。
（十四）预算考核
公司的业绩平价以预算考评为主，并辅以非预算指标的考评。公司的预算考评处于两个目的：一是考核预算单位的预算执行情况，并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增加预算管理过程的完整性和权威性；二是分析预算单位的预算执行结果，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。
为了市价公司整体战略与预算目标，预算考评必须遵循以下原则：
1.在责任清晰的基础上，坚持上级对下一级进行分级考评。
2.以预算内容为核心，进行财务业绩与非财务业绩、计量指标与非计量指标相结合的考评。
3.以责任中心为考核对象，进行专业与综合相结合的考评。
4.考评的基准原则上是预算期初统一确定的各项预算目标，但应考虑预算调整因素。
讨论题
1.评价该案例中预算控制流程设计的优劣。
2.透过案例分析，你认为良好的预算控制流程应具有什么特征？
3.为你所在的公司设计一套算控制流程。
