“马云语录”一个缺乏文化的企业是一个没有灵魂的企业，一个缺乏文化的网站也将是一个缺少灵气、无法大量凝聚人气的网站。我们提倡的价值观、文化不要只停留在口头上，而要落实在行动上。
“马云创造”有人总结出了马云管理之道：文化治心，制度管人。
有人说，国际社会的竞争最重视文化之间的竞争，那么对于一个企业呢？企业之间的竞争归根结底靠得也是文化。
一个企业靠什么打天下？靠的是战略、靠经营模式、靠团队、靠管理，但是归根结底是企业文化。文化管得是人心、是思想、是灵魂。所以要用文化打造团队，用文化引导团队，用文化武装团队。
马云很重视企业的文化建设，在阿里巴巴形成了由使命、目标、价值观、四项基本原则和三个代表组成的独特文化。
阿里巴巴的文化是在发展过程中逐步形成的。在马云做中国黄页的时候，马云就把激情、诚信和团队合作作为自己员工的基本要求。
后来，经过阿里巴巴时期的不断实践，形成了逐步完善的阿里巴巴文化，也使阿里巴巴逐步走向规范化制度化现代化国际化的时代。
正是阿里巴巴独特的文化，使阿里巴巴团队成为了执行力特别强的队伍，在和其他公司的竞争中不断取得胜利。
我们改革开放的总设计师邓小平说过：“两手抓，两手都要硬。”马云把这句话应用到公司管理上。他知道，文化是治心，制度是治人。文化的贯彻要用制度来作保证。再有激情和理想的团队，也要有规章制度作保障。
阿里巴巴制订了严格的绩效考核制度，阿里巴巴的末位淘汰制度非常严格，即使你的工作再努力，如果在绩效考核中是最后一位，那对不起，请你走人。用马云的话说，就是“在两个人和二百个人之间，只能够选择对两个人残酷。”
阿里巴巴用制度来使自己的公司文化得到实施。在阿里巴巴，是有“天条”和“高压线”的，无论是谁触犯了都不行。不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款——这些都是天条。对于违反阿里巴巴价值观的员工，毫无讨价还价的余地。
“你的业绩不好我们会帮你，但是如果你对客户不好，我不会帮你，即使你带来一个亿的业绩，也请你离开！”
阿里巴巴的执行董事戴珊在带销售团队时，一位外来的销售经理因为业绩不好向戴珊递交了辞职报告。戴珊当着他的面把辞职报告给撕了。
而一位业绩十分突出的销售人员因为欺骗了客户，立刻被开掉，一个能力很强的销售员工因为改动了销售数字也被清退。阿里巴巴高管吴敏之做销售经理时，曾经默许一个员工为客户垫款，虽然此事在情理之中，但在阿里巴巴法大于情，制度必须遵守，最后这位员工还是被辞退了，吴敏之也为此受到了严厉的批评。
在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队，在销售中违反了阿里巴巴价值观的员工也不能留在阿里巴巴。
“创业宝典”
就像一个社会既需要法律，也需要道德一样？对现代企业而言，企业文化建设与企业制度建设是同等重要的。在企业文化建设过程中要注重相应的制度建设，但又不能简单地把企业文化等同于规章制度。
由于有人的参与，企业的行为具有一定的不确定性，因此期望通过完备的制度来规范企业的行为就显得不太可能，对任何企业而言，都不会存在完备的制度。完备的制度不存在，有些企业却日益壮大，良性发展，显现出无限的生机与活力。看来缺乏完备的制度企业同样可以很好地生存与发展。这就需要企业文化来补充。
企业好比一台机器，制度规定了机器零件的组合和运动方式，但却无法保证机器会高效运转。文化就是润滑油，是对制度的补充。在企业管理中，制度规定着员工做什么、不做什么，但却无法保证员工一定会去做或者高效率地去做。而文化却会积极引导员工认真去做，高效率地去做，积极主动地去做。
企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范，可以使企业生成强烈的认同感、凝聚力，同时对企业的战略，策略可以形成良好的沟通环境和默契，企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期形成习惯，使企业经营管理规范和高效，企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续。
所以归纳为一句话就是：文化治心，制度管人。
“创业实战”从约束职能上说，企业文化是企业中的道德守则，是一种软性约束，而制度是企业中的法治，是一种硬性约束。企业文化因其无形，所以无处不在，它能对制度规定以外的东西起到一定的影响。
企业的文化和制度就像人的左膀右臂一样，缺一不可，那么又怎样才能够使文化和制度相互协调，发挥更大的作用呢？
其实很简单？用企业文化来指导企业的制度化建设和管理，用制度来促进企业文化的形成；企业文化要用制度的形式固定和发扬，企业制度要为企业文化做好服务。
企业文化是企业制订一切制度的基础，而制度则是企业文化的具体化。企业文化虽然还可以通过企业理念和口号、企业文化载体（包括企业特殊的仪式、员工的工作作风、传奇故事、英雄人物等）来体现，但制度才是诠释和推动企业文化的主要力量。要使企业文化为员工所认同，必须有赖于制度体现一种“行为导向”的作用。
企业文化有好坏之分，企业要对自己的文化经常进行检讨，好的文化要发扬，坏的文化要抛弃，就像企业文化中的爱岗敬业的文化，那就要发扬，并且用制度的形式固定下来；不好的东西就如时间观念差、效率低下等等，企业就要用制度的强制力去扭转。通过制度去扭转不好的文化，使其向好方向发展。
制度也有好坏和合适不合适之分，所以企业也要经常对制度进行检讨，能够促进企业形成好文化的制度要保留和发扬，比如能够帮助企业形成良好的沟通环境的制度等；但是妨碍企业优秀文化形成的制度要修改。
企业文化有主流文化和附属文化的分解，企业制度有“根本大法”和“部门制度”的区别，这样就要求企业在进行文化建设和制度建设时，要进行相互对应。主流文化要与“根本大法”相适应，附属文化要与部门制度相适应，这样企业的文化建设和制度建设就会出现协调性，减少许多矛盾。
企业文化和企业制度需要企业设立专门的部门来管理，企业可以通过企业的报纸、杂志等媒体作为企业文化建设的载体。
企业文化建设只有与制度建设融合在一起，才不是“为了文化而文化”，才不是只是为了塑造企业的特殊“个性”，而忽略了文化对企业经营的作用。也只有二者的融合，才能使员工心悦诚服地接受企业的行事法则，从而产生一种“我们公司就是这样做”的自豪想法，营造一种具有向心力和约束力的文化氛围，使员工把个人奋斗同企业发展结合起来，在实现个人价值的同时也实现了企业的价值观。
