老刘给人家讲课，提到这样一个问题：如果你犯了错误，或者你的目标没有达成，在你向领导汇报的时候，你是先承认错误呢，还是先强调理由？
台下的回答几乎是一致的：当然是先承认错误。
老刘问：怎么样承认错误呢？
回答便五花八门了。有人说男子汉大丈夫，敢作敢当，错了就错了，有什么了不起？有人说要实话实说，有人说要看领导脸色，有人说既然错了，就装孙子。如此等等。
老刘再问：然后呢？
然后？什么意思？大家开始窃窃私语。
老刘再问：假如这个错误对公司是致命的，你又该如何做呢？
大家面面相觑。
敢作敢当固然是君子所为。但这并不是说一旦出了问题，你就大包大揽。推诿责任固然不对，该你承担三分的，你偏要承担五分也不对。不该你承担的你主动承担了更不对。
从你个人说，你承担得过多，就必然会承担过多的后果。只要是错误，就必然会有人因此付出代价。这样的代价，在你“揽”的时候，你考虑过吗？你承担得起吗？就算你承担得起，你为什么要承担呢？
从受害者（公司或者因为错误受到影响的实体）说，可能因为你的“揽”掩盖了本来应该暴露出来的矛盾。结果，该改的地方没有改，该改的人在偷着乐。将来发生类似的问题，其结果可能比今天还要糟糕。这样的后果，你考虑过吗？
从真正应该承担责任的人来说，他可能感激你。但是并不会因此就会认识到他自己的错误。从某种意义上说，这是你害了他。
从更广泛的意义上讲，因为你的“越界揽错”，还可能对组织的管理制度、奖惩规则造成伤害。
越界揽错的原因通常有几个。一个是充英雄。我就是错了，怎么着？我敢作敢当。二是顾及与其他人的关系，或是哥们儿、或是朋友、或是长辈、或是领导，反正是一种“意气”。还有一种，是在领导面前“包庇”下属，这样的事儿，我经常干，在某种意义上，这不能算越界。因为不管你的下属犯了什么错误，你都是负有一定责任的。当然，也要看那是什么性质的错误了。
原本还想讲两个故事。其实这样的故事天天在身边发生，不讲也罢。对于开头的那个问题，老刘的答案是这样的。
第一步，对，承认错了，如果真的是你做错了。但是这个承认是“虚”的，也就是说，是一种态度而已。并非实质。其目的是为了缓和沟通的气氛，就如同大臣们在殿上先要喊一句“皇上息怒”一样。
第二步，分析事件。这个是需要做充分准备的。对于事情的过程和环境，你要有理有据的分析。譬如很多人会忽视数字。其实在说明情况的时候，数字是最有说服力的。
第三步，分析你自己。这个时候是你承认错误的实质性阶段，因为这个结果决定你承担多少因为错误带来的后果。谁说客观原因不能强调？关键问题是你能不能把客观原因说清楚，同时也在于在客观情况下你到底都做了什么。这个阶段的结论是确定你什么地方错了和你应该承担什么样的责任。经常你会发现，经过这样的分析，事情可能并没有你当初想象的那么糟糕，或者你实际承担的责任可能并不是那么大。
第四步，下一步计划。这当然是不可或缺的。
老刘觉得，这才是正确的做法，您认为如何？
（2004.11.13）
