不管是在大陆还是在台湾，乃至于在日本、美国等国家和地区，王永庆都是备受年轻人和创业者崇拜的偶像。他白手起家打造了一个规模巨大的台塑王国，他的经营理念被台湾企业家们奉为“圣经”，他也被企业界称为“经营之神”。
王永庆到底有什么样的特质和魅力，使得台塑集团从台湾遍地都是的家族式中小企业中异军突起呢？他的经营秘诀中有很重要的四个字：追根究底。
王雪红说：“我的父亲一直在讲追根究底，脚踏实地，我也经常追问自己，是否脚踏实地，是否太虚浮，是否准备好，是否追根究底把事情弄得很清楚。”
1.令人胆战心惊的“午餐汇报”
王永庆曾经给王雪红打过一个比方：一棵大树是由树根、树干、树枝和树叶组成的，上面是树干和枝叶，最下面的是树根，树根又可以分为很多种，有大根、中根，也有很多细小的须根，树之所以能够成长得越来越繁茂，是因为细根能够吸收泥土中的营养成分，然后再把这些营养通过中根、大根输送到整棵树上。
人们往往只能看到那些繁茂的枝叶，却看不见隐藏在黑暗中的根部。但经营企业却决不能忽视根部，而是要从根源处开始着手去做，理出一个清晰的头绪，使管理变得更有效。
王永庆曾经说过：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”为此，王永庆要求台塑的各个管理者都要做到两件事：一是做公事要彻底，二是批公文要小心，千万不能闭着眼睛只盖章，面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休。
正是在这种追根究底、打破沙锅问到底的精神的驱使下，台塑的各级管理者才认真地去对企业的各项事业进行了解和调查，否则在开会的时候就没有办法应对王永庆的询问。
最能体现王永庆“追根究底”的精神的，莫过于现在台塑还一直延续着的“午餐汇报”。
为了追踪和考察台塑各个单位的情况，也为了了解公司制度的执行状况，王永庆为台塑建立了一个“午餐汇报”的管理方式。他经常利用中午吃饭的时候，用便餐来招待台塑各个单位的管理者。在吃饭的间隙，王永庆先听他们的报告，然后和这些管理者进行交流、沟通，提出很多犀利而又细微的问题。
参加“午餐汇报”的人每次有三四十人，时间大约是两个小时。台塑旗下的每个单位都会轮到。一旦轮到谁，总管理处会提前一个月通知他们做好准备，然后拟定汇报的主题和议程。王永庆对企业运作过程的每一个细节都了如指掌，在“午餐汇报”的过程中，他会以惯有的“追根究底”的方式不断追问，如果准备得不够充分或者对问题的研究不太深入，就可能会被问倒。
为了应对“午餐汇报”，管理人员每周工作时间不少于70小时，因为他们必须对自己管理的部门的大事小情都了解得十分透彻，对管理中有可能出现的问题进行深入的研究分析，才能顺利通过王永庆的考察。
在这个过程中，每个参会的人都要承受巨大压力，因为汇报的好坏将会直接关系到他在台塑的发展前景。有的人因为表现十分出色而获得了额外的提拔，从此平步青云；有的人因为表现一般而遭到了降职的处分；而表现实在太差的人，等他们回到办公室的时候，就会发现，他们的办公桌已经不见了。
2.“追根究底”的企业基因
不只是台塑的管理者们要被“追根问底”，就连王雪红和父亲见面的时候，也要被“追根问底”。父亲在世的时候，只要王雪红在台湾，都会争取每星期去见父亲一次，如果工作中遇到了什么难题，也顺便向父亲请教一番。
每次去见父亲之前，王雪红都要专门拿出很长时间来准备，就像要去汇报工作一样，有的时候还要带着自己公司的最新产品和说明书，因为一旦说错了，就会被父亲严厉地批评一番。在威盛创业初期，几乎每推出一款新的重要产品，王永庆都会听王雪红亲自讲解一番。
到现在，“追根究底”也成为王雪红旗下各个企业开展工作的最基本方法，甚至已经成为威盛和HTC企业文化的一个重要特征。
“追根究底”就是追究问题的发生本源。就像是如果河里的水出现了浑浊的情况，要想找到原因，就必须逆流而上，一直追到河流的源头。无论是在威盛，还是在HTC，员工们都已经学会了用这种方法来工作。不管遇到什么样的问题或者异常都会深入地对其进行分析，直到找到问题产生的根源。
在沟通方面，王雪红信奉“追根究底”精神，也许有的人会认为她强势，据理力争，但是在她看来，只是觉得凡是沟通就要彻底一点，追根究底，才能把进步的空间尽量延伸。
“有问题了，我们就要找出来，分析原因所在，找到解决问题的方法，把事情做好；没有问题的时候，我们也会讨论，还有没有可以改进的地方？能不能做得更好？不光是出错的时候要追根究底，就是在结果看起来还不错的时候，也要深入、再深入地探寻是不是还有可以改善的余地，决不能满足于现状。”
