案例一 杭州卷烟厂的信息化建设
卓越绩效模式与新一代ERP实践
1999年，杭州卷烟厂（简称杭烟）特别请来中国美术学院教授设计了一款代表杭烟企业形象的主题雕塑——“升”，立于新落成的综合科技大楼。这个雕塑由三个起伏有致的汉白玉三维构架构成，代表三座破庙起家的杭烟半个世纪曲折前进的历史和团结、严谨的企业风范。这一年，杭烟有史以来规模最大的10%重点技改竣工通过国家验收，以此为契机，开始全面提升品牌竞争能力、技术创新能力、管理优化能力、队伍升格能力和多元发展能力，发展到2004年，杭烟通过实施“卓越绩效模式”获得2004年度全国质量管理奖，成就了又一座“雕塑”，代表着杭烟“追求卓越，超越自我”的新企业形象已经获得社会的认可。
在此之前，杭烟已经在1997年通过ISO 9002质量管理体系认证，在1999年被评为“全国全面质量管理先进企业”。从2001年开始引进卓越绩效模式，对企业来说又是一个新的挑战。与ISO 9002和全面质量管理不同，“卓越绩效模式”是用来衡量优秀企业的成熟度的一种评价方法。卓越绩效模式包含丰富的管理思想和科学的评价体系，所以很快成为杭烟信息化的指导原则。借助金蝶EAS，杭烟率先将卓越绩效模式与新一代的ERP结合起来，这是杭烟信息化最具特色的创新，也是杭烟信息化受到越来越多的业内人士关注的焦点。
卓越绩效模式对信息化的要求
卓越绩效模式对信息化的指导作用体现在，它将管理变革对信息化的需求具体化为对策、部署、结果。具体的描述方式是首先将管理变革分为7个大类，包括领导、战略计划、以顾客和市场为中心、对人力资源的注重、过程管理、测量分析和知识管理以及经营结果7大类。前6个大类讲的是卓越绩效模式的“对策和部署”，“经营结果”概括这些“对策和部署”的实际执行结果。7大类又可以层层分解为19项、32个着重方面、87个具体问题。这7个方面之间彼此具有一定的联系，构成卓越绩效模型。
卓越绩效模型说明，卓越绩效模式对信息化的管理需求表现为三个层次，首先要解决企业内部的数据测量、分析和知识管理，改善数据的收集和利用能力；其次是以顾客和市场为中心的管理和过程管理；第三个层次是要解决战略计划的制订和执行及人员资源管理的问题。
1.数据与信息的收集和利用，这是实现数字化管理的基础。在信息收集方面，管理变革的主要问题是：（1）组织如何获得所需的数据和信息？如何使员工、供应商和合作伙伴及顾客在适当时间易于获取这些数据和信息？（2）如何确保软件和硬件的可靠性、安全性，并确保使用者容易使用？（3）如何确保组织的数据和信息获取设施，包括软件和硬件系统，适应组织的业务需要和发展方向？在信息利用方面，主要评价企业如何管理组织的知识，用以完成：（1）员工知识的收集与传递；（2）传递来自顾客、供应商和合作伙伴的相关信息；（3）确认和分享最佳实践。
杭烟信息化在80年代初就开始起步，到1999年与原开思公司（后归并金蝶公司）合作的时候，就已经具备了生产管理系统、备品备件管理系统、烟叶管理系统、制丝上位机系统、高架库物流管理信息系统等十多个系统。但是随着企业生产自动化水平和管理水平的提高，原来分散的各个系统已经不能满足企业发展的需要，信息孤岛问题凸现出来。这种简单、分散的数字化管理无法满足卓越绩效模式的管理要求，杭烟需要一个更加先进的集成的信息管理平台。
2.以顾客和市场为中心和过程管理。主要问题包括：（1）如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。如何与顾客建立良好的关系，如何确定吸引顾客、使顾客满意、留住顾客及扩展业务的主要因素。（2）如何通过主要的产品价值实现过程以及支持过程为顾客和组织创造价值？
其中，过程管理的信息化需求非常复杂，这里的主要过程包括创新、研究发展、技术的获取、信息和知识的管理、供应链管理、与供应商建立合作伙伴关系、收购和兼并、全球扩展、项目管理，以及销售和市场拓展等。杭烟在实施信息化以前，主要需要解决的客户（包括供应商和合作伙伴）和市场问题是战略扩张过程中的分厂、合作加工点等虚拟企业的管理，以及与打叶复烤厂、印刷企业、烟草公司等上下游企业的供应链管理。同时，要适应工商分离的市场变化，快速响应市场，不断追求卓越，持续改进、优化、调整业务流程。
3.战略计划的制订和执行及人员资源管理问题。战略管理的需求包括：⑴对战略变革的支持：如何让信息系统适应新产品、新服务和新市场？如何支持实现盈利增长的不同方法，包括收购？如何适应新的合作伙伴关系和联盟的建立？（1）对企业绩效管理的支持：如何将战略转化成活动计划？如何进行绩效预测和监控？人员资源管理方面的核心是实现以人为本的管理，主要的需求包括：（2）如何通过规范的组织工作、薪酬、职务晋升、相关的员工政策等促使员工和组织获得较高的绩效。（3）如何通过组织的教育、培训和职业发展计划帮助员工提升知识水平、技能和能力的？
最后，卓越绩效模式要求高层领导在信息化过程中发挥核心作用，高层领导要树立“卓越绩效”的核心理念，建立科学的绩效评价体系，全面衡量经营成果。
新一代ERP的创新与实践
整体规划，分步集成
2001年，杭烟的销售、财务、供应、生产都已经建立起自己的系统，但这些系统互相脱节；数据库也不统一，ORACLE、SQL SERVER、DBF文件等不同数据库同时存在。所以，2002年开始的信息化工作主要是做整合，在原来信息孤岛遍布的条件下实始系统的信息化，我们有两种选择，一种选择是采用统一的平台替换所有的系统，另一种选择是采用异构集成的方案，整体规划，分步实施。根据当时的条件，我们选择了后一种方式，因为卓越绩效模式是一个持续改进的过程，采用循序渐进的方式可以少走弯路，化解实施风险，保护阶段性的成果，并可以在持续改进中不断积累经验，总结教训。
新一代 ERP 依靠中间件为异构环境中分步实施集成管理提供了重要的技术和管理平台。我们的合作伙伴金蝶在中间件领域可称得上是业内的佼佼者，其中间件产品达到了国际先进水平，这给我们增强了信心。同时，我们利用IBM的两台RS6000分别作为数据库服务器和应用服务器，利用IBM ESS作为磁盘阵列组成HA群集，利用VERITAS软件作为我们的备份与灾难恢复软件，从而实现数据的集中存储和集中管理。并利用ETL工具DTS将数据抽取统一存放与数据集市中（ROLAP SERVER），通过Brio（商业分析软件）进行数据挖掘和分析，从而实现决策分析与报表查询。
动态建模，敏捷扩展
在国内，烟草行业正处于快速发展和变革之中，杭烟追求的卓越绩效模式也需要不断的优化。所以在选择ERP的时候，杭烟重点考虑还不是传统ERP的功能合不合用，而是系统本身的柔性和弹性，为此，我们决定应用金蝶EAS的企业动态建模。
企业动态建模是新一代ERP最主要的创新，企业动态建模的本质是通过基本的企业参考模型构建特定的企业项目模型，并通过业务构建平台（业务中间件）用项目模型生成特定的应用系统，其中，企业的参考模型和企业项目模型都可以动态调整、重构。这就解决了传统ERP不能持续支持业务过程改进、系统重构困难、软件不能通过自我更新提高质量等关键问题。
杭烟在整体规划阶段就组织业务部门根据烟草行业的特点和卓越绩效模式的信息化需求，对各个环节的管理重点、组织结构、控制体系、业务流程等进行分析，然后在金蝶EAS烟草行业的参考模型（包括信息模型、功能模型、组织模型、过程模型、产品模型、资源模型）的基础上快速开发出设计原型。从这里可以看出，新一代的ERP已经不再强调让企业去适应软件，ERP和企业的管理模式通过灵活的动态模型紧紧地咬合在了一起。
同时，新一代ERP系统可以实现敏捷扩展，因为所有的业务变化都可以通过模型的调整、配置和扩展快速实现。比如过去我们对烟草公司的结算在县级公司，后县级烟草公司取消法人资格，结算只好在地市级公司进行，系统中所有的业务和财务对口公司都要变动，但在EAS系统中，只需要配置公司级别及对应发货地点就可以了。再比如，企业内的人事调整，也只需要重新配置相关的角色即可完成。这属于基本的系统配置，通过 EAS BOS 的业务配置管理器就可以实现。还有一些更加复杂的变动，需要应用金蝶EAS BOS的模型设计工具和集成开发平台。如，当企业业务流程发生剧烈变动或数据结构发生变化时，需要用模型设计工具对“路由”、“审核单元”、“流转线”等进行重新设计，这就可以快速实现流程优化或再造。
在金蝶EAS中，不管业务发生多么复杂的变化，都不需要把系统推倒重新来。因为EAS BOS已经在面向对象（业务）的基础上，对所有的业务变化进行了抽象，这种抽象模型包含这个对象（业务）的数据结构、交互界面、接口等全面的信息，通过应用金蝶EAS的业务配置、建模和集成开发工具，可以很好地实现“动态建模、敏捷扩展”。这种“动态建模、敏捷扩展”是实现卓越绩效模式动态过程管理，并保持信息系统始终以顾客和市场为中心的关键。
流程驱动 快速反应
哈默把流程定义为一系列业务活动，但在传统的ERP中，我们只能看到活动，而看不到流程。所以，在传统的 ERP 中看不到一项业务最后是如何完成的？参与者有哪些人？各个环节在任务中是如何协作的？这个流程占用了哪些资源？这个流程创造了多大的绩效？如何评价这个流程的绩效？如何评价一个流程与其他流程之间的联系？如何进一步改进这些流程？这些问题是卓越绩效模式最关心的需求。所以，杭烟需要的一定是支持流程驱动的ERP。
所谓流程驱动的ERP是相对于数据驱动的传统ERP而言的，我认为，两者的本质区别是，传统ERP的业务活动实际都是和数据模型绑定在一起，新一代ERP的业务活动则与流程模型绑定在一起。如金蝶EAS的业务活动与业务流程、业务处理、业务数据、组织架构串联在一起，并通过统一的流程驱动引擎牵引流程到各个节点的用户界面。这样，用户就可以在“业务邮件”界面直接进行流程处理，或查看相关流程的处理状态。
在杭烟的ERP系统中，流程管理员可以采用可视化的流程配置器对业务流程进行管理。流程管理员主要管理四个流程要素，即“路由”、“活动”、“审核单元”、“流转线”：“活动”对应各项业务活动，如：提货单维护、凭证维护等；“路由”对应流程的条件判断，如：移库单维护后既可能维护运输单也可能维护出库单，这里的判断就是通过“路由”来判断；“审核单元”对流程进行审核。“流转线”则是对应流程方向。通过这四项元素的合理配置，便可组成新的业务活动流程，简单明了。
流程驱动可以给卓越绩效模式管理带来多方面的价值。流程驱动为用户提供了简洁而强壮的操作界面、全面的流程监控手段、完整的业务解决方案。杭烟业务人员在流程驱动的系统支持下，可以从繁重的业务工作中解放出来，投入到更深入的管理活动中去，更快速的对市场做出反应。更重要的是，基于流程驱动的新一代ERP系统可以非常高效的完成业务流程重组。如，目前杭烟的提货单在省内是随货同行的，如果要改用销售发票随货同行，省掉提货单这一业务活动，则只需要在EAS流程配置器中调出“销售库存”流程，删除“提货单维护”这一活动，然后在“预安排维护”活动与“运输单维护”和“增值税维护”之间加一个路由，就可完成整个的流程再造了。
卓越的绩效，成功的实践
无论是卓越绩效模式的推进，还是新一代ERP的实践，其成功的标准其实是一致的，即全面提高企业的综合管理水平，为客户创造价值，为企业创造效益，为员工创造福利、为社会创造贡献。
● 经济效益明显增长
通过卓越绩效模式项目的推进，我厂2003年与2002年相比各项经济指标和财务指标都有了显著的提高，其中销售收入从56亿元增加到71亿元，税利总额从41亿元增加到51亿元，利润从10亿元增加到11亿元，2004年预计均有更大幅度的提高。2003年与2002年相比财务资产负债率提高了2%，流动资产周转率降低了1次，成品库存资金降低了3000万左右。
● 管理效率和水平明显提高
管理效率提高：财务决算时间减少30%，由原来6天减少为2天；工资计算时间减少20%，原来的系统为10 天，目前系统为2 天；公文流转的处理速度明显加快，网上流转不受时间和空间的限制，而且可以同时分发、并行处理；下游环节的业务由上游环节的业务邮件进行驱动，增加了职能部门间信息、工作交流沟通的渠道，提高了工作效率和业务处理的规范化水平。
管理水平提高：统计分析平台高效汇总、及时发布信息，为企业管理层提供最为有效和准确的数据依据，提高了工作效率、控制精度和管理水平；将管理延伸到客户：从工业库存延伸到商业库存，从客户要货转变为按存销比主动发货，GPS实时监控货运，确保发货的及时性和准确性，提高了客户满意度。
● 卓越绩效模式及新一代ERP为核心的信息化实践获得社会的肯定：
2002年被评为浙江省首批企业信息化应用示范企业；
2003年被评为杭州市企业信息化首批应用示范企业；
2003年被评为中国企业信息化500强（排名第37位）；
2004年获全国质量管理奖和全国质量管理先进企业称号。
案例二 马尔科姆·波得里奇奖荣获者——摩托罗拉（Motorola）
摩托罗拉（Motorola）公司是保罗。V。盖尔文于1929年创建的，今天，它也是一个销售额超过 400 亿美元，员工近 13 万人的巨型公司，1956 年，罗伯特。W。盖尔文（Rodert。W。Galin）接替父亲大业成为公司总裁。
1987年1月，盖尔文（Galvin）在公司启动了一项具有远见的战略行动：“六西格玛”。特别强调了以下几个里程碑：
到1989年改善产品和服务质量10倍。
到1991年达到至少100倍的改进。
到1992年达到“六西格玛”。
与其同时运行的还有与“顾客完全满意”紧密相关的其他四个战略行动：
全面减少周期时间。
领导生产和制造。
改善利润。
参与管理。
为了确保其组织能够达到六西格玛方案的几个里程碑，一项强有力的教育运动开始了，教给员工过程波动以及降低它的必要工具。每年花费超过5 000万美元，组织内各级别的雇员都得到了培训。
1988年，摩托罗拉（Motorola）在全世界的54个分部举行了“质量”活动。首席执行官的办公室几乎每个星期都要评价卓越质量的战略活动。同时做出质量备忘录。
1988 年，摩托罗拉（Motorola）从里根总统手里接到美国第一个颇具影响的马尔科姆·波多里奇（Malcolm·Baldrige）国家质量奖，当年，摩托罗拉（Motorola）92亿美元的销售额中，卓越质量战略“六西格玛”方案带来的净利润为4.8亿美元。
1998年，受到其最重要的市场之一亚洲金融危机和衰退的影响，公司启动了一项更新的计划，用四个关键目标来代替顾客完全满意：核心业务的全球领导，通过合作伙伴的全面解决方法，未来领导的平台和业绩卓越。在业绩卓越计划之下，提到了六西格玛质量和周期时间减少，并将继续成为未来几年内的重要目标。其1998年年度报告总结道：“我们最终的商业目标是业绩卓越。……今天，我们正在拓宽并整合对质量的追求。过去的十年中，‘六西格玛’质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础。在我们公司它仍然是一项基本行动，同时它也得到其他好公司的采用。……摩托罗拉不只是依赖收入的增长来获取利润。制造整合、减少费用和重构方案也是恢复我们的财务状况和提高股东价值所做工作的一个重要部分。”
案例三 王安公司之败
王安是华人的奇迹。这种奇迹不仅在于他创立了美国最优秀的公司之——王安公司，也在于他培养出了很多优秀的企业家。比如目前领导思科公司所向披靡的首席执行官钱伯斯，就是从王安公司培养出来的。
1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的文字处理机——1200型文字处理机。到1978年，王安公司已经成了全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20亿美元。在1985年《福布斯》“美国400名最富有的人物”名单上，王安位居第8.
文字处理机是计算机走向PG的关键一步。然而，王安本人却不怎么看得起PG，对苹果等公司在PG上的努力不屑一顾。所以，当PG很快成长起来，并把王安赖以生存的“2200型”和“文字处理机”挤出市场后，王安如梦初醒，立即予以反击。很快，王安就生产出了性能可靠、速度超过IBM产品3倍的PG，他又赢了。
既然技术潮流中王安赶上来，在人才方面王安更是精英云集，那么王安公司又输在哪里呢？毕竟，王安公司最后的结局是：1992年宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的43美元跌到75美分。
王安24岁赴美，在应聘IBM时备受侮辱。王安组建公司后，很重要的目的之一，就是想改变华人在美国的形象。这种自尊与复仇心理既体现在他坚持用中国名字命名公司，也体现在他的管理方式上。
众所周知，王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科尽管才华横溢，但却相处得并不好。王安不仅没有设法通过战略设计与制度安排，将他们统一在公司的战略目标下，而且让他们各自负责一个项目，鼓励他们三人相互竞争，王安从这些项目先反映最好的新产品投放市场。
同样，为王安成功立下汗马功劳的约翰·卡宁汉，很受王安的器重，成为唯一一位王安家族之外能影响王安决策的人。卡宁汉之所以被重用，除才华外，最重要的是他对王安的要求总是洗耳恭听，也从来没有对王安的领导位置提出过挑战。当时很多人都认为，卡宁汉是能够引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没被推上至高宝座原因很简单：他不是王安家族的成员！
在这一点上，王安坦然对媒介说：“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”1986 年 1 月，王安任命36岁的儿子王列为公司总裁。
年轻气盛的他提出了很多创造性的主张。比如，他让考布劳三人统一思想，停止开发那些互相之间不能匹配的产品。他认为，计算机和办公自动化未来的出路在于系统化，在于整个系统互相配合和补充，而不在于单一产品的功能。
他的想法受到了公司不少人的拥护。然而，王列哪里有他父亲那种个人权威与管理能力？1984年斯加尔决定离开王安实施室。1985年，考尔科也离开了王安实验室。考布劳、斯加尔、考尔科三人可以说是实验室的三根支柱，他们为公司带来了几十亿美元的利润，然而他们三人都离开了。与其说他们是因为受不了王列的工作方式而离开，不如说他们只能在王安这种“强人”领导下才能相安无事。
“富不过三代”，这是压在中国企业家头上的一个历史宿命。王安之败告诉我们，如果接班人成为公司掘墓人，那么这种宿命很可能是在公司兴盛的时候就已经注定了。而目前正红的那些著名企业，有多少能够摆脱这种宿命？取决于他们的领导人今天所做的一切！你选择了什么，你的未来就是什么！
案例四 精密小型机械制造企业也能追求卓越——简述中英合资成都五牛科技有限公司的卓越绩效管理理念
在成都高新区科园三路8号，有一个现代化、花园式的小型制造业企业——成都五牛科技有限公司。
五牛科技是由英国宏福投资有限公司和成都五牛科美集团公司于 1999 年共同投资50万美元组建的中外合资企业。如今已成为拥有180名员工、占地20亩、资产已达4 200万的国家高新技术企业、成都市优秀外资企业、高新区纳税大户。
五牛科技从日本、美国、德国、意大利引进了数控加工中心、冲片中心、自动化焊接生产线，主要生产中央空调的末端设备，如组合式空调机组、柜式空调机组、风机箱、风机盘管、风口、风阀等。
5 年来，他们制造的产品已成功替代了同类进口产品，成为开利、约克、麦克维尔等中央空调知名世界品牌主机的配套产品。在省委办公厅、省人大办公厅、省政协、省高院、成都海关、英特尔、长虹集团、五粮液集团、成都可口可乐、昆明可口可乐、沈阳可口可乐、玉溪烟厂、成都卷烟厂、地奥集团、冠城广场、成都飞机工业公司、乐山菲尼克斯、丽都喜来登饭店、假日酒店、万豪酒店、九寨天堂、新世纪会展中心、双流国际机场等300个客户中，都有五牛科技的产品。仅成都高新国际广场A、B、C、E座、创新孵化园1＃、2＃、4＃楼、天府软件园7＃、8＃楼以及西区政务中心33.5万平方米的建筑均选用五牛科技的产品。
一个地处西部的小型制造业企业，为什么在短短的5年时间里，资产增长了10多倍？他们的秘诀是什么？因为他们有一个追求卓越绩效理念的管理团队。
建厂之初，第一任董事长全国“五一”奖章获得者龚锦华先生就提出了“追求完美不放松丝毫的改进，用户满意是我们最大的财富”的卓越绩效理念。第二任董事长谭汉锦先生又提出了“追求卓越、崇尚一流、快速行动”的工作方针。董事总经理林明先生则提出了“上善若水、天和恒信”的企业文化，组建了由MBA、工程硕士、高级工程师领衔的科研、生产、销售和管理队伍。
2000年他们就建立了ISO 9000质量管理体系；2001年开展了5S（整理、整顿、整洁、清扫、素养）管理；2002年实施了目标管理；2003年引入了ABC管理、ERP管理；2004年实行了OA（办公自动化）管理。2005年11月28日，国家生产许可证专家组在现场审查时，就公司严格的工艺过程控制和检验试验控制给予了较高的评价。在引入有形管理的同时，他们尤其重视无形的管理—企业文化管理。他们既遵循道家的“上善若水”、也实行兵家的“有令禁止”，党支部、工会、团支部、QC 小组充分发挥了非行政组织的作用。管理学之父彼得·德鲁克说的一句话在这里得到了真正的体现，他说：每一次管理的成功都是管理者的成功，每一次失败都是管理者的失败！一个重视团队的人、为成果负责的人，不管他职位多么卑微，仍属于“高层管理者”。
案例五 以绩效管理控制建筑工程施工过程——华西集团四川省第六建筑有限公司第二分公司过程控制中的价值实现
建筑工程项目是一种特殊而又复杂的产品，其施工过程控制是价值创造过程的关键，而工程质量目标的实现，须通过过程控制的价值链的管理来完成，同时过程控制必须满足或超越顾客期望。以华西集团四川省第六建筑有限公司第二分公司承建的四川省国家税务局综合业务楼工程为例，来介绍卓越绩效管理如何控制建筑工程项目施工过程。
四川省国税局工程投资为1.5亿元，建筑面积4.4万平方米，地下两层，地上二十二层，建筑物高度108米，项目经理周宗彬针对工程项目特点和业主需求，从项目部的愿景、使命、价值观到工程管理目标和过程规划，提出了“雕塑过程精品、再创鲁班辉煌”工程施工指导方针，遵循PDCA循环，具体采取以下方法：
（1）工程施工由项目经理负责，协调施工、材料、预决算、质检、劳务等职能部门负责人，成立绩效管理专门班子，独立负责制定绩效管理方案，并报送分公司备案。
（2）由项目经理牵头制定工程质量所要达到的工程管理目标，包括工程质量目标、环境、安全、工期、成本等管理指标的具体规划与推进步骤，逐层分解控制，控制指标分为两大类：成本利润绩效管理类，质量、安全、工期考评类。
（3）将所有考量指标分解到责任人，每月报送绩效报告，包括完成两类绩效目标的具体推进手段，目标完成进度表，并及时反馈上期末未达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠正措施。
（4）各职能人员根据各自特点制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节在报送报告中明确对具体责任人的改进方案。
（5）作业链的下一环节即上一环节的“顾客”，对上一环节部门的评价由下一环节给出，如施工部门的顾客由质检部门给出，材料部门的顾客由施工部门给出，质检部门的顾客由相关方的监理单位给出，即职能部门的顾客得分由各直线部门给出。
（6）根据工程项目的特点和难点以及设计变更，及时调整具体专项施工方案，保证战略推进步骤，如：在该工程中针对“H”型钢骨砼施工技术的难点，成立专门 QC 小组进行攻关，确保工程质量目标的实现。
（7）根据市场变化及工程出现特殊变化导致指标的异常变化，与分公司管理部门协商，确定当期修正评价指标。
（8）对质量、安全、工期管理类考评类指标，在施工过程顾客满意度指数测评问卷调查中分解展开，由业主、监理等直接顾客进行打分、评价，形成顾客满意度测评体系，纳入绩效管理过程考评，并持续改进。
应用卓越绩效管理的控制方法，该工程仅“H”型钢骨砼柱一项节约成本76.7万元，该成果已荣获了全国、建设部优秀 QC 小组活动成果，同时，基础底板大体积砼（约4 000m3）无一裂缝，工地评为“四川省安全生产文明施工标准化工地”，该工程荣获成都市“芙蓉杯”优质工程、四川省“天府杯”优质工程金奖，现拟推荐为国家“鲁班奖”建筑工程评选。
案例六 战略管理：现代企业成长的有效模式
四川金郁金科技开发有限公司是实施战略管理发展，建立起来的一家现代高新技术企业，从项目的论证、选择到发展战略的制定、实施和控制，其运作手法和成长经历都具有一定的典型意义。
一、项目论证
2001 年，“川产道地药材郁金（姜黄）的系统研究与产业化开发”项目经过近一年的系统考察和论证，得出四点理由支撑该项目的启动：
1.理论基础：现代药效学研究，在郁金（姜黄）的传统应用功效基础上，极大地挖掘出了其潜在的药用和保健价值，拓宽了郁金（姜黄）的应用范围和领域，为郁金（姜黄）的产业化开发奠定了药效学理论基础，并展示出了广阔的市场前景。
2.技术基础：现代制备工艺和技术，为郁金（姜黄）产品的系列、深度开发提供了必要手段，其精度和质量水平足以适应现代食品、医药、化工等多领域对郁金（姜黄）新产品的开发生产之需。
3.资源优势：郁金（姜黄）在川产道地药材中的重要地位和丰富的资源优势，将为郁金（姜黄）的产业化开发提供源源不断的原料保证。
4.国外启示：郁金（姜黄）是日本人民最喜爱的传统健康食品之一，是日常生活中不可或缺的必备健康品；郁金（姜黄）在欧美、东南亚等地，也逐步受到当局和消费者的重视和推崇，并进行了大量的深入研究。国内在郁金（姜黄）的研究与开发方面明显滞后。需加快研发，尽快赶上发展需求。
二、战略规划
2002年，“郁金（姜黄）的系统研究与产业化开发”项目正式启动，经过深思熟虑，项目运作方确定了具体的发展战略。
（一）发展思路：以资源和科研优势为依托，采用郁金（姜黄）的系统研究和产业化开发两条腿走路，同步推进、滚动发展，用3～5年时间初步搭建了一条集研发、种植、加工、生产、销售于一体的产业链。
（二）战略目标：立足于高起点、高投入、高科技含量，依靠现代科技手段，开发郁金（姜黄）标准提取物、健康食（用）品和基于郁金（姜黄）的中药新药三大产品序列，打造郁金（姜黄）规范化种植、郁金（姜黄）原料供应和郁金（姜黄）系列制品三大核心基地。
（三）推进路径：研发与生产齐头并进，以研促产、以产带研；按提取产品、健康食品、医药制品的顺序，次第推进；走产业经营与资本经营相结合的道路，将资源优势和资本优势转化为产业优势。总体战略布局如下：
三、战略实施
2002年正式启动一期工程即标准提取物生产基地建设项目，同时启动三大序列产品的研究与开发工作。
1.生产基地：2002 年 4 月“四川金郁金科技开发有限公司”正式成立，2004 年 5月，一期工程——提取车间建成并投入试运行。公司郁金（姜黄）的生产规模在全国首屈一指，是中国最大的郁金（姜黄）产品生产企业。2006年3月，公司一举通过“全国工业产品生产许可证办公室”审查组的现场审查验收，成为全国食品添加剂行业首批通过该项认证的企业。
2.产品开发：与四川省中药研究所结成战略合作伙伴，共同实施产品的开发研究。2004年初研究完成了包括姜黄油树脂、姜黄浸膏、姜黄油、姜黄素等标准提取物在内的整套制备工艺，2004年1月9日首个睡眠类保健食品“欣泰胶囊”获得国家食品药品监督管理局注册批件（批准文号为国食健字G20040028），2004年4月两个6类新药为国家食品药品监督管理局正式受理（受理号分别为X0401763、X0401767），进入临床审批程序。另有5个针对降血脂、减肥、美容护肤等方面的保健食品类新产品，1个一类、3个二类、1个三类重要新药正在开发中。2003年7月，“川产道地药材的系统研究与开发”项目一举中标，被列入四川省科技厅重点科研项目。
3.种植基地：2003年初与崇州郁金协会签订了建设200亩郁金（姜黄）种植基地合作协议，严格按照 GAP 的操作规范和质量标准体系要求，打造郁金（姜黄）GAP 科技示范基地。2003年8月，四川省科技厅正式命名四川金郁金科技开发有限公司为“崇州郁金（姜黄）药材规范化种植科技示范区”支撑企业。
4.产品面市：2005年郁金（姜黄）提取系列产品正式推向市场，姜黄素、姜黄粉、姜黄浸膏等传统产品以其良好的品质、合理的价格，迅速占据了国内市场的半壁江山。特别是姜黄素产品由传统的90%纯度提高到了95%以上，填补了国内空白，成为市场中供不应求的抢手货。同时，针对行业不同需要，适时开发出了酱腌菜专用姜黄色素、饮料专用姜黄色素、鸡精专用姜黄色素、方便面专用姜黄色素等个性化特征明显的高端产品，受到了业界和客户的广泛关注和好评。
通过有效的战略分析、战略选择、战略实施和战略控制，四川金郁金科技开发有限公司围绕“川产道地药材郁金（姜黄）的系统研究与产业化开发”项目的运作，从郁金（姜黄）标准提取物的加工生产切入，逐步开发生产健康类食（用）品，直至向中医药领域挺进，战略思路明确、推进路径清晰、基础工作扎实，取得了各级地方政府的高度重视和大力支持，正在按既定的发展战略循序推进，并逐步成长、发展、壮大起来。
案例七 塑造知名品牌，追求卓越经营——前锋集团的名牌战略之路
一、公司介绍
创建于1958年的“前锋”（原电子工业部的“766厂”）是我国最早研制和生产电子仪器的大型军工骨干企业，也是我国最早生产燃气快速热水器的“四大家族”之一；继2002年荣获“中国名牌产品”称号后，2005年“前锋”商标被认定为“中国驰名商标”。
前锋四十八年的发展历程，经历了以电子测量仪器为主的计划经济时期和以军工技术与燃气器具市场经验相结合的军民协调发展的市场经济时期，2001年通过所有制改造成立成都前锋电子电器集团股份有限公司，是省、市重点优势企业和高新技术企业，现已发展为拥有七个子公司的企业集团。
2001年，响应成都市东调号召，在成都市高新技术产业开发区兴建占地200亩的前锋高新技术产业园，总投资约1.2亿元，建筑面积43 000m2，并技改投资2 000万元新建两条军标线、两条燃气热水器生产线、一条IC卡水电气表生产线、一条税控机生产线和进行温度、环境、运输等试验的实验室，2003年4月18日前锋园正式投产，前锋人开始了波澜壮阔的第二次创业。
二、管理改革
根据对社会经济发展的分析和预测，前锋集团实施了一系列经营管理改革。本着“精简高效、稳健发展”的原则，按照专业分工要求进行组织机构调整，先后设立了电子公司、机械公司、电子科技事业部、电子应用产品事业部、暖通公司、热交换器公司、实业公司，各个子公司遵循相关多元化原则自主经营，在各自的领域专心、专注、专业地向纵深发展，在市场机制下互相协调、互相渗透、共同发展；陆续修订完善了一系列的基本管理制度和专业制度，在生产、销售、物流和财务管理体系引入了ERP系统，实施信息化管理，快速响应市场。
实施人才战略，以人为本打造精英队伍。全面疏理岗位并进行职位分析，确定岗位任职要求，因事设岗、因岗选人；完善人才考评体系，定期开展能力、素质、经验、业绩和态度的全方位考核，正确评估人才，建立公平公正的人才竞争和流动机制；重塑员工培训体系，组建内部培训讲师团，有计划地开展岗前、岗位和专业培训相结合的多方式培训，提高员工综合素质；营造重知识、重人才的氛围，推进员工与企业共同成长的职业生涯规划与管理，逐步打造一支支撑前锋快速、稳健发展的精英队伍。再造企业分配体系，推行与市场接轨的以业绩为主导、员工同企业发展紧密联系、共担风险、共享收益的新型分配机制，充分调动员工积极性，发挥其潜能，实现员工价值最大化。前锋集团通过实施人才战略，以“环境留人、待遇留人、事业留人”，多渠道地吸纳人才，三年来先后从业界招聘多位职业经理人充实到市场、策划、开发、管理等岗位，组成前锋特色的精英团队，推进前锋快速发展。
三、市场网络建设
产品的丰富推动市场竞争日益加剧，前锋加大力度进行渠道建设，现已逐步建成家电连锁卖场、综合性卖场、专卖店、个体经销商、建材超市、煤气公司等多渠道并存的营销网络，网点达到500家以上。公司适时调整实施“坐镇西南，进军全国”的经营战略，通过大型的“王者归来”宣传推广，终端形象和产品展示、一地一策促销和优质的产品组合，全面提升了品牌知名度和美誉度，先后在华北、华中、华东、西北建立了15个办事处，增加近200家经营网点，并加强了与国美、苏宁、永乐等新业态大型连锁卖场的合作，销售业绩大幅攀升。
全面整合市场资源，强化服务管理。一如既往地贯彻“用户至上”原则，以高度的责任感、扎实的作风、专业的技术和精益求精的精神打造服务优势，推进服务体系的完善。在公司本部和各大中心城市建立了“客户服务中心”，依靠业务骨干服务于当地用户、支援各服务网点并以点带面呈网状辐射周边城市和各服务网点；在二、三级市场依托有实力的特约服务商建立服务网点，负责当地及周边地区的咨询、安装和维修服务。目前在地、县以上城市已建立了500多个特约服务网点，省外新增服务网点近200个，服务网络覆盖率达到99%。用户的服务要求均可通过当地的服务网点或“800 886 9999”全国咨询、服务免费热线提出，公司就近派员及时提供优质的安装、维修服务；确保一年365天都能在市区24小时、市郊48小时内响应用户的服务要求。
在不断拓展营销网络和提升服务能力的同时，公司加强了营销和服务队伍的建设，引进行业精英，整合团队，加强和健全培训、监督考核机制，提高素质，全面提升战斗力和凝聚力，推进市场网络持续、稳定地拓展。
四、技术优势
20年来前锋人秉承军工技术持续开展技术创新，凭借雄厚的科研开发、专业生产实力和经验，打造行业技术先锋，不断提升行业标准，推动产业升级换代。继原“12项行业第一”后，三年来前锋人率先推出“无铅环保、四季分段节能、零水压启动、无线遥控”等产品，2004年利用无氧紫铜新材料、变频和通讯新技术、记忆和学习的人性化智能科技开发出新一代安全、可靠、节能、环保、舒适、方便、智能、时尚的燃气热水器，再树“8H”行业新标杆；今年利用新技术开发了自发电燃气快速热水器，现已通过澳大利亚“五星级节能环保标准”的测试，正在准备批量生产出口澳洲。
作为中国燃气用具行业的技术先导型企业，前锋雄厚的科研开发实力源于公司源源不断的投入，目前拥有50多名优秀的研发人员，配备有先进的开发设施和现代化的实验室，每年研发经费占销售收入近10%，一流的人才、一流的环境和一流的管理使得公司每年都有多项技术专利诞生，在燃气领域已拥有“磁控水动开关、分段点火式燃烧、多功能燃气控制、分体式户外型”等10项专利技术，目前正在申报6项技术专利。前锋一直领跑在燃气热水器行业的最前列，在业界被广泛认可，现是中国煤气协会应用学术委员会成员和燃气行业协会理事单位，也一直是《家用燃气快速热水器》国家标准主要起草单位；在制定容积式和双功能燃气热水器国家标准时，前锋企业标准也发挥了重要作用。前锋的技术优势引来了国内外多家著名企业的合作，现已成功与国内著名家电企业合作，共同发展燃气快速热水器高端产品，另一环保产品已被国外知名厂家锁定，正在洽谈合作事项。前锋人正在全力发挥技术优势，应用数字、网络、模糊技术开发智能化、多功能、多品种、多系列产品，服务于国内外千百万消费者。
五、品质保证
四十多年的发展历程中前锋人坚持不懈地贯彻“质量生命”观念，坚持走质量效益型发展道路。2002年通过了ISO 9001：2000版质量管理体系转版认证，今年通过ISO 9001和ISO 14001的整合管理体系认证，不断改进公司管理体系；近三年来先后在产品开发、供应商管理、生产过程、检验控制、服务保证等方面开展流程优化、标准细化工作，结合公司资源整合，全面推动精细化管理，促进管理体系的高效运行。
新品研发“优生”机制。建立了项目组单元设计评审、开发部关键特性和接口评审、公司项目论证、整体方案和正样定型评审的三级评审机制，通过在产品设计不同阶段和层面的评审，尽可能地减少设计缺陷。在设计的过程还要对整机和主要零部件进行多重试验，包括全性能试验和模拟使用环境、极限条件的适应性试验，温度、潮湿等环境试验和运输振动、耐久等多方面的可靠性试验，全方位考察产品的可靠性。新产品在批量投放市场前，还要进行小批量试生产后送“第五车间”（公司征集的试用用户处）在实际使用环境中让用户检验、评价并提出挑剔性的意见，再回到实验室改进完善后才定型鉴定，之后才可批量投放市场。正是前锋特色的研发程序确保了产品的“优生”，多年来一直为用户所钟爱。
产品制造“优育”机制。严格控制零部件质量，采购前对供应商的资质、生产和质量保证能力进行考察、评定，再经过小批量试用合格后才能批量采购；采购中对入厂的零部件进行抽样检查和使用的直通率统计，同时不定期进行现场“飞行检查”；每季度对供应商进行供货业绩考核，督促其稳定提高供货业绩。严格实施过程监控，每批产品必须经生产前的首件检验、生产过程的每个工序自检和互检及关键质控点的重点控制，装配完成后经过逐台调试和检验合格，在包装前后还要由专职质量人员进行抽样监督和开箱检查合格后才能入库交付。正是前锋人的精益求精，保证了零部件上线直通率达92%，产品一次交验合格率达99.5%，产品实物质量连续15年国家及各省市监督抽查均合格。
市场服务“无忧”机制。公司通过全面推行实保制将全国各特约服务网点纳入公司的服务网络进行统一管理，实施同样的服务标准；并通过用户验收签字认可和服务网点电话回访、公司本部“回访中心”跟踪验证、公司质量部门抽样监督的三级回访监督机制，考核各网点服务绩效，督促各网点每次都能按同样的标准提供热情、温馨、及时、周到地实施优质服务。正是公司不断提高服务标准，致力于提高服务质量，多年来公司的服务一直得到用户好评，先后多次被评为“全国优质维修服务网点”、“全国用户满意服务”等荣誉称号。
公司在不断进行质量管理体系制度创新的同时，还有计划地进行技术改造，“十五”期间已投资700多万元改造了正温老化实验室、正负温试验室、跌落试验和运输振动台等环境和型式试验设备，增添了用于烟气测试的氮氧化合物分析仪及遥控器试验的频谱测试仪等检测设备；自主研制在线监测的气体泄漏测试仪、负荷综合测试仪及耐久性能试验仪等专用调试、检测设备；新添置了计量检测设备，建立17个参数的溯源标准，6105校准实验室是西南地区最大的无线电校准实验室，保证了量值的准确溯源；不断推进办公自动化和信息化，建设信息网，分批更新了开发、生产、服务等部门现代办公设备，并配置了ProE、印制板、电路分析等开发工具软件和客户服务管理软件；今年导入ERP管理系统，在生产、市场、物流和财务系统推动流程化管理，更快响应、服务于市场。
多年来前锋人一直坚持以市场为导向，抓质量、创名牌，走质量效益型发展道路，以一流的技术、一流的产品和完善的服务树立起前锋形象，以推动行业科技进步、引领消费潮流为己任，利用技术进步和规模扩张降低成本，通过技术创新与管理创新，积极倡导高水平竞争氛围，与业内优秀公司一道肩负起提高全行业发展水平的重任。经过前锋公司全体员工的共同努力，“前锋”牌系列产品连续五届被四川省人民政府授予“四川名牌”和“四川著名商标”称号，在2002年9月被国家质检总局授予“中国名牌产品”称号后，先后荣获了“全国用户满意产品”、“全国用户满意企业”和“全国质量管理先进企业”的称号，“前锋”商标于 2005 年被认定为“中国驰名商标”；2005 年公司又导入《卓越绩效评价准则》，引导企业追求卓越，巩固“中国名牌产品”称号，争创世界名牌。
六、发展规划
公司在建设高新技术产业园的同时，对硬件设施进行了技术改造，通过一系列经营管理改革，逐步形成了前锋特色的系统竞争优势；现公司正以“做世界知名品牌，创国际一流企业”为目标，进行资源整合和战略调整，不断提升集团的核心竞争力，参与国际市场竞争，按专业分工在涉足的领域纵深发展，在军工方面跟踪国内外电子测量和通信网络的前沿技术，继续服务于国防科技事业；在应用产品方面利用军工技术、电子信息、人工智能、自动化等新技术发展以税控收款机、家庭能源智能管理系统为代表的电子应用产品；在家用产品方面应用人工智能、模糊、数字网络及绿色环保等新技术和新材料重点发展以燃气热水器为代表，包括燃气灶具、吸油烟机、消毒柜等的整体厨卫产品，同时发展集热水供应、采暖制热为一体的中央供热中心，并逐步涉足燃气烤炉、燃气咖啡壶等休闲产品，打造中国厨卫生活电器第一品牌。同时，整合集团市场资源，加速国内市场网络建设，扩大市场覆盖面，并重点突破国际市场，构建一个高效的国内国际市场网络，塑造世界知名品牌。
