平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
平衡计分卡的内容包含以下四方面：
（1）顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。“如何为顾客创造价值”这是公司的首要任务。公司如何以顾客为导向进行运作已经成为管理层首先考虑的问题。平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应该能够反映真正与顾客相关的因素。顾客所关心的四类事情包括：时间、数量、质量和服务、成本。对于企业来说，应该明确这些方面所应该达到的目标，然后把这些目标转化为指标。顾客方面体现了企业对外界变化的反应。常见的顾客指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等等。
（2）内部流程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题。以顾客为基础的指标十分重要，但是优异的顾客绩效来自组织中所发生的流程、决策和行为。管理者需要关注这些使公司能满足顾客需要的关键的内部经营活动。内部流程方面的指标应该来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括影响循环期、质量、员工技能和生产率的各种因素。
常见的内部流程指标包括：生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。
（3）创新与学习方面：其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？”这一类问题。以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。但是环境和竞争要求公司不断改进现有产品和流程。只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能够发展壮大，从而增加股东价值。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。
（4）财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等。
平衡计分卡中的所谓“平衡”是指体现在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程／学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。
平衡计分卡的运用
1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡计分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的计分卡。在美孚石油公司，平衡计分卡逐步成为个人计分卡的模板。“美孚的某个大集团正在从事个人计分卡的工作，并取得了显着的成效。”该公司营销和提炼部专家Edward T.Lewis说道。
第四节 绩效评价的方法
一、绩效评价的方法
尽管绩效管理的思想日益得到重视，但是在这个循环的过程中，如何进行绩效考核，即如何就员工的绩效表现进行评价，依然是绩效管理的重点和关键。绩效考核在整个绩效管理循环中发挥着重要作用，没有绩效考核，也就没有考核结果，也无法对员工过去的绩效表现进行总结，发现过去工作中存在的问题，以及找到改善绩效的方法。
明确绩效考核的重要性，有助于员工和管理者正视绩效考核，并以积极的态度参与这项工作。另外，绩效考核是与组织的战略相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为导向到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
绩效评估的方法根据所使用的标准不同，可以分为三类：相对评价法、绝对评价法和描述法。其中相对评价法又称比较法，是指进行员工与员工之间的比较。绝对评价法根据比较的对象不同，又可分为量表法和目标管理法。其中量表法是指将员工的行为和客观标准的比较，而目标管理法进行员工和客观目标的比较。通常情况下，企业对各类人员的绩效评估，往往是上述几种方法的组合。
（一）相对评估法
对很多人力资源决策来说，最基本的问题通常是：“假如我们必须裁员，那么我想知道在我们这个群体里谁是工作绩效最差的人，谁是工作绩效最好的人，谁应该重新培训，谁应该被分配特殊任务。”对此类决策来讲，运用相对评估法是恰当的，它最终产生的结果是按工作绩效由高到低排序的员工名单，据此可以做出精简组织、人事调整的决策。
相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。排序的主要方法包括简单排序法、交替排序法、配对比较法和强制分布法，其中最常用的是强制分布法。
1.简单排序法
在简单排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。这种绩效排序仅适用于小企业，当企业员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难，另外，当个人的业绩水平相近时也难以进行准确排序。
2.交替排序法
如果要进行绩效对比的员工比较多，主管给员工绩效进行依次排序就会比较困难。这时，可以应用交替排序法。具体做法是：第一步是把最好的员工列在名单最前面，表现最差的员工列在名单最后面；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单第二位，把表现最差的列在名单倒数第二位……这样依次进行，主管不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成，排序名单上中间的位置是最后被填入的。
3.两两比较法
两两比较法指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工与任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。这种方法较之排序法的优点在于：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。
4.强制分布法
在这种方法下，主管事先确定若干绩效等级和相应比例，然后按照每个人的绩效情况强制列入某一等级。在这种方法下，绩效评估结果不再着重于具体排序，而着重于每个人的绩效等级。不少跨国公司采用了这种方法。
这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
从以上介绍的四种基本的比较方法可以看出，相对评估法的优点是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效考核法有效地消除了某些评定误差，如避免了考核结果过于一致的情况。当然相对评估法也有几个缺点：首先，因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。其次，相对评估法没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为；最后，公司用这样的方法不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较，比较常见的例子如：A部门排在第六名的员工可能比E部门的第一名做得更好。
（二）量表法
简单地说，量表法就是将考核内容分成若干维度，再将每一维度划分为几个不同的等级，主管根据被考核者实际绩效表现情况对每一项目进行打分，并把各项得分相加，即得出每个人的绩效分数。具体来说，量表法包括以下几种不同的考核技术。
1.图尺度考核法
图尺度考核法也称为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估，这种方法的关键在于评价等级说明。
图尺度评价表开发成本较小，适用于组织中全部或大部分岗位。但这种方法的主要缺点是不能有效地指导行为，也就是说，评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，评价等级的描述相对比较模糊和抽象，不同的人对于每一等级的理解存在差异，因而造成评估标准的不一致。
2.行为观察量表法
行为观察量表（Behavioral Observation Scales，简称BOS）。行为观察法是列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。
行为观察评估法并非评估被评估者做某项工作的水平或优劣程度，而是观察被评估者做某项特定行为的频度，设定与频度相关的分值。例如：一名营业员在一个月之内与顾客发生0次争执得5分；发生1～2次争执得3分；发生3～4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。这样，在每项行为方面评定分值的基础上，我们可根据实际需要将各个方面设定不同的权数，从而得出综合分。
行为观察评估法的突出优点是直接、可靠，被评估者更易接受反馈、提高自身绩效。但这种方法的缺点也是显而易见的，工作量很大，若观察的目标较多，则会出现较大的失误。
3.强迫选择量表法
强迫选择量表（Forced‐Choice Scales，简称FCS），是第二次世界大战以后由美国国防部开发研制的一种考评工具。主要着眼于尽量避免评估者心理因素掺入所造成的偏差。这种方法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成4～6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情形。有的单元中的每个句子看上去都只有褒义，但其中其实只有大约半数真正与所考评的维度相关；考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条对比选择，考核者必须从4～6句描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择1～2个。
强迫选择法的优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，考核者并不知道考核结果的高低。这种方法的缺点在于考核者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出的数据很难在其他管理活动中应用。
4.行为锚定评定量表（BARS）法
行为锚定评价量表（Behavioral Anchored Rating Scales，简称BARS），是由美国学者史密斯和肯德尔于1963年研究提出的。该方法利用特定的行为锚定量表来描述员工的行为和绩效，是传统的图尺度评价法和关键事件法（见本节后半部分相关内容）的结合。该方法一般需要先确定关键事件，再初步建立关键评价指标，然后重新分配关键事件，并确定相应的绩效评价指标，接着确定各关键事件的评价等级，最终才能建立起行为锚定评价表。
（三）目标管理法
目标管理法是由美国着名管理学家德鲁克于1954年首次提出来的。使用这种方法评价员工的绩效时，关注的不再是员工的态度，而是工作业绩，强调工作结果。它要求员工参与组织目标的确立，并参与讨论部门的目标，确定个人的目标。通过这种方法，能够使员工加强参与感和责任感，实现“自我管理”。
目标管理法要求管理人员与每一位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与员工共同审查其目标完成情况。要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。这种评价方法主要包括6个实施步骤：
（1）制定组织目标：制定下一年工作计划，确定公司相应的目标；
（2）制定部门目标：各部门负责人在了解到公司目标（如将利润提高20%）后，还要与其上级共同制定本部门的工作目标；
（3）讨论部门目标：就本部门的目标与下属展开讨论（部门全体会议），并要求员工初步制定自己个人的工作目标；
（4）对预期成果的界定（确定个人目标）：部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标；
（5）工作绩效评估：部门负责人对每一位员工的实际工作绩效与他们事前商定的员工个人工作目标进行比较；
（6）提供反馈：部门负责人与下属员工一起讨论和评价员工在目标实现方面所取得的成就。
