但在既有的一些项目实践中，外来辅助者因为没有正式权威，影响力显得有限。他们的处境总是有些尴尬——他们的服务费是由所辅助的客户支付的。Conger就站在辅助者立场上抱怨，如果辅助者挑战得太厉害会影响自己的雇佣；他们通常被要求解决非常困难的问题，却不给他们提供什么资源和正式权力；他们常常成为领导力发展项目失败的替罪羊。当组织能准确认识辅助者的作用时，才会采取一些预防措施避免各种负面情况的产生。
总之，一个组织应当具有整体的、系统的眼光，促使、调动组织的各种利益相关者提供适当的评估、挑战和支持，推动领导力发展项目的有效实施。
6.后续强化与支持
卓有成效的领导力发展项目通常都为参加者提供一系列后续强化和支持，以保证参加者在项目中学习到的知识和技能能够有效地运用到实际工作当中。如果没有后续强化，没有对所学内容的反复实践应用，学习迁移是很难产生的，领导力发展项目所预期的发展与变化也就不会发生。因此，对下列事项的后续强化与调查十分必要：项目参加者已经学到了什么，应用了什么，在应用所学内容时有什么困难，是否缺乏应用所学内容的意愿，需要哪些进一步的帮助等。
后续支持一般包括一系列的强化活动和跟踪调查。比如，很多组织把指导（导师制）作为一种重要的后续支持方式。测量评估也是重要的后续强化方式。如检查项目参加者是否一直在为实现应用目标而努力，评估行为变化，测量项目对团队和组织的影响等。其他的后续强化方法还包括：
定期召开项目参加者回顾会议，讨论对所学内容的应用情况、应用中的成功经验和遇到的困难等；定期辅导项目参加者制订进一步的发展计划。
后续支持不仅仅局限于教育性方法，还包括其他组织系统与领导力发展项目宗旨的匹配。激励系统、工作任务安排、绩效评估、报告关系和组织结构等需要进行相应调整，以支持领导力发展项目所预期的变化。只有当这些关键的支持系统与领导力发展项目的取向一致时，项目参加者才有动力、有能力去应用所学，从而促成预期的变革。Pernick指出，成功的领导力发展项目总是想办法把期望的领导者行为与组织正式人事系统联系起来。其通常包括以下做法：在职位描述中把期望的领导者行为作为关键成功因素；所设计的雇佣选择系统强调过去的成功领导和清晰的领导潜力；把领导作为领导者绩效评价的重要内容；为有效领导者创造有意义的奖励计划；定期、及时提供对期望行为的强化；不奖励那些没有动力的领导者。
联合信号公司和史克必成公司在后续支持方面做得比较好，它们都成功地建立了与领导力发展项目相匹配的多渠道的绩效反馈系统和职业晋升体系。为了确保不断变化的领导原则被付诸实施，惠普公司实行了一种严格的事后管理体系，该体系使用了一种商业跟踪和反馈的管理工具（Friday 5s）。在计划的总结阶段，参加者们被要求写出两个目标，以说明他们要运用所学内容在工作中达到什么效果。在接下来的一周里，参加者们被电子邮件不断提醒所设定的目标。每个参加者所定的目标都通过电子邮件发送到他们的管理者手中，这样就确保了管理者们能了解其下属所学内容以及想怎样把它们运用到工作中去。这个体系使得每个参加者的目标都清晰可见，而这样就有助于他们的同事分担其工作责任，并共同学习。
所有这些都在每个团队各自的“Friday 5s”网站上发布。公司还实行其他一些计划以更好地促进变革，防止这套体系失灵。
7.项目总体评价
对整个项目效果的评价是领导力发展项目的最后阶段，但评价并不仅仅发生在这个阶段。在整个项目设计和实施过程中，几乎每个阶段都涉及各种测评、反馈，从而使项目处于动态完善过程之中。评价的设计与实施和整个项目的设计与实施是同步进行的。而且只有两者同步进行，才能保证评价的意义（促进项目的改进与完善）和有效性。处于项目最后阶段的总体评价并不意味着一个绝对终点；通过评价得到的各种信息有助于下一轮项目的进一步改进。
对项目的总体评价事实上涉及上述各个阶段的实施情况及效果。关键的评价问题包括项目准备、实施和效果等各个方面的内容。比如，有关项目准备和实施的问题有：参与者们（个人和群体）是否对他们的发展型经历做好了充分的准备？各种发展方法的混合使用（如教室培训、行动学习、指导、工作任务等）是否足以让个人和群体在工作中实践新技能、新观点、新方式方法？个人或群体在实施行动计划时有没有遇到障碍？个人参加者在制订发展计划时是否让他们的经理参与其中？群体参加者有没有让他人来全程指导？
对项目效果的评价是总体评价中最基本的内容。效果评价一般是以最初设定的发展目标为基准的。可以在5个层次上根据预定目标进行评价：反应（层次1）、知识和技能的迁移（层次2）、实地行为转变（层次3）、商业影响（层次4）和货币性投资回报（层次5）。当然，在哪一个或几个层次上对项目进行评价取决于不同项目的不同预期。此外，在评价时也不能忽视了领导力发展项目所带来的非直接货币性无形收益，比如工作满意度的提高、组织成员之间交流质量的提高、团队工作的增强、人才流失率的下降和抱怨的减少等。这些无形收益能为组织绩效的提高作出重要贡献。最后需要注意的是，尽管一个发展项目的目标层次可能只是个人、团队或组织层面中的某一个层面，但是人们期望从发展项目中得到的效果可能不只限于其目标受众。组织领导力发展是多层次的，不管哪一个层次的发展都会影响其他层次，从而进一步影响整体的发展。不管某个领导力发展项目的发展目标定位在哪个层次，项目的实施必然同时引发对其他层次的影响，因此在评价发展项目的效果时，可以从个人、团队和组织多个层面进行考察。
在确定关键评价问题后，就需要运用合适的方法进行评价。需要根据不同类型的问题和不同的数据种类来选择不同的评价方法。而不同的组织往往在问题类型和数据种类上偏好会有所不同。因此，应该在考虑组织文化的前提下，确保合理地选择数据收集方法。例如：如果组织的文化不认同质量数据，就不要去选择用于搜集质量数据的方法。总之，需要综合考虑不同的问题类型、数据种类和组织偏好后再选择恰当的评价方法。组织最常用的评价方法是采访，核心小组座谈，项目结束时的评价调研，360度测评，对现有组织数据的搜集和分析，追踪具有发展性和组织影响性双重效果的项目（如行动学习计划），直接进行观察或就小组互动的应用做记录等。
讨论评价的内容与方法后，再看不同类型的评价在领导力发展项目评价中的运用。大体上可以把评价分为两类：总结性评价（summative evaluation）和形成性评价（formative evaluation）。所谓总结性评价，就是指评价某个项目与预定目标的匹配程度的方法。它通常被用来判断一个发展项目或过程是否应该继续下去。而形成性评价注重研究领导力发展项目是如何起作用的，又如何能更好地符合目标。这种评价关注的是怎样不断地改进领导力发展项目，其核心问题是“我们如何学习，如何改进”，而不是“过去做得怎么样”。在项目总体评价阶段，一般既采用总结性评价，也采用形成性评价。显然，进一步发展总是在清楚了解过去成效、缺憾的基础上得以实现的。
卓有成效的领导力发展项目的设计和实施是一个一体化过程。各个阶段环环相扣，形成一个有机整体。领导力发展项目的成功既取决于每个阶段的成功，也取决于各个阶段的协调与匹配。在设计和实施领导力发展项目时，要全面、系统地考虑各方面的因素，并利用持续的评价与反馈不断地改进项目的设计与实施。
三、案例分析：摩托罗拉GOLD——领导力发展项目设计与实施的程序范例
在组织领导力项目设计与实施方面，摩托罗拉在20世纪90年代中后期实施的GOLD（Global Organization Leadership Development Process）堪称程序标竿，GOLD在领导力项目设计与实施上的做法可以例证组织领导力发展项目设计与实施的一般程序和注意事项。
（一）GOLD在领导力发展项目设计与实施各阶段的实践
1.组织诊断
GOLD不是摩托罗拉公司既有领导力发展计划的更新或改进，而是立足摩托罗拉公司通信事业部（Messaging Systems Products Group，MSPG）1994年的战略需求而特别设计的。MSPG是摩托罗拉生产经营寻呼机产品的部门，1990—1994年，由于销售体系的全球化，MSPG经历了飞速发展，经营规模和地理分布发生了显著变化，预计在不长的时间内，将有70％的业务来自美国本土以外市场；到20世纪90年代末，公司在亚洲的寻呼机业务将翻一番。摩托罗拉公司人力资源部门预测，如果MSPG继续保持增长速度，未来几年，它将需要新增200名高级领导者。
