无疑，工作任务指派能够直接增进组织中的人力资本。人们从发展型任务中学会如何应对工作挑战，增强个人的认知能力；学会如何领导他人和尊重自己及他人，从而增进个人在情感及精神维度上的发展；而任务的执行是需要通过行动来实现的，因此必然促进个人领导力在行为维度上的发展。工作任务指派能否促进社会资本的增进，取决于个人在工作任务中的发展水平。如果个人能够在执行工作任务的过程中提高自己领导他人、尊重他人的水平，那么必然会改善自己与他人的关系，从而促进组织的社会资本的增进。如果在工作任务中得到发展的个人能在足够广的范围内和足够大的程度上改善人际关系，那么还有可能影响组织氛围，从而促进组织资本的增进。
（2）工作任务指派需要强化评估、支持要素
从发展型经历三要素来看，工作任务指派最丰富的发展要素是挑战。
工作任务指派包含着一定的支持要素。比如，给予某人发展性工作任务本身就可以看成是一种支持，因为这类任务是一个信号，表明组织相信他能成功应对挑战并从体验中学习，从而增强其自信，调动其学习的积极性。
不过，工作任务指派本身所包含的支持往往是不够的，尤其是当某些任务的挑战非常巨大时。因此，在很多情况下需要组织提供更多额外的支持。
评估要素是实施工作任务指派需要重视与强化的方面。在决定把发展型任务指派给谁的时候，应该加强对个人及组织的评估，以确保任务与承担者之间的匹配。不仅仅需要评估个人目前的长处、不足及发展需求，还需要评估组织的需求、组织的风险承担能力以及任务本身的重要性和复杂性等方面的内容。只有当一次工作任务指派包含了挑战、支持和评估的恰当组合时，才有可能使该项任务的发展潜力得到最大限度的发挥。此时的工作任务指派才堪称一种有效的领导力发展方法。如果在使用工作任务指派方法时，能够同时重视挑战、支持和评估三要素，做出必要的安排，将有助于培育一种以学习为目标导向的组织环境。形成以学习为目标导向的组织环境是增进组织领导力的重要途径，这种环境中的组织尤其重视理解和掌握新事物，于是善于创新应变。
（3）工作任务指派研究与实践对国内组织的启示
类似工作任务指派，当前国内组织也运用挂职锻炼（主要是党政部门采用）、轮岗（党政部门和跨地区经营公司均采用）、海外派遣（主要是涉外机关和少数国际化经营企业采用）等方法培养后备干部或经理人才。一些组织甚至有制度化规定，把挂职锻炼和多岗位任职作为领导人员提拔的硬指标。这些措施和制度安排体现出国内组织对领导能力实践性质的理解与重视。但是，对照英美学界对工作任务指派的研究和一流组织的实践，国内组织在强化这些方法的科学性（即有效性）方面，仍然有较大的作为空间。具体体现在以下几个方面：首先，挂职锻炼、轮岗、海外派遣工作经历应该具有更加明确、清晰的发展目的。就其本质，旨在实实在在地提高被派遣者领导能力。国外有效运用工作任务指派的组织一般不将参与相关项目作为人员提拔的前奏或条件。如果预设挂职锻炼、轮岗、海外派遣完成后即提拔，加之科学的评估等措施无法跟进，被派遣者心有旁骛，很难认真应对工作挑战，潜心从工作中的疑难情景学习。其次，发展型经历框架同样适用于提高挂职锻炼、轮岗、海外派遣的有效性。科学进步已经提供工具，将“压担子”这样的发展人的古老方法置于可以动态测评状态。要让挂职锻炼、轮岗、海外派遣真正具有有效性，进行全面的动态评估，并以评估为依据提供必需的组织支持是必要条件。更重要的启示是：除挂职锻炼、轮岗、海外派遣之外，对照工作任务指派的既有研究与实践成果，发展个人与组织领导力，国内组织为组织成员创造在岗学习与发展的发展型经历的空间广阔且更具意义。
6.建立关系网络
长期以来，“建立（非正式）关系网络”就是一条关于成功管理的主要建议。最突出的理由是：人际网络能够为人们提供更多的信息、专业知识、资源和合作机会——这些功能使网络具有显著的工具价值。自20世纪90年代以来，一方面，英美组织面临流动性增强、更加扁平和基于团队的结构、更加多元化的员工等新挑战，使得组织内外部具有发展作用的长期关系越来越难以获得；另一方面，组织成员又越来越需要、越来越可能与更多的人发生关联。这种情境刺激组织超越关系网络的工具价值，不仅利用其工具价值，还把它们看作获得支持和发展的来源。在这样的时代背景下，“建立关系网络”被越来越多的组织用作领导力发展的重要方法。
美国人事管理办公室把“建立关系网络”定义为：与能够在某人职业发展中提供帮助的人建立和发展关系。个人不仅仅依靠单个导师或目前的上司，他们一般都有一个关系网络可以依靠，以得到发展所需的支持。这些关系既可以是横向扁平的，也可以是纵向分级的；既可以是组织内的，也可以是跨组织的；既可以是持续的，也可以是专门针对一次具体的工作变化的；既可以是与具体工作相关的，也可以是与职业生涯相关的。
（1）“建立关系网络”中蕴含的发展要素
个人应该主动去与他人建立各种不同的具有发展作用的关系。在一个人的发展中，他人可以扮演许多不同的角色，如反馈者、对话者、咨询师和强化者等。但一个人无法扮演个人发展中所需的所有角色，也没人应该承担这所有的期望。即使有人在组织所安排的指导关系中和导师有着亲密的关系，导师也不可能满足此人所有的发展需要。因此，人们应该培育跨越不同情境的一系列关系。让自己广泛接触不同的观点与经历是重要的，太依赖于某个人会限制一个人的事业发展。
不难看出，在发展型经历视域下，“建立关系网络”包含着丰富的支持要素，这是它广受青睐的生命力所在。但“建立关系网络”挑战性不强，而且如果不加以设计，也缺乏评估的内容。因此，把“建立关系网络”同其他领导力发展方法结合起来使用，将会获得更好的个人及组织领导力发展效果。Higgins和Kram就指出，网络结构将影响同样作为领导力发展方法的指导关系中门徒的发展结果，因为跨越更多多元化小组的且相互更紧密相联的网络具有更大的发展能力。依据一些著名组织在领导力发展项目中推动“建立关系网络”的经验，当“建立关系网络”添加了挑战和评估要素，形成了挑战、支持和评估的恰当组合时，它们的发展潜力能够得到最大限度的发挥。
（2）“建立关系网络”的方式与案例
发展至今日，一些著名组织发起的促进关系网络建立的活动是多种多样的。在高级层次上，一种惯用的做法是国际机构召开全球企业高管参加的论坛。比如，安达信（Andersen）咨询公司举办的“世界组织执行官课程”就是一个为期五天的研讨会。该研讨会针对安达信全球合作伙伴的发展需求，为他们提供机会与世界各地各行业的高管人士会面并交流意见；研讨会旨在促进安达信的合作伙伴们增进他们的关系网络，创造出多赢的企业发展机会。再如，摩托罗拉（Motorola）副总裁学院所设课程的三个总体目标：给副总裁们传授公司独特的传统和文化；帮助副总裁探寻开发新技术和新业务的新方法；培育关系网络的建立。
另一种维持和强化关系网络的方式是让有着共同培训经历或工作经历的执行官们相互交流。这些群体可以定期进行午餐会谈或在线交流分享他们的共同挑战和机遇，其目的是非正式地、持续地运用他们的所学来应对当前的领导困境。另外，还可以设计一些活动使组织成员能够跨越组织内部的各种界限，建立起更广泛、更深入的关系网络。
Palus和Horth举了一个他们帮助某企业的一个部门“建立关系网络”的例子，对于有意运用这一方法的国内企业颇有参考价值。该部门是刚被这家企业兼并而来的，部门中的高级经理大多数互不相识。项目目标之一是围绕他们所面临的共同挑战形成人际网络。项目结束前的一次活动是召开一场“形成关系网络的会议”。会上，每个人在一张纸上写上自己的姓名，描述最新的挑战，写上能够向项目中同事提供的帮助和资源，以及面对共同挑战时，需要从同事那里获得的帮助和资源支持。这些清单被张贴在墙上。该团队花了大约一个小时形成网络、提供帮助、请求建议、把他们的名字写在他们可以满足的帮助需求旁边。会议结束时，项目参加者变得更为熟悉了，而且，会上形成的网络强化了之前两天活动中开始形成的关系。显然，要应对今天组织所面临的复杂挑战，无疑是个人还是组织，都十分必要有意识地促进关系网络的建立与维护。
（3）“建立关系网络”的综合价值
无疑，“建立关系网络”最显著的价值是直接增进组织社会资本。建立起各种跨越部门边界、组织边界和地区边界的关系网络，有助于组织成员超越正式组织结构与他人形成互惠的长期伙伴关系，这不仅为个人和组织获取更多资源创造了可能性，而且有助于组织成员与直接工作团队之外的人形成共同承诺。这些都是组织中社会资本增强的具体表现。当然，组织成员需要具备一定的动机、自我觉察能力、自我管理能力以及明确的发展目标，才能更好地利用关系网络中的各种机会。换句话说，要充分利用组织中的社会资本和促进社会资本的形成，需要具备一定程度的人力资本准备。组织中三种资本的发展是互为依托、相互促进的，组织成员在建立和利用关系网络的过程中，将提升自己的自我察觉、社会察觉与社交技能等能力，这也是“建立关系网络”的价值所在。
