聚焦战略
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聚焦战略：战略中的根本战略
聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买群体提供特殊的产品或服务。
世界竞争战略大师迈克尔·波特总结企业竞争战略主要有三种：总成本领先战略、聚焦战略、差异化战略。波特指出，通过聚焦战略，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化战略，或者为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。采用聚焦战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。
从这段论述中，我们不难看出聚焦战略的强大魅力，它不只是企业三大战略之一，而且可以自然生成总成本领先优势和差异化竞争优势。
管理大师德鲁克对于聚焦战略的阐述是：没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才，它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。
同样，杰克·特劳特也指出，所谓战略即聚焦。
说到聚焦战略，它从来就不是一个陌生的概念，也不是一个新鲜概念，通过聚焦而成就一番事业，是看似最普适但又最本质的成功之道，是成功的唯一捷径。
中国流传的民间谚语同样暗含着聚焦原理。民间谚语之所以能流传数千年，就是因为它们用大白话阐释着一个个深奥的大道理。下面这些谚语从不同角度说明了聚焦战略的重要性：
贪多嚼不烂；
一招鲜，吃遍天；
千招会不如一招绝；
一马不配两鞍，一脚难踏两船；
莫学灯笼千只眼，只学蜡烛一条心；
人心不足蛇吞象，世事到头螳捕蝉；
一手捉不住两条鱼，一眼看不清两行书；
……
以上的谚语，从不同角度透射了相同或近似的哲理，就是做人做事不可贪多求全，换用一个词来说就是——聚焦。
国家建设、企业经营、品牌打造又何尝不是这个道理？
牛根生说：“蒙牛聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕。”全心全意，心气及力量聚焦一处，成就蒙牛品牌跑出了火箭的速度。
马云说：“企业也罢，人也罢，做到了一定程度，重要的不是把握机会的能力，而是拒绝机会的能力。”勇于拒绝，聚精会神，让阿里巴巴和淘宝网名扬四海。
董明珠说：“坚持，不顾一切地坚持。”心无旁骛，坚持到底，终于坚持出了一个格力空调帝国。
王石说：“人要学会做减法。”不贪婪、不求全，企业经营做减法，品牌业绩成倍加，万科终成为笑傲江湖的地产大佬。
茅理翔说：“我们不做别的，就做厨房领域，而且要做最高端的，要卖得贵，更要卖得好。”不做别的，只做自己擅长的，让方太成为中国厨房领域影响力最大的品牌。
乔布斯认为成功最重要的就是简单和专注。无独有偶，巴菲特和比尔·盖茨在谈及自己的成功时，也都把“专注”作为最关键的要素。
一个人、一个品牌、一个企业甚至一个国家，财力、精力、时间等资源永远是有限的，以有限资源追逐更多目标，就是穷折腾、瞎鼓捣，只能落得竹篮打水一场空。
聚焦经营无往不利，贪多求全命运堪忧。
聚焦、聚焦再聚焦，专注、专注再专注。一个人一辈子做一件事，就很了不起。
顶尖高手都懂得修炼独步武林的绝招，但是高手们都知道，修炼绝招靠的不是什么复杂的招法，而是把一个简单招法练到极致。这就是聚焦的魅力。
我们可以看出，通过聚焦走向成功是颠扑不破的真理，是永恒的成功之道，也是打造产品自动营销系统的终极心法。
那么，具体到企业营销，该从哪些方面聚焦呢？下文将一一阐述。
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品类聚焦
战略聚焦的第一步就是品类聚焦。品牌的背后是品类，所谓强势品牌，就是成为品类的代名词，成就品类的权威，进而赢得品类话语权。
要做到这一点，就必须聚焦品类，在自己专注的品类领域形成绝对竞争力。
大家都知道绝对竞争力的重要性。没有绝对竞争力，企业很容易在竞争的海洋中被淹没。几乎每个企业都在呐喊，要打造自己的强势品牌，殊不知，成就强势品牌的前提就是品类聚焦。没有品类聚焦，就没有强势品牌。
提到强势品牌，就不得不谈起一个老生常谈的问题，就是如何来认识品牌。
关于品牌的定义林林总总，但是认识问题总归有一个基点，这个基点就是当我们对各种定义感到混乱的时候，得赶紧回到常识，回到企业经营的常识：企业生产产品卖给消费者，从而赚取利润。从这一点来讲，对于品牌的定义也必须基于消费者考虑。
从消费者购买的真相来看，他们购买的实际是品类而非品牌，品牌只不过是消费者对品类需求的表达。从这个本质来讲，品牌的背后一定是品类。要打造强势品牌，必须给品牌找到归属，这个归属就是品类。可以说，品类是品牌成长的沃土，而品牌只是一棵庄稼而已，庄稼只有找到肥沃的土壤才能结出丰硕的果实。
品牌与品类密不可分。欲想成就品牌，必先推广品类。品类没力量品牌就虚弱，品类没生命品牌就死亡。
以下是值得我们学习的例子。
鲁花与花生油
花生油是中国一种古老的食用油油种，在民间拥有极高的顾客认知。1997年，鲁花开始以品牌的名义营销花生油，第一个在大众媒体上推广花生油，现在鲁花已成为中国食用油市场上的一个强势品牌。鲁花因最早以现代营销手段推广花生油而成为品类直接受益者，可以说，花生油成就了鲁花，品类的力量支撑了鲁花的崛起。下一步，鲁花作为一个品牌，若想持续放大销售业绩，最好的办法是推广花生的品类价值，让更多中国顾客乃至世界顾客了解与认同花生，从而接受花生油。鲁花正在努力，不排除它将推出第二个独立的花生油品牌，联袂将品类推向极致。
九阳与豆浆机
豆浆也是中国传统的一种营养饮品，中国顾客对它一点也不陌生。15年前，九阳发现了这一品类机会，而研发、制造与销售简单易使用的豆浆机，将豆浆直接搬到了顾客家里。今天，九阳是中国小家电市场的一颗明星，其赢利能力大大超过很多大家电品牌。豆浆成就了九阳，品类的力量推动了九阳的快速发展。同样，九阳如想继续放大品牌业绩，最好的战略就是大力推广豆浆价值，让更多人养成饮用豆浆的习惯，放大品类规模，让自己坐牢品类代言人的老大位置。但九阳好像有些犹豫，反而将诸如电磁炉、电饭锅等产品也充斥进九阳品牌家族，这不是英明之举。
波司登与羽绒服
羽绒服是服装品类里的一个分支，其优良的保暖价值深获顾客认同。波司登在其战略上铆足了劲推广这一品类。由于一个品牌很“孤独”，就又逐渐推出雪中飞、康博、冰洁、双羽、上羽等多个品牌，各自以不同的品类核心价值定位，共同将羽绒服这块蛋糕做大做厚。羽绒服成就了波司登品牌王国，它现在已经成了羽绒服的绝对代名词，连同其同门兄弟品牌牢牢占据了中国羽绒服市场的大半壁江山。下一步，波司登的战略应该瞄向海外，在全球市场建立分销网络，代表中国的民族品牌在世界范围创造羽绒服品类第一，让波司登“世界名牌”之名在全球顾客那里变成现实。
以下是糟糕的例子。
小鸭与滚筒洗衣机
小鸭曾经是中国市场风靡一时的畅销品牌，这个品牌的背后站着一个伟大品类——滚筒洗衣机。滚筒洗衣机因其独到的品类价值与传统的波轮洗衣机大相径庭，其洗衣但不磨损衣物的特点深受顾客认同。但20世纪90代末小鸭开始“花心”，不再聚焦推广这一品类，而以相同的品牌名义涉足他人的强项，拉长战线被人打，不仅没有尝到甜头，还丧失了在滚筒洗衣机品类上的王者地位。小鸭在滚筒洗衣机上不用心，滚筒洗衣机就跑到了财力更加雄厚的海尔以及西门子那里去了。一句话，脱离品类，品牌就失去了生存沃土。
露露与杏仁露
在中国市场上，露露早已经是杏仁露品类的代名词了。露露推广杏仁露至今大约有20年时间，但在饮料市场，杏仁露这个品类却并未因进入市场早而赢得强大地位，相反，它在饮料大家庭里所占份额实在微不足道。杏仁露品类规模没有释放出来，直接制约了露露品牌业绩的强大。即使露露占据杏仁露的绝对份额，它今天依然是个小品牌。露露的战略问题，关键在于没有找到一个明确的竞争对手。这个对手可能是一个明确的品牌，但更可能是一个成熟的品类。没有对手相参照，杏仁露就失去了制定具有杀伤力的品类核心价值定位的依据，直接影响了顾客对它的价值认同与需求指代。一句话，品类没有力量，品牌就虚弱。
而为新品类注入强大力量，需要站在成熟品类的身边并借用其力量。例如王老吉，正是站在碳酸汽水的旁边借力打力，从而推动了品牌的快速崛起。
乐凯与胶卷
在摄影领域，传统相机曾经独步天下，它需要大量使用胶卷，于是胶卷这个品类成就了中国乐凯。在20世纪，乐凯是我国影像信息记录产业中规模最大、技术力量最强、产品品种最多、市场覆盖面最广的品牌。但随着科技的不断进步，人类进入了IT时代，数码相机的快速普及直接让胶卷失去了用武之地，这个品类自进入21世纪以来就逐渐在顾客日常生活中销声匿迹了，乐凯这个品牌也随着胶卷的消失而丧失了生命力。乐凯后被柯达收购，但两者命运一样。柯达在全球范围内也是胶卷品类的代言人，这个品类的死亡，也导致柯达品牌自身难保。一句话，品类的死活决定品牌的死活。
中国企业教父级人物柳传志先生曾讲，企业要学会看“天气预报”。这个“天气预报”除了国家宏观政策外，还包括判断品类发展趋势。一旦预测到品类的寿命期限后，赶快推出新品牌去营销富有生命的新品类，这正是一个企业长寿的不二法则。柯达也看好数码相机的趋势而以相同的品牌名义推出相关产品，但麻烦的是数码相机领域已有了专家级对手，柯达品牌建立的认知优势限于胶卷，而这一认知优势在数码相机领域变成了一个包袱。柯达带着包袱上路，将举步维艰。
从以上案例中，我们可以看到品类的力量决定了品牌的力量，品类的死活决定了品牌的死活。欲想成就品牌，必先推广品类。打造品牌的本质，就是忘记品牌，打造品类。这正如鲁花集团董事长孙孟全先生所言，将花生油卖成全国销量第一，鲁花自然而然就成了全国品牌。
所以，品类聚焦是企业战略最关键的一步，只有锁定品类、聚焦品类，我们的品牌才具有强大的竞争力，才能成为消费者购买某一类产品的首选，提高消费者对品牌的指名购买率。
这样才能实现品类聚焦战略的终极目标：让品牌成为品类的代名词。
3
目标顾客群聚焦
众所周知，自然发展的规律是分化，社会发展的趋势是分工，市场发展的趋势是细分。企业要永远记住：企业只能为一部分人服务。
营销学上有一个重要观点，这个观点基于市场经济分工协作的理念，即每个企业只能为少部分人服务。这是市场经济的环境下，企业营销必须秉持的重要理念。企业若对客户贪大求多，往往得不偿失。
因此，在锁定聚焦品类之后，我们还必须聚焦目标客户群。这里的目标客户群可以理解为“重度消费群体”，即那些每次购买量大、购买次数多的消费群体。
每个品类都有自己的重度客户群，在企业利润贡献率上，遵循“二八原则”，即企业80%的利润是由20%的重度消费群体贡献的。另外80%的客户对企业的利润率贡献微乎其微，但是他们却占用了企业大部分资源。与其全面进攻，还不如聚焦资源，服务特定的人群，让这部分人群的利润贡献率最大化。
所以，聚焦战略的前提一定是细分。细分和聚焦战略是一体的，一个品类在进化之前，必须先分化。
尤其对于一个刚切入市场的新品牌，必须确立该品牌的源点消费群体，即这个品牌在第一阶段所努力召唤的消费人群，该品牌能满足这个群体的某个核心需求，或者能解决他们某个具体的难题。
另外，选择源点消费群体时必须考虑到，该人群是否具有代表性和影响力，尤其是要关注消费领袖。中国消费者往往缺乏独立的判断能力，他们喜欢跟着自己信任的人群或者与自己相似的人群进行购买。如果品牌能率先赢得源点消费群体，即可利用这种示范性和影响力取得大规模的消费扩散，进而实现第一阶段的成功突破。
六个核桃便抓住了其源点消费群体——白领和学生。众所周知，核桃是补脑的好东西，六个核桃的定位便是“经常用脑，多喝六个核桃”。白领阶层和学生群体是用脑最多的群体，他们对补脑的需求最大，经常喝六个核桃能缓解大脑疲劳。白领和学生属于核桃露的典型消费群体，且具有消费示范作用和影响力。
同样，作为中国饮料行业最成功的品牌之一，红牛定位于功能饮料，它早期的广告语是“补充能量，精力十足”，这个广告语主要针对其源点消费群体。红牛最早将自己的重度消费群体锁定在体育爱好者，具有代表性的是学生群体和运动员，以及后来加入的开车一族，所以红牛的宣传也主要向这些群体发出消费召唤。
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产品线聚焦
企业的聚焦战略，最终必须落到产品聚焦的层面。企业的本质是通过经营产品去经营顾客。基于品类聚焦的前提下，企业务必将主要精力聚焦于特定产品上，将产品做到极致才会绽放出聚焦战略的最大魅力。
