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营销模式聚焦
每个企业都可能面临多元化的营销模式、不同的渠道模式，企业的运作模式也不尽相同，需要配置的资源也不同。在如此之多不同的情况下，营销模式必须做到聚焦。
在开始运作市场之前，必须明确你的重点渠道模式，不要企图通吃。
这就和练武功是一样的道理：什么是武林绝技？就是把一套打法练到极致，练成绝招。
所以，营销模式创新之后，需要的是重复！重复！简单招式重复10万遍就是绝招！
记住，战略讲究创新，战术讲究简单重复。
专论：多子未必多福——七问龙大的品牌战略迷局
大而空，小而精——“大”是龙大最大的问题。
多则惑，少则明——“多”是龙大最大的困惑。
第一问：什么都是就什么都不是——龙大是什么
消费者能看到龙大花生油在央视的广告；同时，又在山东卫视看到龙大冷鲜肉的广告；接着，又想起龙大原先做的粉丝广告；到龙大网站一看，原来龙大真的有很多产品：肉制品（冷鲜、熟食）、粮油制品、粉丝、保鲜果蔬等。
哇，好多！但人们不禁想，龙大到底是什么？
真正的品牌一定首先代表一个品类：
大众是什么？大众是汽车；
联想是什么？联想是电脑；
双汇是什么？双汇是肉；
鲁花是什么？鲁花是花生油；
汇源是什么？汇源是果汁饮料；
王老吉是什么？王老吉是凉茶；
……
是的，成功的品牌一定首先代表一个品类，不管是大品类还是小品类。唯有成为品类的代表、做成品类的第一名才是真正长久之计。
大众代表汽车，是个大品类；鲁花代表花生油，是个小品类；王老吉代表更小的一个品类：凉茶。但是，小品类，一样诞生大品牌：鲁花和王老吉的销售额都过百亿元，它们都只代表一个品类。
龙大呢？龙大6大品类总共销售额40多亿元（据龙大官方网站2010年数据），其中主要为出口，内销品牌产品的销售额可能不足10亿元。
龙大是什么？粉丝？冷鲜肉？熟肉制品？花生油？龙大似乎什么都是。遗憾的是，什么都是，终将什么都不是。
第二问：做“大杂货铺”还是做“大生意”？——只有品牌才能无限放大生意
企业可能从生意的角度，基于自己的现实资源去做这些品类（龙大以食品加工出口为主，涉及多个品类），这似乎天经地义。但是，如果从品牌（品牌是长久的生意）的角度来看，这样做显然是得了眼前利益——每个品类的业务都能赚点有限的钱，但是丢了远期的更大利益——只有品牌才能无限放大生意。企业实属捡了芝麻丢了西瓜。
龙大，你想做个“大杂货铺”，还是要做个“大生意”？
如果做“大杂货铺”，那只能继续勤奋努力，什么都做。遗憾的是，勤奋努力只能做到一个限量空间，很难再大，而只有品牌才能无限放大生意。
好的，如果做品牌，那我们继续问。
第三问：龙大的“第一”在哪儿——“第一”才是品牌的长久之计
龙大现在分散资源去做好几个品类，起码已经有粉丝、冷鲜肉、熟肉制品、花生油几个大品类，可能每个品类的生意会为企业贡献一些销售额和利润。但是，当龙大在每个品类里都进不了前三名的时候，品牌的力量就会非常微弱，即使几个品类的业务加起来，也不如一个业务的成功，尤其是对比龙大和鲁花、王老吉的销售额。
品牌真正的长久之计是做品类第一。
根据研究，行业第二名仅仅为第一名的10%～15%，而龙大的花生油第几？冷鲜肉第几？能做到第二吗？即使做到第二，那是品牌真正的前途吗？
品牌真正的前途是第一。龙大，你的第一在哪儿？
第四问：龙大的太子是谁——太子只能有一个
自古无论国家多么强大，无论再多的皇子们多么优秀，太子只能有一个。
人、财、物，任何一个企业的资源永远是有限的，将有限的资源分摊到多个业务中去，每个业务得到的总是有限资源中更有限的一部分，于是就失去了竞争力。
而且，不同的业务之间的“争宠”造成管理内耗增加；不同业务类型的共同运营，造成理念分岔，管理复杂。这些都是一些现实问题。
日本的松下、三菱、三井，韩国的现代，制造了除钱以外几乎所有的东西。美国的可口可乐、沃尔玛、通用、微软……这些企业只聚焦于一个品类。数据显示，美国前100家企业的利润率为6.3%，日本为1.1%，韩国为0.8%，说明日韩企业的很多项目都赔钱，而且分散了赚钱项目的资源。
成功的秘诀往往是用心做好一件事。对于企业来说，也是一个道理。把一个行当做透、做深，才是成功的不二法宝。
孔子曰：“逐二兔，不得一兔。”老子曰：“少则得，多则惑。”佛曰：“舍得，舍得，有舍才有得。”其中的哲理可以运用到任何一个领域包括每个人的生活，在商业世界更是如此。
据了解，龙大的好产品很多，这么多宝贝，哪一个都可能做大，龙大的问题是，皇子很多，太子是谁？
第五问：“花心”龙大，你到底专情于谁？——消费者不允许“花心”
同为以空调起家的格力和春兰，格力坚持只做空调，而春兰做了空调，又造起了摩托车，还造起了卡车。结果呢？什么都是，最后什么都不是。
品牌就是消费者心智中的一种印象，这个印象的第一联想就是品牌是做什么的，即它属于哪个品类。而一旦作为一个品牌与消费者产生沟通时，二者就发生了感情，消费者的感情世界里，只能接受一个品类的认知，而不允许品牌“花心”。
比如，国酒茅台的品牌影响力够大吧？然而，就连其相近产品的延伸也难以获得消费者的认可。茅台啤酒始终难以发展成气候，消费者根本不买账，即使它叫茅台。
五粮液，品牌影响力够大吧？结果呢，做红酒、果酒，都难成气候。
海尔，品牌影响力够大吧？结果呢，去做药业也不行。
龙大的同城兄弟鲁花，在花生油领域是绝对老大，做了调和油、酱油、香油，甚至纯净水，结果呢？除了花生油以外的品类的销量都很小。
看到了吧，就如同消费者不相信包治百病的药一样，一个品牌什么都去做，就代表了不专业。
龙大，你的品牌影响力几何？你想做几个品类？
如果大家不认可这种疑问，那么，请认真考虑一下世界著名品牌管理专家阿尔·里斯的一句名言：“一个品牌的威力和它的（品类）规模成反比。”请考虑，龙大的（品类）规模是不是太大了？
如果有的企业从资源的角度考虑，发现有的品类业务不做白不做，做了就赚钱，舍不得丢掉，那么也可以去做，但是请偷偷去做，换个品牌名称去做。总之，不能让钟爱其品牌的消费者知道企业在外面运作了那么多，否则他们定会伤心欲绝，离你而去。
第六问：“新鲜”能代表龙大的未来吗？——品类与利益的辩证关系
品牌一定首先代表一个品类，然后代表一项利益。
营销鼻祖菲利普·科特勒先生、广告鼻祖大卫·奥格威先生对品牌都有定义，本人也给出一个简单定义：品牌就是一种感觉，这个感觉包含两个最基本的元素：
品类属性——我是什么；
价值利益——我能给你什么。
龙大的品牌家族图谱
如果说价值利益是脖子的话，那么品牌的品类属性就是头。没有头，脖子做得再好也没用。
我们看到，龙大主打的花生油、冷鲜肉都在诉求“新鲜”，整个品牌的核心价值也概括为“源于自然，传递新鲜”，用“新鲜”的价值利益统率了所有的品类和产品。
我们不否认“新鲜”的诉求，但是龙大只回答了第二个“脖子问题”：其价值利益是新鲜。从品牌战略的角度来看，龙大还缺少对第一个“头的问题”的思考：龙大的品牌属性是什么。
以下这些品牌，都是首先解决了“头的问题”——品类属性，其次才去强调“脖子问题”——价值利益。
大众是汽车；
联想是电脑；
双汇是肉制品；
鲁花是花生油；
汇源是果汁饮料；
王老吉是凉茶；
香飘飘是奶茶；
波司登是羽绒服；
……
从另外一个角度看，如果说品牌利益是毛的话，那品牌属性就是皮。皮之不存，毛将焉附？而龙大，恰恰反之，只强调了利益，而没有“皮”。
“头的问题”没有解决，“脖子问题”解决得再好也没用。这便是龙大的“头和脖子之惑”。
第七问：综合资源分配之惑——两元化渠道
外销渠道不能放，这是立业之本；内销渠道必须要做，这是品牌真正的未来。
两元化业务、两元化渠道，决定了综合资源分配的两元化：两元化理念、两元化组织、两元化管理、两元化团队、两元化策略、两元化战术、两元化资金……
做好一件事很难，何况两件事。
两条腿走一条路，和一条腿走两条路，结果是大不一样的。
最终，这是龙大的综合资源分配之惑。
粉丝、冷鲜肉、熟肉制品、花生油，老大老二都是亲，掌心掌背都是肉，左手右手都舍不得砍。龙大的品牌战略迷局啊！
