变革是永恒的
30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。
“面对未来，我们惟一能确定的是：未来是不确定的。”世界著名管理顾问公司——德勤国际集团首席执行官Jim Copeland这句话说明企业面对的一切都将是变化的。面对变化，企业如何进行管理就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。
德勤咨询公司北京分公司林钢经理认为：变革管理变得重要是跟企业越来越重视创新有关。创新不仅仅是技术的创新，还是观念和管理的创新。企业要创新就要进行战略上、结构上和人员上的调整，这一系列的调整都会使企业发生新的变化。企业创新越多，变化就越多，变革管理就越重要。
变革管理会使企业某些价值链发生变化。美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业，以前其最重要工作是研发工作，此时研发人员最重要。进入新经济时代，“拥有客户并且客户对产品和服务的认同”成为每一个企业生存的最大基础和源泉，企业仅仅满足顾客的需求还不够，还要做到让客户高兴。在这种形势下英特尔公司只提供满足顾客需求的产品还不够，更重要的是提高客户的满意度，这样整个企业的价值链就会发生变化，营销服务人员跟研发人员一样重要。这些变化要求英特尔公司必须变革，在组织结构上变成以客户为导向式的管理方式，岗位和岗位职责也随之发生变化，公司将注意招聘一些能与客户打成一片的销售人才，并且让他们最大程度掌握满足客户需求的技巧。
变革管理带来新技术、新技能，员工会面临重新培训的问题。在新经济下，靠以往那种自上而下的培训还不够，应该让员工主动去学习，企业要为员工创造自我学习环境。
更高层次的变革管理是管理制度的变化。制度实际上是政策的产物（不同的政策会产生不同的制度），政策是政治的产物，政治又是利益的产物，所以说变革管理也是如何管理利益的再分配。意大利著名思想家马基雅维利在《君王论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。
对于一些市场领先的企业来说，他们认为自己是“老大”，已经很成功了，根本没有必要变革。IBM公司在成立后的几十年来一直是非常成功的企业，被称为“蓝色巨人”，正因为成功，IBM在一段时期放慢了积极变革的步伐，自己在市场上的垄断地位渐渐被其他高速发展的企业所打破。
后来IBM认识到不变不行，就开始了积极的变革，重新迎头赶上。相反，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。近二十年来，通用电气公司由传统型企业变成服务型企业，如今又全力向电子商务方面转变。被称为全球头号经理人的杰克·韦尔奇为了让变革的观念深入通用电气公司每一个员工心中，甚至故意制造一种不安定感，让员工们感到不变革，自己的饭碗就保不住。
对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。林钢先生建议企业进行变革要把握这几个重要步骤：对于一些市场领先的企业来说，一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为今后创新发展的障碍；企业成立一个全力推动变革的领导小组也很必要，这些人天生都喜欢在变革中挑战自我，并不断创新；变革管理者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景，并要和大家分享变革后带来的好处，然后共同制定变革的战略并且全力实现变革。
有这样一个案例：
克鲁克斯顿学院（Crookston College）是美国明尼苏达大学在克鲁克斯顿地区的一所二级学院，该学院是一所主要面向明尼苏达州招生的两年制农学院。1993年对于克鲁克斯顿学院的人来说，无疑是一段最为黑暗的日子。终于，明尼苏达大学校长再也按捺不住了，他亲自约见了克鲁克斯顿学院院长唐·萨金特，语气十分委婉地告诉他说，克鲁克斯顿学院很快就会成为一个历史的名词了。
萨金特脸色煞白，他知道自己已经面临着严峻的考验，但是他也绝不会甘心克鲁克斯顿学院就此破产倒闭。于是，他强打了十二分的精神，以千万种理由去说服明尼苏达大学校长，克鲁克斯顿学院很快就会扭亏为赢。出乎意料的是，萨金特取得了胜利，明尼苏达大学答应让克鲁克斯顿学院继续生存下去。
当然，克鲁克斯顿学院的从业人员几乎在一夜之间，就得知了萨金特从明尼苏达大学那里恳求到了一次学院得以重生的机会。但是，是否能够真的得以重生，谁的心里都没有一个谱。
为了尽快雪洗学院因为生源枯竭而难以为续的耻辱，萨金特从市场上雇请了一个专业性的战略管理小组，以筹划和推动克鲁克斯顿学院美好未来的远景规划。对于克鲁克斯顿学院而言，所谓战略管理，就是要有可以操作实施的绚丽共同愿景，才会诱导人们去参与实施复活学院的计划。
于是，在专业性战略顾问组织的帮助下，萨金特和他的助手们，设计了一项旨在四年内将克鲁克斯顿学院建成为技术型学校的远景规划。但是，如何将这抽象的共同愿景，具体化为可实施的战略方案呢？
在这关键的时刻，作为克鲁克斯顿学院的CEO，萨金特起到了关键性的作用，他一语中的地指出，“要为每位学生配备一台笔记本电脑。”人们都认为他疯了，众所周知，克鲁克斯顿学院面临着“入学率持续走低”的困境，增添便携式电脑设备，无疑要大幅度地提高学费，这似乎在情理上说不过去的。
“不从根本上进行变革，我们就快完了。”萨金特的这句话，大家都表示赞同。可是，萨金特还认为，“要从根本上变革，就必须要进行转型（农→技）”，也就是说，必须要提高学费，尽管这样一来，阻力重重。
争论的结果是，萨金特力排众议，带领克鲁克斯顿学院的员工们从外面租来电脑，发到了学生们的手中。而获得电脑的每一位学生所付出的代价是每学期增加250元美元的技术费用。
因为租赁来的手提电脑几乎都是旧电脑，性能上十分落后，现在，连学生们也加入了反对派的行列，人们都普遍认为，萨金特在克鲁克斯顿校区的做法真的是疯了。走出困境的惟一途径便是求助于明尼苏达大学，于是，萨金特只得硬着头皮到明尼苏达大学董事会去寻求帮助。一波三折，好事多磨，明尼苏达大学董事会经过激烈的争论，终于批准了萨金特要购买新电脑的1000万元资金。
得知好消息的那一刻，正好是星期五的下午，萨金特当即向IBM公司传真了一份订单。订单得到确认后，萨金特马上找了一位司机，在星期六上午就开车去北卡罗来纳拖运电脑。电脑运到克鲁克斯顿学院时，已经是星期一凌晨2：30。萨金特带着五六个人，早已等候在那里，他们从车上卸下电脑后，又马不停蹄地在IBM公司人员的帮助下，按着编号将电脑发给名单上的九百多名学生。此前并没有谁发过任何通知，但是学生们都来了，他们好像知道电脑一定会来似的。
到下午5点，已经有百分之九十以上的学生得到了新电脑，这在克鲁克斯顿学院简直就是一个具有传奇式的故事。
新战略的贯彻实施，终于取得了明显的功效。到1996年，尽管在3000美元学费外增加了900美元的电脑收费；但是克鲁克斯顿学院全日制入学率却上升了近二十五个百分点，并且在该校区选修课程的人数神话般地增加了九倍以上。此外，学生的满意度也得到了巨大的提升。
在总结成功经验的时候，萨金特无不自豪地说：“领导必须投入”组织的战略变革。诚然萨金特说的是肺腑之言，克鲁克斯顿学院的从业人员对这一点心照不宣，他们都知道，萨金特不但非常投入到战略实施的宏观层面之中，而且还全心积极参与每一次培训课程的微观层面上。
其他一些学校看到克鲁克斯顿学院的成功，纷纷进行仿效，但效果却大打了折扣。究其根源，很大程度上的原因是其主要领导没有足够地直接参与到组织的战略管理变革之中。
影响变革管理的三要素
变革管理在国际上得到了广泛的重视。这一领域的世界第一权威、哈佛商学院的约翰·科特教授提出了成功变革的8个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、建立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松、巩固变革成果。
许多西方企业将上述8条最佳实践作为企业变革的圣经，我们对此也进行了研究和实践。我们体会到，企业环境的不断变化将迫使企业进行持续的变革，因此一个优秀的企业不仅应该具有卓越的研发、生产和营销的能力，还必须具备推动变革的能力。就像中国企业不可能在一夜之间建立起国际水准的研发能力一样，期望中国企业完全接纳西方的变革管理圣经，也是不切合实际的。
不论是大型的国有企业还是迅速成长的民营企业，大规模的企业变革（包括战略转型、管理变革和信息化）只是近10年的事情，所以中国企业的变革能力也是处于比较初级的阶段。
但是，总结企业成功的变革经验以及失败的教训，我们发现有三件事情对企业变革的成败影响最大：变革动机和理由、变革的切入点、变革的持续推动机制。
变革的动机和理由
企业变革的过程，就是调整既得利益并且改变工作习惯的过程，风险和阻力总是伴随着变革的全过程。著名的意大利思想家，《君王论》的作者马基雅维利曾指出：“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。”因此，企业必须积蓄足够多的能量，才足以克服变革的阻力。
一家著名的高科技上市公司，为了“管理的流程化和信息化，并且实现与国际接轨”，决定实施业界领先的ERP系统。为此公司专门组织了工作小组，并且用了18个月的时间反复挑选软件和咨询机构。又用了8个月完成系统上线。回顾整个项目的来龙去脉，公司领导也承认，“这个项目只实现了我梦想的30％。”当初的信息化目标太过宽泛，因此难以聚集起足够的能量和领导关注；项目立项时难得的一点激情和动力也在18个月的选型之后消失殆尽。所以当系统真正开始实施的时候，已经注定了今天的结局。营造和沟通变革的紧迫感，几乎是任何变革成功的先决条件。
变革的切入点
一家大型国有企业集团的下属配套企业，在平稳的环境中度过了20个春秋。虽然改革、二次创业、危机等词汇时常出现在会议纪要中，然而真正的变革开始于2003年秋天。
该企业彻底重组了产供销流程，并且要求公司级领导每个人负责一个关键订单从投标到交付的全过程。通过对客户订单的全程跟踪，公司领导切实感受到了客户服务水平方面的差距，也清晰地了解了各个环节中存在的问题以及协作中的推诿和扯皮。
该企业甚至还有了一个意外的收获，在以前，每位副总管理一个业务方面，基本上没有机会全面负责企业的整体业务。而通过完整履行客户的订单，两位副总展示了自己极优秀的协调和管理能力。因此通过这样一个关键业务流程的重组，既暴露了问题，还发现了未来的领导人才。
变革的持续推动机制
《基业常青》作者吉姆·柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文，介绍了花岗岩石材公司采取“减免付款”的方式，授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少。“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。该公司将自己赤裸裸地暴露给外部市场的风风雨雨，因而让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。
在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。事实上，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6％。
变革管理应该简单化
目前，企业所面临的大规模体制变革挑战是空前的。一方面，国有企业必须尽快改变现有管理模式，采用符合市场规律的现代管理模式；另一方面，许多民营企业必须调整企业战略和组织能力，以应对国内市场日趋激烈的竞争，并努力加入到国际市场竞争行列中去。尤其是在跨国企业对中国市场虎视眈眈的情况下，变革已是燃眉之急。“增加紧迫感”就很好地反映了国内企业目前的普遍状况，中国企业正刻不容缓地迎接即将来临的变革挑战。在企业变革过程中，推行管理简单化势在必行。
