每个人都是人才，关键是如何使用。只有做到“适才适用”，善扬其长，力避其短，才能发挥出人才的最大潜能，使之创造出惊人的成就。每一个人都应该审视自己的发展空间是否有利于自己的优势和特长的发挥，如果自己本是韦陀佛般严谨的人却被安排迎来送往，这种安排必然会阻碍个人的成长，所以应该积极争取更有利于自己发挥才能的工作岗位。
不仅是“量才适用”，聪明的佛祖还把两个具有互补才能的人编入了一个团队，从而使寺庙欣欣向荣。在组建和管理自己的工作团队时，也应注意尽可能地吸纳有互补性才能的人才，比如在产品创新小组中安排财务人员，在生产小组中安排销售人员等等。具有互补性才能的人员，可以从不同的角度思考问题和提出建议，从而使最终的行动方案更加符合组织的长远和整体利益，更有利于整个组织的战斗力。只有把适合的人放在适合的位置上，并使具有互补性才能的人才团结起来，才能形成一个优秀的团队，最终创造辉煌。
在中国历史上，唐太宗李世民就是个很高明的管理者。李世民登基后，由两位非常出色的宰相辅佐，一位是房玄龄，一位是杜如晦。因唐朝开国不久，许多规章法典需要制定。在与两位宰相共同研究国家大事的时候，李世民发现，房玄龄能够提出很多精辟的见解和具体的办法，但不善于整理和归纳这些见解和办法；而杜如晦虽然不善于谋划，却善于对别人提出的意见做出周密的分析和决断，使之成为决策和律令。当唐太宗说“非杜如晦来不能决断”时，房玄龄并不会因此而心生嫉妒，而杜如晦也不会为了出风头而另起炉灶，而是最后采用房玄龄的谋划。这就正好发挥了两人的专长。这就是历史上有名的典故——“房谋杜断”。
唐太宗把两个优秀的“偏才”有效地搭配起来，发挥了两人的特长，充分地调动了两人的积极性，使自己取得了前无古人的成就。在晚年总结自己的帝业时，唐太宗曾说，他的才能不及古人，之所以能取得超过前人的成就，关键在于用人。仅从“房谋杜断”，我们就能对他用人的能力“窥其一斑”。这些对我们当今的管理者也不无启迪。
管理者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适的岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的损失。
小才大用、大才小用，都不是理想的用人原则。管理者惟有量才适用，才能充分发挥人才极大的能量。
当今社会，管理者只有合理地搭配人才，用好人才，充分地发挥群体优势，才能取得巨大的工作成效。特别是随着社会化大生产的实现，单纯依靠一个人或者一类人，已经是远远不够的了。一个有效的人才群体，必须通过合理的优化组合，才能产生新的巨大的集体能量，才能取得卓有成效的业绩。
管理者不仅要有爱才之心、识才之能，而且要有容才之量、用才之策；不仅能当好伯乐，更能当好园丁。
虽然我们不可能聘用到一些毫无缺点的人，但是我们却可以组建这样的一个组织，使人的弱点只是他个人的一点瑕疵，而被排除在他的工作和成就之外，他的长处却得到充分的发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折；但如果把他放入一个合适的组织里，让其安心地做业务，则可发挥其所长。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也会遇到麻烦，而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产效率。
合理搭配各种工作人员，使之在年龄、智能、专业、素质等方面相互补充，组成一个最佳结构。在现代社会里，许多工作都需要许多知识、技能的联合攻关，而不是一个人或一种人所能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配得好，就会产生最佳效能，形成新的力量——这种力量和一个个力量的总和有本质区别。如果搭配不好，就会相互扯皮，相互抵消，造成力量的内耗。每一个人都有自己的性格、脾气，每个人也都有自己的爱好、特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处、同舟共济而不发生内耗呢？惟一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如“专业互补”、“知识互补”、“个性互补”、“年龄互补”，长短相配，以长济短，形成多种互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。用好另类“能人”
在很多企业中，都有所谓的“刺儿头”，这些人狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，但企业的很多事情偏偏离开他们还不行，这些“刺儿头”可谓是另类的能人。
怎样处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。
通常情况下，这些“刺儿头”的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为管理者平添了许多麻烦。
这些“刺儿头”员工在工作中常常有意无意地向管理者和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，用常规的方法无法处理的这类难题，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像管理者身上的“肿瘤”一样，时常担心一旦处理不好会恶化；但真的割掉，又可能会有生命危险，实在是为难。
还有些“刺儿头”往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感更进一步的凸现。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负，以及野心勃勃。他们不屑于和同事们交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候扮演了一个“组织破坏者”的角色，可能会因此造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
这些“厉害”的员工，都令管理者十分的头痛。怎样处理这些“厉害”的员工呢？如果将这些员工全部炒鱿鱼，以保持组织的纯洁度，而到最后可能形成一个非常听话却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
毛泽东曾说过：“团结一切可以团结的力量！”把这些“厉害”的人物都团结起来，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为企业的共同目标去努力。作为管理者，赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩答道：“不知道。您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你是在农村长大的吧？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。’”然后，林肯意味深长地对亨利说，“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
在实际工作中，我们应该学习林肯，把那些像蔡思先生一样“另类”又有强大能力或特殊资源的能人充分利用起来，为企业的发展奠定坚实的基础。
让新老员工各自发挥优势
在企业中，新老员工并存。对于企业里的年轻员工，管理者要妙用手段，挖掘他们的潜力；对于企业的老员工，管理者要对他们善加利用。
在现代企业中，年轻人往往占企业员工的大多数。他们年富力强，有工作热情，是企业的中坚力量。管理者如果能把握员工的特点，善加引导，妙用手段，就可以使他们焕发无穷的创造力，从而使企业一日千里地发展。
一般来说，年轻人分为三个类型：
一、充满事业野心。
二、做事得过且过，常想着要自立门户。
三、随波逐流、惟命是从，只要求有份工作，不知道理想为何物。
无论属于哪个类型，他们都有一股干劲，只是不懂得如何自我表现、发挥，或根本不愿意发挥。作为他们的上司，引导他们发挥干劲，管理者责无旁贷。那么，应该如何帮助下属发挥干劲呢？
第一，给他们安排一些比较重要的工作。
许多上司习惯于给某些下属安排重要的工作，却从不了解其他下属能否担当同类的工作。长此以往，往往造成有些员工忙得不可开交，而有些员工则被闲置。
第二，给予下属适当的指导。
有些下属过分急进，误把冲动当作干劲。针对这样的年轻人，管理者应该教给他们一些办事技巧，让他们知道凡事要按部就班，不应乱冲乱撞、坏了大事。
第三，少贬多褒。
年轻人的自尊心极强，被上司称赞时，就会喜不自胜；被上司批评了，则会没精打采。管理者应当多对员工进行褒扬，他们才敢于更进一步。
对事业有野心的下属，都会积极地向管理者提出自己的建议，盼望得到上司的认同，肯定自己的才能。聪明的管理者，会把这种类型的下属当成一个宝藏，并且懂得善加开采。愚蠢的管理者，会肆意驳回下属的建议，或者干脆置之不理。对于积极上进的下属来说，这无异于一种侮辱，他会觉得在上司心目中，自己只是个隐形人。
当下属主动向你提出工作建议时，管理者应该欣然倾听，眼神要落在对方的脸上，不应左顾右盼。不管他的创意是否有用，管理者都要对他的上进予以鼓励；尽管不可能立刻将之转化为现实，也应先将他的建议收在档案中。倘若决定采纳他的建议，就要和他一起研究实际操作时要注意的细节。管理者切忌采纳了甲的建议，却拿出来和乙谈论操作事宜，然后再将它交给丙去执行。如此一来，甲将不愿再提出建设性意见，乙也没多大心情去分析事情的利弊，丙则成为不懂思考而只会执行的一部机器。
年轻人虽然在各方面都占优势，但如果缺乏适当的指导，以至于误入歧途，结果不但公司得不到益处，而且会使自己受害更深。
因此，管理者应该对年轻下属进行有步骤的指导，鼓励他们多学、多想、多实践。鼓励下属学习当然不是光凭说话，管理者还要采取实际行动，例如亲自向下属传授一些心得，开办一些短期课程，聘请专业人士前来授课，举办定期或不定期的演讲等等。下属也能因此了解到上司是一个言行一致的人。
对年轻下属，管理者切忌滥用高压政策。因为，对下属采用高压政策，只会培养出以下两种性格的人：反叛性的下属或奴隶性的下属。
反叛性的下属对公司会造成或多或少的破坏，除了表面的可见的破坏，还会造成相当多的后遗症。例如，下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并对本公司做出不利宣传。奴隶性的下属则惟利是图，没有主见，欠缺主动，久而久之，会失去对工作的敏感度，赶不上工作进度。
因为年轻的下属具有未知的潜力，所以管理者往往比较重视他们的价值；然而，管理者常常因此而忽略了中老年下属对公司的价值。忽略了他们，就等于放着眼前的宝藏不用，却费劲去发掘未知的资源。
一般来说，由于害怕失去职位，年长的职员往往对工作非常重视，并且具有年轻人不可比拟的责任感。但由于部分工作已经超乎了老职员的能力所及，所以他们的工作效率往往很低，有时无法顺利完成工作，只求对每件事情有个交代。
