管理史来被精明的广东商人看作是一个大问题，几乎没有哪个商家会忽视管理，相反他们积极学习他人管理的经验，并且在实践的过程中总结出独特的管理方式，力图从管理入手，获得最大的经济效益。
管理既是一门很高深的学问，又是一件极具实践性的复杂工作。广东商人正是利用“管理”这个看起来人人都会，但是实践起来却非常讲究技巧的工作，为自己创造了巨大的财富，从中汲取了别人意想不到的收获。
一、一主多辅，搞多元文化管理
广东是个资源相对匮乏的地方，但是生活在这里的人拥有的财富却令人难以置信。因为他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了奇迹。其中华为就是一个成功的典范。和其他成功企业相对华为的成功得益于多年来伴随华为一路走过的华为的文化——企业文化。华为是一个功利集团，一切都是围绕商业利益去运转的，因此它的文化叫企业文化；因为只有服务才能换来商业利益，因此它的文化特征就是服务文化，这就是务实求真的粤商的直白。这种服务文化渗透到企业的每一个细节，不仅仅指售后服务，还包括从产品研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……就是这种无微不至的企业文化铺设了企业建设的轨道，使企业在变幻莫测的商海中毅然巍立。
1988年，华为技术有限公司成立，主要从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2002年实现销售额220亿元人民币，2001年销售额255亿元。
现在华为已经成为国内通信网络企业的一个榜样。中国改革开放20多年来，众多的中国民营企业饱尝了沉沉浮浮、大起大落，飞龙、巨人、爱多辉煌一时，最后却折戟沙场、英雄不在，然而华为这颗“生命的火种”却如日中天、来势凶猛、朝气蓬勃，甚至让那些通信设备供应行业的跨国巨头都奈何不得，自愧不如，华为之所以能取得如此让人惊诧的战绩，在通信设备制造国里独占鳌头，让同行敬畏，华为的杀手锏就在于以“狼”文化为主，各种文化为辅的独具特色却又不拘一格的企业文化管理。
（一）华为挖掘出“狼”性的真善美
华为是凭借着“狼”文化的高起点、“床垫文化”的艰苦奋斗以及“孺子牛文化”的永不停息，在蹒跚中起步，在力量中前行的。
早在公司创业之初，华为的“床垫文化”与“狼”文化就已形成雏形。工作紧张、繁忙的华为人干脆将“公司——宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着张张床垫走过那8年的艰辛创业，颜色各异新旧杂陈的一张张床垫，承载着华为人共同的梦想，“床垫文化”的意味也从那时华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的奋斗，构成华为文化亮丽的风景线之一。
还有一点就是华为创业之初所根植的“狼”文化。高起点的目标，将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”的高聚点上。在这种目标的驱使下，它紧紧把握住时代发展的脉搏，由一个小规模的民族厂商或是说市场的追随者，经过一步一步的提升，逐渐演变成国际化IT企业，到目前为止，已有170家地方邮电部门成为华为的股东。既然是华为电器公司的股东，他们就必然成为华为的主要客户。这种利益共同体的组建，实际上为华为公司的产品开辟了一个非常大的销售市场。华为引进了STP营销战略（细分市场、选择目标市场、产品定位）。通过STP战略分析，华为立足于为世界提供一流的通信设备，以大于10％的研发投入实现并保持同行业的领先者位置。而且通过无依赖的市场压力传递，使内部机制处于激活状态。
就是这两种精神凝聚的力量，鼓励华为人一路跨越荆棘险滩，取得了今天瞩目的辉煌。用华为人自己的话说：“烧不死的鸟是凤凰，压不跨的人是华为人。”
市场不相信眼泪。因此华为没有一刻的休息、停顿。任何时候，华为人都在前进、拼搏，不管前面有多少荆棘险滩。
1996年，华为公司面临越来越残酷的竞争环境，她在世界通信市场上越来越多地直接面对世界著名大公司以及在背后强有力的支持他们的政府。为此，公司一直在积极调整自己，使之适应形势。由于历史原因，公司的很多干部在管理思想和意识等方面存在着不足。为了造就一支能征善战的干部队伍，公司坚定不移地推行“干部能上能下”的政策，实行低重心战略，努力做实，强调干部必须具备实践经验，深入到实践中去。
于是，市场部的全体正职干部以“狼”文化中齐心协力闯难关的勇气向公司递交了辞职报告，开创了制度化“让贤”的先河，拉开了干部大循环的序幕。“说自己不难过，说自己很坦然，这是不真实的，但是作为华为的一名市场人员，为了公司能够发展壮大，我可以离开心爱的岗位，熟悉的市场，亲密的战友，接受公司对我的选择。”这是华为人朴实而动人的肺腑表白。可以说，华为今日的辉煌，与市场部正职干部舍弃小我的精神是分不开的。
如果说华为市场部的员工感受到的是华为狼性的一面，那么研发人员体会到的可能更多的，是牛性的一面。华为要求你“从点点滴滴做起”，要求你心无旁骛地埋头苦干，要求你“板凳要坐十年冷”，还要你“窄频率，宽振幅”，要你做好你的核心主业，在很小的范围内挖下去。
华为发扬奉献精神的同时，也决不让奉献者们吃亏，奉献者定会得到合理的报酬，而且给予的薪酬、机会是很多同行企业达不到的。你只要很努力，同时又有能力，就将有不断得到提升的机会。华为提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，值得当今的很多企业去学习。
当然这些口号不是空喊出来给别人听的，研发人员的努力工作也不只是靠企业用金钱的诱导去做的，而是在华为久经风雨磨砺而不朽的企业文化的锤炼下，磨砺出来的等同于企业文化的一种精神的支配，在自觉、不自觉间那种使命感激励他们去做、去完成的。
（二）“狼”文化与艺术管理共发展
华为“狼”文化中掺和着一套全新的经营理念——“经营内部客户”。它让华为的“狼”性更多地表现在作为一个整体向外进攻的时候，怎样团结一致、智勇相融地打败对手、赢得客户。华为“狼”要求你对下一个环节就像对外部客户一样，下一个流程就是你这个流程的客户，如果出现了什么问题，下一个环节完全有权利投诉你。你一落后就要被淘汰，因为每个环节都是向前跑的。这也是华为人觉得压力大的地方。华为强调，给你工作，不要强调客观原因，首先你要弄清楚你的工作流程，就像“把信送给加西亚”一样，不管过程有多么艰难，你都要实现自己的目的。
华为是市场意识相当强的一个企业。华为的质量管理方法也具有很高的技术性和哲理性。亚里士多德的归纳、老子的简单、孙子的变化，这些思想都是华为综合质量管理系统的枝节。如此说来华为的质量管理系统是一门艺术：
亚里士多德告诉华为人思维必须清晰，划分范畴和寻找共性的方法必须正确，因为用实用的方法来看，正是共性使大家求得统一；
老子告诉华为人，少就是多。在一切相同的前提下，小系统好过大系统。他还说，生活就是阴、阳、中各种对立面的平衡。在设计系统时，实际上是对各种对立面的平衡。在实施系统时，实际上是在各种对立的原则中寻求平衡，老子还说，这种平衡是动态过程，从不停止，需要不断调整。
正如邓小平所说的“白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”。不要管它是持续改善、业务流程重组，华为最关心的是“它是否有用”。
为此不管是产品的研发、产品质量控制，还是后期的服务，华为都坚持一切以客户为导向。华为以客户关系管理为核心，保证在研发、制造、营销、市场推广、服务等各环节以客户为导向，全面重组企业组织结构，并通过持续地与客户互动，通过客户价值的实现，保障企业价值链一体化，一步达成客户满意和企业利益的双赢。在华为，以客户为导向，实现管理持续改进是一个长期的方略，“用户满意度是检验一切工作的惟一标准”。
（三）人本文化，以人为本
华为企业文化的中心是“人”。在尊重个性、尊重知识、集体奋斗、不迁就有功的员工、认真负责和管理有效的基础上培养狼文化中的“独立性与合作性”，这被认为是华为事业可持续成长的内在要求，被认为是华为最大的财富。激励员工，善待员工，让员工树立起责任意识、敬业精神、创新精神与团结合作精神，是华为企业文化的依托。《华为基本法》中有一条：“向雷锋同志学习，但绝不让雷锋吃亏”就是这个意思。华为总裁任正非说：“要让华为的员工活得有尊严、有质量，不要在生活上有太多的困难，这样才能让他们把自己所有的精力都聚集到事业上来。”
在高科技产业里，学历不高的人很难提升，但是华为公司提拔了许多高学历的人才，同时也重用经多年工作积累而成才的工程师，也提拔读函大的员工，注重实际作业能力，干什么，考什么，因此，有学历、有知识是优势，没有学历的也不自卑。这种考核机制逼着所有的人都奋力划船，争取进步。在华为都是“公平竞争，不惟学历，注重实际才干”。
华为的科研手段和独特的研究方式给每个人很大的发展空间和成长机会。华为强调集体奋斗，同时也给每个人一个发挥才能的平台。在华为，每个课题的研究都能做到总体规划详尽，数据库存资料共享，使得模块开发的人员工作有目标，任务完成后有成就感，华为人对自己、对企业的发展充满信心。
（四）“吃”的精髓在于“谈”
华为的“吃”，精髓和蕴含的味道在于边吃边“谈”，通过这种非正式场合的聚会和交谈，进行相互间的沟通、交流，以达成配合的默契、工作环境的开放以及信息经验的共享，而色、香、味却成为形式和桥梁——一碟小菜，其中个味有多少？但华为人依然吃得津津有味，实际上，大家是在“吃”一种沟通文化，共享一种交流文化，这可能就是具有华为特色的“吃”文化。
平时许多部门的劳动都是个人化的（尤其是中央研究部这样的部门），大家都伏案埋首，默默无闻地推动各自项目的进展，一个个如同面对“青灯”的尼姑，面对屏幕日复一日默默“修道”。大家任务紧张，工作节奏紧迫，加之部门增加，员工增多，工作的横跨面越来越宽，于是总结出“‘马拉松’式的会议的最好形式莫过于饭会”，边吃边海阔天空地高谈阔论，大家各抒己见。不拘形式、振振有词地发表自己的精辟洞见，主持人（一般都是买单者、部门主管）趁热打铁，将大家进出的思想火花进行大杂烩式的一番炒作，往往就有了新颖的思想出来，劳逸结合中打通了不少工作中的通道和梗结。
华为的这种“吃”文化在许多部门十分流行，成为工作的一种延续和补充，部门内的AA制、轮流做庄、部门间的互请，有声有色一片兴旺。
创新，永远是华为企业的主题，而华为的“吃”文化也许正是培育创新精神的另一张温床，在这里，华为的才华横溢、雄心勃勃的青年男女在憧憬着未来。
如今，华为员工众多，能认识其中两三成已属不易，“吃”中间的这种非正式的沟通和交流就更显得重要。在华为科技园七楼大餐厅装修时，公司特别设计成快餐桌凳的形式，大家胼手胝足，开起“饭会”来十分简捷方便。
通过对华为“吃”这种“文化”的了解，可窥华为企业文化之一斑。
文化不是写出来的，而是通过员工长年的艰辛工作和日常生活的一言一行积累表现出来的。华为的每一次成功，不管是开发还是市场，都是在每一个环节上踏踏实实做实的结晶。
华为人认为：华为文化曾经是华为成功的关键因素之一。然而，文化不是一成不变的，必须随着公司的发展而发展，在发展的不同阶段，甚至会出现薄弱的环节。建设华为的文化，应是一项长期不懈的工作。要学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神，学习焦裕禄、雷锋的奉献精神。“承诺不向下一工序留尾巴”，要在“平凡中见神奇。”
经过十余年的发展，华为的企业文化在以“狼”文化为主旋律的基础上吸收各种“文化”向着“一主多辅”的多元化文化发展。于是华为在一个深谋远虑、动态灵活的发展战略指导下，已经成功地实现了“两个转移”，即从农村到城市的战略大转移，从传统电话到多媒体通信市场的大转移；实现两个“转化”，即从技术优势向市场优势的能力转化，从市场挑战者向市场领先者的角色转化；从紧跟上海贝尔，从而成为中国通信设备制造业的龙头老大。
二、刚柔相济，擅长管理推拿术
刚性管理的本质是以工作为中心，依据的是以工作流程构建的规章制度体系，强调方法上的强制性；而柔性管理是以研究人们的心理和行为规律为前提而提出的柔性管理。它是在管理中采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动，最终达到管理效率的提高。刚性管理和柔性管理在管理学历史上是相互缠绕的两根螺旋，相互交错，才能得以更好的发挥。广东商人把刚柔并济的管理方式推向了极致。
广东兴发创新股份有限公司是南海民营企业最成功、最强大的企业之一，从“创业——守业——创新——品牌全球化”的建设道路上一直走到铝型材行业的前端，不仅引领同行业的发展步伐，也给南海众多其他行业的民营企业以借鉴。
