学习目标：
熟练掌握供应链关系的内涵与特征；
理解供应链关系策划的作用；
掌握供应商和分销商的选择方法；
熟悉供应链风险防范的措施。
关键概念：
供应链关系、供应链关系策划、供应链合作关系、供应链关系风险
导入案例
克莱斯勒公司与洛克维尔公司的合作伙伴关系
克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的组装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，它们之间是一种相互依赖的合作关系。它们(汽车制造商与计算机控制供应商)之间的合作是汽车行业内的首次合作。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。
随着信息技术的迅速发展和广泛应用，企业间的竞争或合作已由内部资源的竞争合作上升为整个供应链体系的对比与合作。克莱斯勒公司与洛克维尔公司之间的长期合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多方为寻求共同利益达成的一种合作策略。本章将从供应链关系及对企业的影响着手，探析如何策划供应链合作关系、如何选择供应商和分销商，以及如何防范供应链风险。
12.1供应链关系策划概述
自从1961年J.Forrester开始对供应链成员企业之间的相互关系进行全面研究以来，对供应链关系的研究已经成了供应链研究的一个重点。企业之间没有良好的供应链关系，就不可能实现供应链的合作效果。
12.1.1供应链关系的内涵与特征
1.供应链
关于供应链的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
(1)早期观点
早期供应链的概念是从扩大生产的概念出发的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。例如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分加以控制和协调，这就是向前延伸。向后延伸是指将生产活动延至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动在顾客和供应商之间形成的一种链接，使组织能满足内外部顾客的需求。企业从原材料采购开始到将其进行加工直到送到顾客手中为止的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，而其中的主要活动企业被视为链条上的节点。
(2)中期观点
这种观点给出的供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为供应链应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。
(3)近期观点
近期供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商甚至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念。如哈理森将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”国家标准《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
本书采用马士华教授给出的定义，即所谓供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式。在这样一个供应链上每个企业不再是孤立的，它需要与供应链上其他的上、下游企业缔结多种业务关系。针对上游供应链方面，企业需要与供应商结成长期、稳固的伙伴关系，从而保证以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利；对下游供应链方面，企业为了使自己的产品和服务赢得较大的市场、更多的客户，必须非常重视这方面的管理，从而更好地开拓市场、提高客户忠诚度，争取新客户并维系老客户。
2.供应链关系
供应链总是由分布在不同环节的供应商群、核心企业、用户群等企业实体组成的企业网络，这些实体通过存在于它们之间的价值流、商流、资金流、物流或服务流、信息流相互联系。这5种流构成了供应链企业实体间全部关系的总和，它们是供应链关系的社会表现形式。
(1)供应链关系的内涵
供应链关系是指供应链范围内的各企业实体对象所存在的相互关系，它强调的是各节点企业间的相互作用和相互影响的状态。在供应链各节点企业建立良好的合作关系，对于提高供应链绩效、企业竞争力起着重要的作用。影响供应链关系的因素很多，它们包括供应商的选择、供应商的参与程度、供应链的不确定性、供应链的邻近性。它们相辅相成，共同作用于供应链关系，对于供应链关系质量与维持有着重要的影响。
(2)供应链关系的特征
供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链关系主要具有以下特征。
①复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
②动态性。供应链因企业战略和适应市场需求的需要，其中节点企业需要动态的更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
③面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品或服务流、资金流运作的驱动源。
④交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。
12.1.2供应链关系的分类
根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种类型。
(1)根据供应链存在的稳定性来划分
①稳定的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链，其稳定性较强。
②动态的供应链。基于相对频繁变化、复杂需求而组成的供应链，其动态性较高。
(2)依据供应链容量与用户需求的关系来划分①平衡的供应链。用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。其特点是平衡的供应链可以实现各主要职能之间的均衡。
②倾斜的供应链。当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。
(3)根据供应链的功能模式来划分①有效性供应链。体现物理功能，即以最低的成本将原材料转化成相关产品，以及在供应链中的运输等。
②反应性供应链。体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。
12.1.3供应链关系策划的作用
建立协调、合作、互利的供应链关系，是整个供应链快速响应多变的环境、维持和发展自身竞争力的关键策略。供应链关系策划的作用主要表现在以下两个方面。
1.宏观方面
从宏观方面分析，构建供应链关系的意义有以下几个方面。
(1)导致企业机构和供应链的重构
构建供应链关系不仅是技术和管理方法，还涉及企业组织和产业组织的重构等深层次的问题。要真正实施供应链关系策划，就要在企业内部要进行业务流程的重构和企业组织机构的重构。
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IBM的供应链整合
向全球整合性企业转型的第一步，IBM首先进行的变革之一就是供应链。由于IBM现在还生产服务器及大型主机，在全球还有多个制造基地，因此供应链中包括了全球制造和部件采购、完全外包的全球物流、客户履行、订单处理、账务系统及存货管理和发货追踪的所有活动。对一个在全球160多个国家和地区进行运营，有着繁多的生产线和数十个独立业务单元的公司来说，它所进行的整合的复杂性和难度，远远超过其他公司。
IBM曾经有300多个采购中心，而每一个都是各自为政，由不同的采购负责人领导，全被视为必要的成本中心。而今天，IBM整合的供应链，是一个核心的战略业务单元，触及公司运营的各个层面，节约了大量的成本，成为公司价值创造、创新和竞争优势的来源。
IBM的供应链转型最早始于1993年，到2003年时IBM将全球供应链运营作为一个单独的业务单元，是其供应链整合过程中重要的里程碑。
似乎是一夜之间，这个部门就要负责统筹安排当时IBM全球160多个国家和地区、30多万名雇员的高达450亿美元的花销了。2004年时，通过供应链的整合，IBM创造了过去30年中最低的存货水平，而存货周转率也大有提高。
(2)改变社会竞争的方式
在传统的生产和流通中，竞争方式主要是企业之间的竞争，既有同业之间的竞争，也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和程序，使企业的效益下降甚至产品加速灭亡。这是一种低档次的竞争，往往以降价为主要手段。现代的供应链关系策划使上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。
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诺基亚的供应链变革
诺基亚的供应链变革是在现代供应链管理思想指导下进行的。诺基亚供应链变革的主要内容如下。
(1)在供应链上消化库存
2000年5月，北京诺基亚带动30多家国内外着名的移动通信设备配套厂商在北京经济开发区共同投资兴建了星网工业园。诺基亚主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产量。
(2)提高产销的快速反应能力
2003年7月，诺基亚在东莞建设的物流中心开始投入运营。这个物流中心的运营管理是由为星网工业园提供服务的跨国物流公司英国空运(Exe1)来实施。星网工业园和物流中心的投入使得诺基亚具备了超强的快速反应能力，诺基亚在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在星网工业园已有超过30家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，星网物流中心也实行7天24小时运作。
(3)分销模式转变为直供模式
在中国市场上，诺基亚拥有3家全国经销商、70多家省级分销商及其他省级直控分销商。除了发挥这个多层次、多渠道的分销体系的优势之外，诺基亚更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。诺基亚同国美签订了全国性的直供协议，同时还在与其他零售商进行谈判。通过直供零售商可以直接从厂商手中提货，增加了利润空间，而诺基亚对于终端市场的掌控能力也大为增强。直供模式令渠道更加扁平化，一定程度上也可视为诺基亚高效的供应链管理思想的延伸。不过，直供其实是规模优势的最佳体现，它对于零售终端的要求也比较高，从2003年到现在，诺基亚之所以在直供上没有大的突破，和目前国内手机零售商普遍小规模经营有关。
(3)加速现代生产方式的产生和发展
供应链关系策划是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。
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本田公司与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂最近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年)，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
