2)供应商合作关系策划流程
供应商合作关系策划分为两个大的阶段：战略阶段和实施阶段。具体可以参照如下7个步骤进行实施。
(1)分析市场竞争环境
建立基于信任、合作、开放性交流的供应商长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。市场分析的目的在于研判市场对产品的需求状况和供应商对产品的重要程度和可能提供的支持。要分析现在的产品具体需求和确认客户的需求，要估算引入供应商伙伴关系对企业绩效的改善程度、能提高客户的满意度和促进研发产品的速度，确认是否建立供应商合作关系，同时分析、总结企业存在的问题。
(2)建立供应商选择目标
企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。
供应商评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程，同时也是企业内部和企业与企业之间的一次业务流程重组过程。供应商评选目标主要有以下几个：获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应；力争以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新；维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。
(3)建立供应商评价标准
供应商综合评价指标体系，是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业自身和环境所构成的复杂系统。根据系统全面性、简明性、科学性、稳定性、可比性、灵活性、可操作性的原则，建立综合评价指标体系。在过去关于供应商选择与评估的研究中，质量、交货速度和以往的绩效曾被认为是最重要的三项，而从供应链的角度来考虑，就必须包含更加广泛的评估标准，包括总成本、质量记录、TOM的认知及实施程度、及时生产交货的能力、财务的稳定性、环境标准、售后服务的弹性、保证、技术支援、企业的贡献、组织文化、风险性及创新能力。
(4)成立评价小组
企业必须建立一个供应商评价的小组。成员应来自采购、质量、生产、工程等高度与供应商密切合作的部门，小组成员必须具有团队合作精神。组建的评价小组要获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。评价小组须指定一个负责人，对供应商的选择负完全责任，并将供应商的表现情况纳入年终的绩效考核指标。评价小组的其他人员也须承担相应的责任，与参评供应商有利害关系的人员应回避。
(5)供应商参与
一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽早让供应商参与到评价程序的设计过程中来。由于企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密的合作关系，所以参与评价的供应商应尽量少。
(6)评价供应商
评价供应商的一项主要工作，是调查、收集有关供应商生产运营等方面的信息，在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法对供应商进行评价，然后根据评价结果选择供应商。如果没有合格的供应商可选，则需要调整供应商选择目标。当企业进行供应商评价时，有两个重要因素，即供应商的能力和积极性须考虑。供应商的能力代表供应商为企业供应产品和服务的能力。供应商的积极性表示供应商的兴趣和完成供应任务的可能性。合格的供应商伙伴应同时具备上面两个条件。
(7)实施供应商合作关系
由于市场需求的不断变化，在实施供应商合作关系的过程中，可以根据实际需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。重新选择供应商时候，应给予供应商适当的时间来适应这种变化。
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某公司供应商考核的四大量化指标
某公司规定，把价格、质量、交货期、协调作为考核供应商的四大指标，价格占40%，质量占30%，交货占20%，协调占10%。
根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%就扣2分，每低于标准价1%就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均价计算。
品质量化主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分为30分，其中退货率=退货批数/货总批数。
交货量化主要按逾期率计算，得分为20分。逾期率=逾期批数/交货批数。另外，逾期一天，就扣1分；逾期造成停产一天，扣2分。协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术的共同开发能力，是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题不予配合的，可扣3分。
最后，得分在85~100分为A 级/优秀供应商；75~84分为B级/合格供应商；60~74分为C级供应商，需要进一步培训与辅导；60分以下的是D级供应商，应予以淘汰。
12.2.2与下游分销商合作关系策划
在合作关系中，由于利益的原因，往往存在着策略的对抗、竞争和合作。企业与分销商的关系，从静态角度看，在收益既定的情况下，在收益分配上的确存在竞争，一方份额的增加必然以另一方份额的减少为前提。然而，从动态的过程看，收益是由企业与分销商共同创造的，双方的努力不仅可以给自己带来收益，也会使另一方的利益增加。这就意味着如果双方合作，将创造出更大的经济效益，双方都能从中获益。
很多生产厂商已经发现联合分销商并非易事。分销商有不同类型，企业形象、声誉和市场影响力也有很大差别，而且具有不同的利益目标，要找到合适的分销商并不容易。那么如何选择分销商呢？
1.选择分销商的原则
选择分销商，应遵循的原则包括以下几个方面。
(1)把分销渠道延伸至目标市场
这是建立分销渠道的基本目标，也是选择分销商的基本原则。企业选择分销商、建立分销渠道就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买，随意消费。根据这个原则，分销管理人员应当注意所选择的分销商是否在目标市场拥有其分销通路(如是否有分店、子公司、会员单位或忠诚的二级分销商)、是否在那里拥有销售场所(如店铺、营业机构)。
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日化品牌“破冰”之道：从掠夺型向终端维护型转变
无论是招商，还是直销，只有让产品真正落地进入终端，才是实现销售的根本所在。随着日化行业竞争激烈程度的加剧，招商的成本日益提高，而招商的效果却较前几年有明显下降。近年来，不少招商型的中小日化企业越来越意识到终端的重要性，除了从思路上指引经销商重视终端操作外，还在费用方面补贴和支持经销商加大终端投入。
上海某化妆品公司在2004年以前，一直采取简单的招商模式，即每年推出几次特惠的招商政策，吸引经销商打款进货。这种方式让该公司2003年的年销售回款达到了1个亿的规模。但好景不长，2004年初开始，该公司的销售就开始直线下滑。通过深入市场了解后发现，老客户似乎已摸清了该公司的政策规律，于是看公司有政策就回款，没有政策就不回款；甚至个别老客户一年只要参加一次大型活动，吃到政策后，产品可以慢慢消化一年。同时，该公司为了吸引新客户的合作，一方面对首批回款可给予高达50%以上的铺底支持；另一方面，对于新开发的客户，给予区域经理很高的提成，以鼓励他们多开发新客户。伴随着这种利益的驱使，在某些区域经理的导演下，假铺底现象泛滥，新客户的质量也日益降低，很多新客户的首批回款变成了一单买卖，自生自灭。这种状况下，该公司应收账款的包袱越来越重，更重要的是公司处于“一年365天，天天招商”的恶性循环之中。2004-2005年，企业回款和效益出现逐年下降的局面。
残酷的事实让该公司越来越意识到：繁荣的景象仅是一时的泡沫，过去的招商只是在做简单的库存转移，把产品从自己的仓库移到经销商的仓库，而没有激励经销商去实现终端的真正销售。经过多次激烈的头脑风暴之后，2006年初，该公司作出了“从招商掠夺型，向终端维护型转变”的重大调整决定。一方面，开展了客户的盘点工作，在调整掉了一批劣质客户的同时，加大了对真正操作终端的优质客户的支持力度，鼓励客户抢占卖场和大型超市，鼓励客户购买超市内的堆头和端架，鼓励客户多做特价和买赠促销活动；另一方面，公司成立了市场部，针对重点市场每月推出几档终端促销方案，提供给客户参考执行，并委派策划人员到重点市场蹲点，协助打造样板市场。
一系列大刀阔斧的策略调整，使得该公司的终端终于被激活了。终端走货加快后，终端每月都有稳定的回款，使得经销商从原来的坐等政策、被动回款，变成了自发策划、主动回款。从2006年6月份起，该公司每月的回款已步入了良性的发展轨道，并且使原有的“山东、河南、河北”三大主力市场得到巩固提升的同时，又培育形成了“黑龙江、江西、陕西”三大核心市场。
市场每天都是新的。日化营销是一个十分系统的过程，除了要有适合市场的产品、适合的销售渠道，还需有不断创新的思维和决胜终端的意识和方法。
(2)分工合作原则
即所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能的要求，尤其在建立短渠道时，需要对中间商的经营特点及其能够承担的分销功能严格掌握。-般来说，专业性的连锁销售公司对于那些价值高、技术性强、品牌吸引力大、售后服务较多的商品，具有较强的分销能力；各种中小百货商店、杂货商店在经营便利品、中低档次的选购品方面分销能力很强。只有那些在经营方向和专业能力方面符合所建分销渠道要求的分销商，才能承担相应的分销功能。
(3)共同愿望和共同抱负原则
联合分销商进行商品分销，不仅是对生产厂商、对消费者有利，而且对分销商也有利。
分销渠道作为一个整体，每个成员的利益来自于成员之间的彼此合作和共同的利益，从这个角度上讲，联合分销商进行商品分销就是把彼此之间的利益捆绑在-起。只有所有成员具有共同愿望和合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的分销渠道。
按照上述原则选择分销商，可保证所建立的分销渠道成员的素质和合作质量，提高分销渠道的运行效率。这些原则也是分销渠道成员达成合作协议的基础。
2.评价分销商在具体选择分销商之前，要根据上述原则对各个可选择的分销商进行全面调查和认真分析。大量的资料应当来自于企业的市场调查而不是对方的自我介绍。尤其是对于长期合作伙伴，必须彻底弄清楚他是谁、他是如何经营的，不了解分销商就谈不上选择。有的分销商长期从事某类产品的市场销售，熟悉该类产品市场特点和营销要点，但是对于超出该类别范围的其他产品，他可能缺乏市场知识和营销经验，因而难以承担分销功能；有的分销商诚实经营，有良好的商业信誉；但是也有一些不法之徒打着中间商的幌子，骗人钱财。因此，对分销商不仅要熟悉，而且要全面了解。
不同的商品有不同的分销要求，不同分销商具有不同的商品分销优势与劣势，必须经过考察和评价，掌握各个分销商的优势与劣势，以便为选择作出客观评价。下面把各个分销商的分销优势和劣势，按其来源或性质予以分类。
(1)来自历史原因的分销优势
历史优势是在过去的经营中取得的，属于当前已经存在的有利条件，如分销商的地理位置、经营历史和经验、经营规模及经营范围。
第一，地理位置可成为一些分销商的分销优势，可从分销商进货和销售两个方面来评价其地理位置的“优势程度”。如果分销商处于交通干线，或者接近于工厂或商品仓库，分销商进货必然有优势。如果分销商处于目标消费者购物范围之内，或者说目标消费者能够方便地从分销商那里购买，那么该分销商也有优势。
第二，经营某种商品的历史和成功经验，也是分销商优势的一个来源。长期经营某种商品，通常会积累丰富的专业知识和经验，因而在市场变化中能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。一般来说，经营历史较长的分销商早已为顾客或消费者所熟悉，因此，拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客。
第三，分销商的经营范围和业种业态对有关商品分销具有重要的影响，不仅影响商品分销范围和数量，而且会影响商品定位。那些符合企业商品定位的相关业种业态的分销商，具有分销优势。
第四，分销商的经营实力表现为分销商在商品吞吐规模上、在市场开发投入上的能力。
经营规模大的分销商销售流量也较大，而在市场开发方面能够保持较高投入的分销商，其商品销售流量也比较大，因而它们在商品分销方面具有优势。
(2)来自管理的分销优势
第一，经营机制和管理水平。经营机制是企业存在与经营的基础，可从企业制度形式、经营者拥有多大经营决策权、对所有者和职工承担多大责任方面来认识和区别不同类型的企业。管理水平主要是指计划体系、组织结构、激励机制及控制系统的完善程度、现代化水平。经营机制和管理的优劣主要从是否能适应市场变化、保持企业经营稳定与发展、能否提高资产收益等方面来评价。
