华为在创立之初就十分重视创新。很早的时候，任正非就提出“不创新才是最大的风险”的观点。他认为创新是企业的灵魂，也是企业核心竞争力的体现。任正非对创新的重视有目共睹，甚至在《华为基本法》中做了明确规定：按销售额的10%拨付研发经费。所以，从一开始华为就在技术研发上做了大量投入，以追求企业的快速成长。
很多人做企业的时候比较保守，不是因为他们的团队缺乏创新能力，而是他们不愿意承担创新的风险。显然，任正非对此并不赞同。
社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴涵的潜力远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果的市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。
华为从自行研制交换机开始，到3G网络的普及，以及今天5G研发计划的启动，从创业开始，任正非带领团队一直走在创新的路上，对创新的热情从未减少。因为他们都知道，只有这样公司才能更好、更长久得活下去。回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。
不断地创新，就是为了避免落后的局面。不过，任正非对创新有着自己的理解，对“新”的追求也有着自己的标准。
在任正非看来，企业的创新技术要建立在客户的需求上。也就是说，要真正理解客户想要的什么，企业做出的应该是客户需要的产品，而不能只求新。任正非指出，卖得出去的、卖得好的产品，通常都是与市场同步或稍微领先一点点的产品。
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成，IT泡沫的破灭使世界损失了20万亿美元的财富。
这就是任正非总结出来的经验教训。统计结果显示，企业的衰亡不单单是技术落后的结果，反而有很多是因为技术太过先进。为什么这么说呢？因为大多数的人都还不认识它。产品已经生产出来了，但消费者不认可它的话，它就没有任何竞争力可言。花出去的钱收不回来，企业自然难逃倒闭的厄运。所以，任正非的观点是：
在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目在技术上引导世界新潮流，是要成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。
在IT行业进入泡沫阶段的时候，华为之所以没有成为众多失败案例中的一个，就是因为他们是从客户的角度出发来考虑问题的，就设备的问题而言，客户更希望的是它能够在原有的基础上改进或升级，而不是以新换旧。而在当时，大部分企业的选择都是放弃原有交换机的研发，而转投下一代NGN交换机的研究。于是，华为对传统交换机的坚持使它成功地突出了重围，并在这一领域一跃成为世界第一的先进企业。
其实，任正非想要告诉大家的就是，切忌盲目创新。任正非是追求创新，但他反对盲目创新。当然了，他之所以能有这样的认识，也是过去经验教训的结果。没错，早期的华为也曾陷入这样的迷茫，也曾过分追求技术上的创新而忽略了客户的需求。
当任正非认识到这一点之后，便积极地调整改进方案。按照华为的规定，研发部每年会抽出5%的人去做市场，而市场部每年也会派出5%的人员去协助研发部。这样做就是为了充分考虑技术和市场的综合因素，从而做出质量好，运作成本低，服务好，并且是客户最需要的产品。华为所采用的正是“领先半步”创新策略，而华为的成功也充分证实了它的有效性。
另外，华为的创新模式也是开放式的。它不主张关起门来搞创新，而是善于总结和继承，目标是在前人研究出的优秀成果上有所突破，从而开展持续的创新。
华为的徐直军曾经说过：“通过学习和继承业界领先的技术，华为用最小的研发成本、最短的时间推出了业界领先的产品，满足了客户的需求，取得了较好的市场收益。”
课外阅读：活下去是企业的硬道理
企业要一直活下去，不要死掉。
作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。
一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”，讲的就是这个道理，我们现在讲的“实事求是”也是这个道理。企业的经营管理必须求“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾，我们的核心竞争力就会得到升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。我们引入美国Hay公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由。换句话讲，因为我们要活下去。
美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用，例如政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。
华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。
我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。
我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批胸怀大志，一贫如洗的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。
企业的发展要保持节奏，宽严有度。在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系。而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36℃的体温，激励创新。
我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。
此外，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。
结果也许要数十年、数百年才看得到。要告诉后代没有吃到最好的苹果，永远需要改进、完善，不能让他们将我们取得的方法神化，那样的话，整个操作就都毫无意义了。
