用户主权的价值观，深刻影响了小米的资源采购、资源投放和资源利用（内外部资源一体化）。我们对小米的新型资源观做了初步梳理，大家可与自己企业的情况相对照。
人是核心问题：招聘粉丝来服务粉丝
人是企业的核心资源，落实用户主权的价值观关键靠人，前面讲到黎万强不想招在传统企业里有售后经验的人，因为他们的第一概念就是控制成本，与其招进来之后改造价值观根深蒂固的人，不如一开始就找到价值观比较相符的人。
小米客服高级总监杨京津的招聘理念是尽量招米粉，这是一个很“别出心裁”的方法：
我们到很多大学里招一线客服员工，这也是我们不一样的地方。我们的大部分一线员工都是大专院校的学生，还有一些是有客服经验的社会招聘的同事。客服部80%的员工是学计算机、通信工程、软件开发这样的专业，文科的电子商务和市场营销专业会有一部分，但是比例很少。男生多一点、女生少一点，这个会跟其他公司的客服中心不太一样，我们跟高科技公司会比较像，比如联想、戴尔，可能男生会相对多一些，对技术的要求，尤其是对智能设备产品的喜好，是来公司之前具备的一些素质和能力。
我们在招聘的时候，老板给了一个很清晰的方向，最好是招米粉，用米粉服务米粉，这种感觉是超酷的，因为很能找到同位感，你不需要教他怎么去找做米粉的感觉，他先天就是。这样的一群小米粉招回来以后，我们管理层的提升人群，有很多都是小米粉。因为他本身就喜欢小米，来了以后会觉得这种氛围非常不一样，每一个管理人员也好，还是身边的同事也好，都是这个公司给你的一个信号，就是你要把你的客户真正地服务好。他在这种双重身份下，觉得备受尊重，所以他愿意贡献他自己的想法，慢慢就成长为管理者。
小米网售后总监张剑慧与杨京津的招聘模式基本一致：
一线员工我们要求是活泼、阳光、热情，就是对生活和工作都比较有憧憬的那种年轻人，他即使没有什么工作背景、经验，我们都能够接受。最好他是小米的粉丝，他用过小米手机。小米之家的杭州店长和东莞店长都是第一批MIUI的用户。
在招管理人员，招店长的时候，我们首先要求在文化上大家有认同。星巴克的文化是打造第三社区，你是在附近住的朋友，经常来我店里面，上上网、喝喝咖啡的同时处理事情。他们有个做熟客机制，这个理念就和我们“和用户交朋友”的理念很吻合，我们首先会招文化上有共同点的人。其次看技能，他有没有带过这样的团队，是否细心。我们对店长是要求相当细心的，人财物三个方面他管理是否细心。
依据价值观决定人财物的投放重点
小米用户主权的价值观，决定了服务在公司整体战略中的重要性——服务对于提升客户体验的价值不言而喻。因此小米虽然在传统渠道上一毛不拔（为了降低价格），但在售后服务上却投入了远超行业水平的人力、财力、物力资源——资源的不投入和大力投入都是为用户体验考虑。
第一个小米之家位于小米原望京总部的紫米会议室，面积只有几十平方米，到现在平均面积在120~150平方米，最大的南京小米之家面积达500平方米。同时，小米售后团队的人数从4人快速增长到六百多人，小米客服团队的人数也已近2000人。
小米在资源投放时善于聚焦客户真实需求，持续打造亮点，用他们自己的话说，小米率先在行业服务领域做到了“四个第一”：
1.小米第一个在行业内实现了7×24小时客服全天在线，热线接听时间控制在30秒以内，微博反应速度从30分钟缩减到15分钟。很多用户在遇到产品难题时，已经养成了登录论坛反馈，以及用微博直接@小米手机或雷军的习惯，由此形成一种驱动小米服务快速响应的良性循环；
2.早在2011年12月，小米就成立行业内第一个寄修服务中心，开创手机行业电商服务模式，以集中解决创业初期购机用户的维修问题。到目前为止，小米要求所有寄修机器在总部寄修中心的停留时间不能超过12小时；
3.针对用户吐槽的传统手机服务等待时间漫长的糟糕体验，小米又率先在业内推出了“1小时快修”服务，从工单录入到维修完成的时间严控在1小时内，达成率也处在行业领先水平；
4.小米最反常规的举动是率先推出小米之家，这是业内出现的第一个手机品牌的服务直营旗舰店，小米内部对它的定义是做服务、体验和用户交流，而非销售职能。按照行业定规，售后服务是包袱、非核心业务，要尽量多甩给第三方的授权服务网点来运营。小米却反其道而行之，率先开出了业内第一批服务直营旗舰店，意在和用户交朋友，给广大米粉提供了近距离接触小米的窗口。
通过“互联网+”塑造服务商的用户思维
企业资源的另一个重要变化是将外部资源内部化。很多企业的售后服务是由授权网点承担的，怎么将合作伙伴融入自己的体系，实现价值理念的一致，避免用户体验在最后一环的断裂，一直以来是个难点问题，小米在这方面走出了一条新路。
小米之家数量有限，小米的7500多家第三方授权服务网点承担着主要的售后服务责任，它们分布在全国三百多座城市。但是，它在最初两年一度深受一个问题的困扰：不在保修范围内的手机向来是授权服务网点的利润自留地，不受厂商的约束，因此很多用户都曾遇到过修手机被漫天要价的情况。
为了减少用户的抱怨，小米决定对服务商进行限价，即制定一套官方的指导价格，要求服务商来执行。
这种做法会触及服务商的利益，小米采取的做法是“补贴”服务，在服务商采购元器件时小米会主动降价，给服务商留下了一定的利润空间，从而使其可以更专心做好服务。由于将售后体系视作营销的一部分，所以小米愿意花这笔钱。此外，小米也会将小米电源、手机壳等配件，让服务商销售，这也能为服务商增加一部分收入。
为了让服务商接受自己的服务理念，小米出台了服务奖励机制。小米有一套公式，用户的满意度不能低于95%，再结合物料使用情况等指标，可以确定付给服务商的报酬金额。在2014年的点赞月，一旦服务商得到用户点赞，小米还会支付额外的补贴。
在经济利益方面，最能打动这些服务商的还是小米每年爆炸性增长的出货情况，用户基数的增加也意味着潜在客户的增加。小米有位河南服务商说：“小米已经变成了一个国民品牌，我们投入再多人力物力都值得，因为它不会打水漂，我们也愿意跟着小米一起往前走。”
要确保服务商严格执行公司的政策，光有激励不行，小米对服务合作商还有惩罚机制。小米有专门的团队明察暗访，此外，还会通过电话客服及时向用户进行满意度调查，一旦发现违规行为，会给予严格处理。值得一提的是，小米对授权服务网点每个季度还会有5%左右的淘汰率。
除了用利益机制调动服务商，保障好客户利益，小米还注重将自己的价值观渗透给合作伙伴。
张剑慧说：“传统的售后是坐商行为，等着用户来我的门店，有什么问题我帮你解决。服务商的心态就是我把你服务好，然后从厂家那里拿到报酬，消费者不要投诉我就行。这就造成了流程化、机械化，它可能非常专业，但是也不会多说一句废话。”
小米希望服务人员能够跟用户有更多的交流，比如，通过请求用户点赞的方式，给客服人员一个跟用户交流的机会。此外，小米的售后人员会培训授权服务商如何在小米论坛上发起一个活动，如何运营自己的微博、微信帐号，并邀请他们参与小米的大型发布会等等。同时，小米还推出一些情景式服务的课程，提出五个最刁钻的服务难题案例，让服务商的代表进行角色扮演，并展示小米的处理方式。小米从这些细节入手，逐步转变服务商的服务习惯。
服务商们逐渐认可了小米的企业文化，服务主动性明显变强。河南漯河一家服务商在升级店面装修时，专门准备了一间活动室给小米同城会，因为他的店已经成为了当地米粉的一个据点；而在贵阳，小米之家搬走后，同城会开始把活动放到当地的服务商网点去做，这使得网点随之扩大了自己的营业面积。
受小米影响，很多服务商都开通了微博、微信帐号，甚至有服务商会安排专人，在晚上9~12点的微博使用高峰期，搜索有关小米和本地售后的关键词，有投诉就自行解决。
张剑慧说，她希望能够扭转服务商们的观念，通过更好的服务，能够吸引更多的用户到店里去，这其实就是互联网里的流量思维，店里一旦有了人气，就能延展出新的商业机会。
很少有传统企业对服务商会关心小米到这种程度，因为大家的资源观有本质差别！
延伸阅读
传统企业转型的新出路——详解芬尼克兹“裂变式创业”
（本文原载于《商业评论》杂志2015年2月号，部分内容略作删减）
2014年，芬尼克兹创始人宗毅开创的“裂变式创业”模式引发关注，他在公司内部搞创业大赛，有野心、有能力的员工都可参赛，让高管用钱投票，让获胜员工做新公司股东、做总经理带团队。通过裂变式创业，芬尼克兹短短几年间孵化出7家新公司，并且每家都盈利。
芬尼克兹的“裂变式创业”，以下几个要点颇具参考价值：
1.母公司创始人控股新公司，同时在收益权上充分激励创业团队；
2.创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；
3.用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；
4.人人平等，都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。
不管是现在向互联网转型，还是未来向工业4.0转型，大时代里的一切转型问题，最终都归结于组织问题。
涅槃重生不仅需要勇气，还需要智慧。
用历史唯物主义的眼光来看，太阳底下没有什么新鲜事，企业转型成功的关键点是成立新的机构。转型涉及价值观、流程、资源等核心要素的转变，成立新机构是实现三大转变的最便捷的途径——当年改革开放就是靠搞特区杀出一条血路。
