只要顾客买上这一次，就可用上半年。也就是说，精明的哈瑞尔公司抢先垄断了半年的市场。
而此时，蒙在鼓里的“新奇”大批登台亮相了，可惜，购者寥寥，货积如山，连本钱也捞不回来的宝洁公司只能大叹倒霉。不久，如哈瑞尔公司所愿，“新奇”就从货架上消失了踪迹。
◎行动指南
以退为进，不失为一个有效的竞争策略。退却不是放弃，只是暂时的战略调整，退一步海阔天空，你以退来引诱对手深入，让他长线进攻，渐成尾大不掉之势，你便可再次出击，短兵相接，一举获胜。
194.以攻为守的“农夫山泉”
◎一语道破
以攻为守，才能先发制人。主动出击，自己占据了主动的位置，同时又陷对手于被动，当然更容易在竞争中取胜。当然，维护消费者的利益是前提和保证。
◎故事溯源
“农夫山泉”在中国饮用水市场中名列第三位。这样的成绩按说已经算可以了，可是“农夫山泉”在2000年4月24日突然向媒体宣布，“农夫山泉”从此不再生产纯净水，而只生产天然水，因为经实验证明纯净水对健康无益。
关于他们作出这个决定的根据，“农夫山泉”向媒体披露说，微量元素是人体健康必不可少的，而纯净水纯净得连微量元素都没有了。
此言一出，立即引起舆论哗然，众多纯净水生产厂家纷纷站出来指责“农夫山泉”触犯了《反不正当竞争法》，他们的说法是“诋毁纯净水”的“不正当竞争行为”。
5月19日，广西53家纯净水生产厂家代表汇聚北海，为了各自的利益，众口一词地谴责“农夫山泉”；之后不久广东省瓶装饮用水专业协会5月30日在广州举行“安全卫生饮用水保健康”的专题座谈会，虽然名为座谈会，但更像是一次声讨大会。邀请广东近20家饮用水生产厂家的负责人和有关专家参加。与会人士的发言都是针对“农夫山泉”的，且颇有“讨伐”的色彩。
“娃哈哈”老总作为国内最大的饮用水供应商愤然质询“天然水”到底是什么；而“乐百氏”的总裁已坐上饮用水市场老二的位置在会上也有一番激越的言辞，称“农夫山泉”的做法是一种非常不负责任的表现。
“农夫山泉”面对全国同行的反对，不仅没有丝毫的收敛，反而变本加厉。不久，一则用意更明显的广告又被推出了：一群在做实验的小学生，分别用天然水和纯净水来养水仙花。几天后，用天然水养出的水仙花比用纯净水养出的水仙花长得更茁壮。实验最后得出了这样的结论：天然水好于纯净水。
除此之外，“农夫山泉”还召集全国小学生参加一项比较实验：分别用天然水和纯净水这两种水泡茶，观察24小时茶色的变化；将大蒜、金鱼分别放入天然水和纯净水中，然后观察其存活和发育状况。
“农夫山泉”宣称，发动一场饮用水革命是此举的目的，从而引发人们对科学饮水的探讨。它相信饮用水行业必然出现一种新的平衡，在进行了这场争论之后，而且这种新的平衡将推动该行业向更加有利于消费者健康的方向发展。
新闻媒体面对着这一场突然发自“水”面的波澜，自然是不遗余力地争相报道。同时一些渲染的成分又被加入了报道之中，于是事情很快就演变成一场天然水和纯净水之间的大战。
消费者开始对饮用纯净水产生了恐慌心理，因为人人都觉得宁可信其有不可信其无。一些终端超市和分销商开始拒绝纯净水进入。“农夫山泉”这场舆论大战中站在了焦点上，既得到了推广的效果，又扞卫了人民的利益。
◎行动指南
是被动防守以求自保，还是主动出击占领优势，不同的选择当然带来不一样的结果。以攻为守向对手发难，可以置对手于被动，同时又可以转移人们的视线，扩大自身的影响力，可谓是一箭双雕。
195.诚信的力量
◎一语道破
诚信是经商之道、经营之本，也是很多成功者安身立命、事业成功的重要基础。
◎故事溯源
相信别人从更深层次上来说也就是相信自己。
清朝时期的徽州商人吴士东在苏州阊门外开了一家小店铺。太平军1860年攻陷苏州，城中商家纷纷关上店门四处逃散，百姓惊恐万状。
一位江西商人就在这时候满载丝织品的货船驶进了苏州城。船就停靠在阊门外的河里，看到苏州城里冷冷清清的样子，这位江西商人似乎已经预料到自己的生意应该不是很顺利了。江西商人走下码头踏上小桥，可是因为以前的老客户大都弃店而逃了，他一筹莫展，没一会儿，就又回到了码头上。他一抬眼，吴士东的小铺子竟然映入眼帘，这位江西商人于是便走了过去。诉说了自己的难处，江西商人想请吴士东帮忙，把他这批货留下。
“我是很想帮你，可是我这间小铺子囤不了这么多的货啊！”吴士东说。
江西商人说：“囤下多少算多少，剩下来的扔掉也行。你帮我扔掉总比我自己扔掉的好啊。要我自己扔，实在是太心痛了呀！”
让人把货全卸下来之后，江西商人就迫不及待地离开了这是非之地。别无他法，吴士东只得接下了这船货物。不想把货就这样放下去，吴士东于是在此后一年多的时间里，找尽各种关系，东奔西走，终于把江西商人的货散发给各地的商家。
世道太平了。吴士东有一次又碰到了那位江西商人，他做的第一件事情便是将上次的货款交到江西商人的手上。没想到都过了这么久的时间了，吴士东见了面第一时间说的竟然是货款的事情。江西商人被吴士东的行为感动得几近落泪。
后来，吴士东忠人之事的行为一段时间内广为流传，虽然吴士东的铺子还是那么小，但是各地的客商都愿意和他交易，他们想亲自感受一下吴士东的诚信，并对这样的诚信表达一种尊敬和向往。
◎行动指南
各行各业都有竞争，商业更是竞争比较激烈的行业之一。然而，守信是最吸引人的品德，诚实是最好的竞争手段。要想在激烈的商业竞争中立于不败之地，就必须始终坚持诚实守信的经营之道。
196.勇夺一二
◎一语道破
逆水行舟，不进则退。在竞争激烈的市场竞争中，企业要想长期不被淘汰，就一定要争做第一第二，只有领先才是竞争力。
◎故事溯源
在激烈的市场竞争中，弱者就会被淘汰，只有强者才能生存下来。小的、反应慢的企业会被抛在后面，大的、反应快的企业才能继续运转。如果一个企业是业界的领导者，就会变得更具竞争力。
因为看到了在市场中占据数一数二的地位所带来的竞争优势，通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇为了更具竞争力提出了一种战略——要求所有的通用事业部都要在自己的领域里数一数二。
他说：“如果GE如果不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，那么GE就会把它在这个领域的生意卖掉或退出这个领域。”他如是说到。
杰克·韦尔奇所确立的“第一名、第二名”的观念就是要确保GE的所有事业部能在所在行业中占到第一名或第二名，否则就卖掉。与此同时，他还购买了一批有前途的企业，并把它们发展成为行业的第一名或第二名。
韦尔奇1981年接手GE时，GE有350个产品事业部，它们分属43个战略经营单位，生产经营上千种产品，其中有的赢利，有的赔钱；有的具有发展潜力，有的已达到极限；有的居于世界领先地位，有的已经落后。
韦尔奇为了切实执行自己所确立的观念，关闭和卖掉了数百个事业部和生产线，包括电线电缆、电视机、烤箱烤炉、变压器、移动通信器材、空调、石油公司和国际贸易公司等。与此同时，韦尔奇撤销了原有的战略经营单位和事业部的编制，重新组成了13个具有强大竞争力的事业部，把公司的业务集中在获利丰厚的服务与高科技产品上。
GE在这一阶段共解雇了17万名员工，出售了价值110亿美元的企业。GE在关停的同时买进了价值260亿美元的新企业。
杰克·韦尔奇在开始的第一轮改革中大声说：“请认真思索一项事实，那些因为毫无成长而被世人遗忘了的企业，有很多都是曾在1945～1970年这一高速成长期间，被《财富》列入世界500强企业排行榜的企业，而且它们中已有将近一半不是破产或被并购。我们相信‘不是第一就是第二’这一核心理念，要比设定一项目标或制定一项要求，更能让我们独领风骚地走完这个世纪。”
争做第一名或第二名的经营理念为GE赢得了巨大的成功，因为只有数一数二才有竞争力。
◎行动指南
在竞争激烈的情况下，只有领先对手，才能占据市场。企业若想在市场上总是占据主导地位，就要做到第一个淘汰自己的老产品，又第一个开发出新产品。
197.全方位“取悦”顾客
◎一语道破
消费者的满足感程度就是商品市场竞争力的指示标。
◎故事溯源
美国一家冷冻食品公司2004年的营业额已突破60亿美元，该公司所生产的冷冻食品销售到全球30多个国家，成为竞争激烈的食品市场中的佼佼者。公司一直以来都忽略了对亚洲地区市场的开拓，而是把营销重点放在了欧美地区，后来发现亚洲市场还是比较明朗的，于是公司决定先拿下日本市场。
可是有一个不小的难题是进军日本市场该拿什么产品呢？日本这个民族文化背景十分特殊，他们每一件事都追求完美，对于事物的挑剔甚至到了钻牛角尖的地步。
日本人对待食物的态度十分严肃，特别讲究“饮食文化”，所以除了好吃以外，还要求有一定的文化底蕴。连盘子都要做工最精美的，吃完后还可以鉴赏餐盘上精致的图案。正是由于这样特殊的文化背景，才使得日本被公认为是世界上外资最难进入的市场之一。
美国这家公司决定走一着险棋，制定出一个很大胆的战略，把日本家庭中最普通的、常吃的“炒饭”当成主打产品，这是一个不乏冒险精神的英明的决策。
这项行动可以说是不仅要深入虎穴，还要向老虎宝宝推销自家的奶，不让它再去吃自己妈妈的奶。
在人们看来炒饭没有什么值得深入研究的，简直太普通了。然而，就是因为太过于普通了，才更加难以成功拿下市场，于是围绕着炒饭这个产品，公司认为必须运用高明的市场策略才有成功的可能，于是展开了一连串的营销策略。
该公司为了生产适合日本人口味的炒饭，派人遍访日本着名的餐厅，品尝了上百家餐厅的专业炒饭，终于成功地找出炒饭好吃的秘诀。
在产品研发完成以后，该公司又导人一种特别的“感官营销体系”进行营销。具体的实施步骤是：微波炉里事先放入炒饭，然后营销人员带着微波炉去拜访各大商场的采购经理。营销人员与客户见面时，只是与客户闲聊，绝口不谈生意。但在闲聊的过程中则偷偷打开微波炉的开关，客户常常不出几分钟就会脱口而出：“怎么这么香啊？”
营销人员这时便可趁机从微波炉里取出热腾腾、香喷喷的炒饭说：“的确很香，这就是我要向您推荐的新产品。您要不要尝一下，味道美极了。”
包装设计得十分精美的这款炒饭，经过特殊的处理，印着日本传统的图案纹理，又具有十足的日本风味，客户可以在极短的时间内得到听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉5种“感官”享受。这些服务也为顾客留下了良好的印象，吃完后，很多客户都同意销售这种产品。
最终该公司成功让日本人吃上了他们的炒饭，打人了日本市场。
◎行动指南
从消费者行为学的角度上来说，消费者得到满足感的同时就会对你的产品留下深刻美好的印象。营销者必须全方位、立体式地经营产品，并提出全方位卖点的市场观，要善用消费者的感官来经营产品。就是最好能使消费者在消费的整个流程中得到视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉的全方位满足。
198.沃尔沃斯的没落
◎一语道破
跟不上时代的经营者当然也会被消费者所抛弃。不断学习进步和创新改革，紧跟时代的步伐甚至引领时代的企业才能在竞争中立于不败之。
◎故事溯源
在美国沃尔沃斯曾是一家引人注目的老店，它的分店遍及法国、加拿大和英国。它走过了将近120年的历程，从1879年卖小杂货的“五分店”开始经营，到1998年商场关门倒闭。
1880年在宾夕法尼亚，纽约人法兰克·沃尔沃斯盖起了一幢当地最引人注目的只有六层高的楼，“五分店，一角店”就开设在这幢楼的底层，这家商店由于经营有方，生意十分兴隆。
于是沃尔沃斯把分店开进了纽约，甚至法国、加拿大和英国。1919年的年营业额达到1亿多美元，1960年则已经达到10亿美元。营业额迅猛增长。
在这一时期，沃尔沃斯创造了许多百货业的“第一”，比如，在店门的显眼处摆放五彩缤纷的糖果，好让路过的孩子一眼就能看见，吵着让父母进店买，而在孩子挑选糖果时，大人自然也会顺便采购一些生活必需品。这一时期可以说是沃尔沃斯的盛世。
沃尔沃斯是美国传统百货业的代表，在美国家喻户晓。从最初的一家店到全盛时期的上千家店，沃尔沃斯几乎每一家店都承袭了这些特色和风格。
然而，在20世纪60年代，随着社会的进步和时代的变迁，许多新开的廉价店都对沃尔沃斯形成了挑战。这些以专卖店的形式面世的廉价店，以商品的更齐全的品种、更低价位和更优质的服务与沃尔沃斯争夺顾客。
大量有钱人此时移居城外，人们的消费观念也有了较大的变化，消费者更加追求个性化，沃尔沃斯商店显然不再能再让顾客得到满意。
