单一传媒的集中化主要表现在报业。以美国为例，从1870年到1900年，面向大众发行的报纸从489家上升到1 967家。到1910年，美国日报数量已达到一个巅峰——2 600家。在之后的20年里，有1 391家日报停刊或改为周报，另外362家与竞争对手合并。1900年，日报报团只有8家，控制27种报纸，占报纸总数的.3％，发行量只占10％。到1935年，报团发展到63个，控制了328种报纸，占报纸总数的17％，发行量占41％。到1985年，全国156个报业集团拥有1 186家日报，占日报总数的71％。1981—1995年这15年间，美国以报纸为主的印刷传媒共发生970宗产权交易，总金额达482.96亿美元。
由此可见，在美国的报业集中化过程中，“报团”的出现是一个显著特征。报团，有时也称为报系，是指拥有两张以上的报纸，分别在不同地点经营而发展起来的报业公司。在历史上，当一家报业公司的所有者有机会在某个城镇附近购买或创办一张互为补充的报纸时，报团便产生了。因此，大多数报团是地区性报团。报团朝着组织结构周密化、地理位置多样化的方向发展就是在“二战”前出现的一种新现象。报团这种现象在19世纪末始于美国主要出版巨头，如斯克里普斯公司（Scripps）、赫斯特（Hearst）以及普利策出版公司（Pulitzer），这些报业公司在19世纪末就开始创办全国性报团。创办报团的一个动因是报团能为其各个公司创造诸多利益。报团创造了购买商品供应量的经济平衡，尤其是新闻纸供应量的经济平衡，因为报团通常在购买较大数量的新闻纸时能获得折扣。同时，报团也为获得成本较低的资本提供了机会，因为大而稳定的公司借贷资本的利率较低，并且它们能比较容易靠地销售股票和发行其他金融工具来增加资本。报团同样也能通过创建广告销售网获得利益，在广告销售网中，广告商能有效并经常以优惠价格购买报团全部报纸的广告篇幅。此外，报团还能以就业服务、会计服务、管理信息服务和培训形式为报团报纸提供支持。
报业的集中化形成了报业市场的垄断。到现在，在全美1 500家日报中有600—700家由25家大公司经营着，绝大部分属于四家大的报业集团。甘尼特报团、奈特-里德报团、时报-镜报报团、道琼斯公司等四家报团控制了美国的76％的报纸，这些报纸占总发行量的83％。2003年全国发行量最大的10家报纸，也全部为各报业集团所拥有。
由于频率的有限性造成了进入壁垒减轻了竞争，因此广播影视的集中化水平要低于报业。美国的广播电视产业在80年代之后逐渐放松了管制。1992年之后，为了鼓励广播业通过合并创造规模经济和效益，联邦通讯委员会制定了新的规则，允许从业者在规模较大的市场上拥有四个电台，在较小的市场上拥有三个电台。
《1996年联邦电信法》取消了对公司拥有电台、电视台数量的限制，而以一家公司的人口覆盖率作为衡量标准，于是广播电视业中拥有相当实力的公司纷纷购并中小公司，广播电视的所有权也日益集中到一些大的公司手中。如今，美国广播业广告总收入的33％掌握在哥伦比亚广播公司等四家主要广播公司手中。1998年，美国前25位的电视集团已经控制了美国商业电视台中的36％。全美1 202座商业电视台中，25家电视公司控制了432座。传统的三大广播公司再加上福克斯电视公司和帕克森传播公司，覆盖了美国的绝大部分人口。
在西方，传媒产业结构的变化经历了从单一媒体的垄断性经营到多种媒体之间融合所形成的垄断性经营的过程。由于报纸受到管制最少，并且报纸的发展历史较长，报纸和杂志经过了长期的竞争才达到集中，所以，单一传媒产业结构的升级主要反映在报业和印刷出版业。随着技术的进步，新媒体的出现，不同类型之间的竞争、融合造成了一些更大规模的跨媒体传媒集团。跨国传媒集团的出现是传媒公司国内竞争向国外扩展的结果，这也反映了传媒产业结构的深刻变化。
20世纪80年代以后，一个全球化的商业传媒市场开始形成，伴随着这一市场的出现，传媒形态已演变为全球传媒网络，跨国传媒集团逐渐形成。跨国传媒集团有的是以报刊业为核心业务，拓展至其他领域；有的是以广播电视为主实行扩张兼并形成传媒集团；有的是以娱乐为主逐渐步入媒介领域；而有的却是直接从其他行业进入传媒领域。如贝塔斯曼以重组出版业务为转折点，从印刷出版公司逐步发展为世界级的传媒巨人。时代华纳经过三次重要的并购成为当今世界举足轻重的跨国传媒集团：1989年，全球出版业巨头时代公司与娱乐业霸主华纳公司合并，建立时代华纳公司；1996年时代华纳公司兼并了特纳广播公司；2001年，时代华纳公司被美国在线兼并，组成了一家面向互联网的综合性大众传播及通信公司。2002年，维亚康姆凭借优秀的业绩市值超过了时代华纳，而在20世纪80年代维亚康姆不过是美国第十大有线运营商。维旺迪公司起初是一家有150年历史的水务公司，20世纪80年代至90年代涉足传媒领域，现在已发展为欧洲第一、世界第二大跨国传媒集团。20世纪80年代，在好莱坞的制片业中，迪斯尼仅排名第八，它的主要业务是主题公园而不是生产电影，到1998年，它的业务涵盖有线电视网络、电影、广播、杂志以及互联网领域。不仅如此，这些大集团还以相互联系的联盟控制了西方大部分的报纸、杂志、图书、广播、电视、电影和电子信息服务业，其中大多数都在国外控股。
传媒集团形成之后，就具有了某些特定的优势。规模经济优势是传媒产业集中的一个独特优势。传媒集团形成规模经济的途径有两条：一是通过内部扩张的方式，即企业通过资本积累，依靠自身的技术、资本和管理优势来扩大企业的生产经营规模。另一条是通过企业的外部扩张扩大生产经营规模。企业外部扩大可以通过纵向联合和横向联合两种方式来实现。从生产性规模经济来看，规模经济效应可以降低内容产品的成本；从非生产性的规模经济优势来看，传媒集团的优势主要表现在资本筹措、建立大规模的销售渠道等方面。其中，最主要的就是传媒集团的资金实力和资本筹措能力。
制度优势是传媒集团的另一优势。在媒介生态中，制度环境是媒介发展一个很重要的因素，它影响甚至决定着传媒业的发展程度和发展方向。传媒集团的形成首先得益于西方国家的市场竞争机制。根据诺斯的看法，有效率的组织需要在制度上做出安排和确立产权以便对人的经济活动造成一种激励效应，根据对交易费用大小的权衡使私人收益接近社会收益。西方传媒业的商业化经营和市场化运作方式本身提供了这样的激励机制。因此，可以说，没有这样一种竞争机制就没有现在意义上的传媒集团。竞争实现了社会资源和人才资源的有效配置，在传媒业内形成了以分工为基础的、具有各自独立竞争优势的产业链条；竞争促进了媒介内容产品的开发，分工导致专门内容提供商的出现和媒介产品制作业的兴盛，形成了高度专业化和程序化的文化工业。此外，政府在政策上也对传媒集团给予了大力扶持。
这种扶持主要表现在为传媒集团的发展提供方便或为其扩张充当有力后盾。如美国的电影业，美国政府采用一些外交手段，甚至政治和贸易惩罚手段来扩展美国电影的海外市场，为好莱坞电影的市场准入创造条件。在国内，美国政府还通过各种政策调整来促进传媒业的发展。如在上世纪80年代和90年代，美国政府两次对传媒业放松管制，以此来鼓励成功企业通过并购重组提高竞争力。
其次，传媒产业结构升级表现为传媒产业价值链的演变。传媒产业中也存在价值链。传媒产业上下游关联的企业与企业之间存在产业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。随着传媒产业内部分工不断地向纵深发展，传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。在产业链没有形成前，各企业的价值链是相互独立的，彼此之间的价值联结是松散的，甚至没有联系。通过产业整合，企业被捆绑到一个产业价值链系统，产业链上的产业价值链随之形成。产业价值链处于动态变化之中。这种变化表现在两个方面：一是在消费需求不变的情况下企业集合的组成关系和结构发生变化，即企业之间的内在逻辑关系不变，只不过是产业价值链各环节的企业数量或相互间地位发生了变化；二是由于消费需求发生了质变而导致产业价值链内企业的组成、结构都发生了根本变化，即企业集合之间的内在逻辑关系发生了根本性变化，而且必然导致产业价值链发生根本变化。以电视产业价值链为例，一个完整的电视产业价值链包括电视传媒产品的创意、生产、播出（发行）、销售、服务等多个环节，电视产业价值链运营的具体内容主要包括媒介资本运营、内容运营、后内容产品经营、下游产品延伸、频道网络、广告和受众反馈等。
随着电视产业结构升级，必然会导致产业的进一步分化与整合。分化会造成更专业的服务公司出现在电视产业链的环节中，整合则在更高层次上把整个营销领域的管理形成为一个整合营销传播系统。因此，相当一部分跨国传媒集团涉及多个环节的价值创造活动，有的甚至涵盖了传媒产业的所有环节。如默多克新闻集团的主业是电视节目和电影的创意和生产、销售、无线、卫星和有线电视的经营管理，而其业务范围还覆盖了传媒领域的其他方面，包括报纸、杂志和图书出版发行，广告制作和发行，数字电视以及加密和收视管理系统的开发，网络在线节目的创意和发行。根据2006年集团的年报，电影娱乐、电视、有限电视节目网和直播卫星电视在集团的整个比重达75％，报纸、杂志和图书出版占25％左右。
在新闻集团产业价值链的演变中，有三个明显的升级标志：第一个标志是在20世纪80年代以前，报纸一直在集团产业中占据主导地位，是集团最大的收入来源，支撑着集团新业务的拓展。第二个标志是在20世纪80年代末至90年代末，电影电视成为集团的重要财源。第三个标志从21世纪开始，卫星数字电视、互动电视、互联网等新媒体得到大力发展。从报纸升级到电影电视的转折点是1985年买进福克斯电影公司和都市传媒公司组建福克斯电视公司。这两次成功收购改变了新闻集团长期以来报纸占主导地位的产业结构。当电影电视产业在20世纪80年代末开始盈利后，新闻集团的主要财源就慢慢转向电影和电视。进入21世纪，新闻集团大力进军卫星数字电视、互动电视和互联网等新媒体。虽然目前电影电视仍然是集团产业结构的主体，但是数字电视、互动电视将是未来的重点。
迪斯尼的产业价值链也有两个升级点，一是迪斯尼乐园成为迪斯尼价值链条中的重要一环，同迪斯尼卡通片一样成为迪斯尼的标志。二是与美国广播公司合作，借助电视这一新兴媒体推介自己的“内容”，推介迪斯尼影片以及迪斯尼乐园。
由于通过电视台的传播，加快了迪斯尼“内容”在市场上的渗透与扩张，产生了更大的规模效益。
现在，迪斯尼公司的主要业务有四项：影视娱乐（Studio Entertainment），媒体网络（Media Networks），主题公园和度假村（Parks&；Resorts），消费产品（ConsumerProducts）。影视娱乐业务包括生产制作和购买各种电影电视节目及动画片，并将其产品向影院、家庭录像和电视市场销售。公司的媒体网络业务包括：ABC电视网络（ABC Television Network），大约覆盖50％的美国市场。同时，迪斯尼公司还拥有ESPN、Channel等有线电视联播网（Cable Network）以及数家迪斯尼公司的网站，如：Disney.com、ABC.com、ABC news.com、ESPN.com等。主题乐园和度假村业务包括各类迪斯尼主题乐园及旅游设施的建设与管理。消费品业务包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售、相关书刊和音乐作品的出版发行等。
