§§§第1节 过分强调权威会导致下属消极懈怠
伽利略说：“需要英雄的土地，才是不幸的土地。”传统企业强迫或变相强迫个体遵从，正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。在新型的组织中，管理者要卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利。安德烈亚：“没有英雄的国家是个不幸的国家。”伽利略：“不！需要英雄的国家才是不幸的国家。”
这是20世纪德国最伟大的戏剧家布莱希特的代表作《伽利略传》中一句很经典的对白。
伽利略说得对。在每一个员工都敢说真话，在做实事的企业中，权威的树立并不是最重要的。“一将功成万骨枯”，老子云：“圣人不死，大盗不止。”中国人崇拜英雄，喜欢把能人的作用过分夸大，将能人和英雄树立成“神”，并寄予厚望。这种现象在管理学里被称为“晕轮效应”。从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权力和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专行的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
掌有大权的权力者之所以会鹤立鸡群，其实是因为自身过于强势，使得众人都跪倒的缘故。下属当一天和尚撞一天钟，唯唯诺诺，被动服从，不敢也不愿承担责任；越来越懒惰，越来越没有自信，只想维持现状，觉得只要不被开除就好。
明末亡国之君崇祯帝过于注重个人的权威，事必躬亲，动辄督责臣属，大臣稍有疏忽，便大加训斥。而这样的行为，最终导致了大小臣工们对于朝政中的一切事情，最好是噤口不言。皇帝督责越严，臣下越不敢担当；皇帝焦劳越勤，臣下就越偷安怠慢。晚明著名的学者刘宗周就在批评崇祯帝的奏疏中这样说：“求治之心操之过急，不免酿为功利；功利之不已，转为刑名；刑名之不已，流为猜忌；猜忌之不已，积为壅蔽。”崇祯朝的政局，正是这样恶性发展下去的，而他最终落个众叛亲离的下场。所以在集权时代，被统率的“大多数”为逃避责任，经常把一切责任都推诿到少数拥有权力的人身上。
在知识与信息时代已来临的今天，企业效益的来源和发生，既不是来自于组织内部资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师德鲁克所说，在“知识社会”里，知识的运用者和制造者——而不是传统的“资本家”的投资——才是经济增长的原动力。早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就已发现资本投资对美国生产率增长的贡献只有1/8。
§§§第2节 趋势转变：个体空间决定组织成就
过去，我们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是依赖于组织而出现。企业组织成果的出现，也不再是依赖于传统的人与人之间紧密无缝的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。
这时，出现了一个有趣的现象：当知识工作者身处组织边界之内时，他的个性和热情总是受到无形的压抑，但是，当他逐渐远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍的增长。
这个事实证明了一个结论：传统企业强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不违心地接受；虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫忍受。于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现；另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为他们无师自通的拿手好戏。
一位公司的老总诉说自己的遭遇：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，‘不听我的，就请你走人’。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会头也不回地推门就走了。更可怕的是，他们可不是回家，而是直接去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”
越来越多的企业组织在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代，在所有的组织中，将会出现个人影响力取代权力的趋势。管理者惟一要做的事情，就是为个体创造出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献成果，他们不再被假定拥有一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。
§§§第3节 态度转变：关注和尊重个体
如今一些公司的老板的态度已经有了很大转变，如日本松下电器公司的领军人松下幸之助先生说，当他的员工在100人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到1000人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达1万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达5万或10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
淡化权威就是要尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，这可以激发员工自发自主的工作热情，从而自觉地把工作做得更好。
在AMD中国200多平方米的公司内，总经理潘晓明的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。他说：“我希望这样做能够从距离到心理上都拉近我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，他不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。他说，“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”而且，公司的技术研发部门实行弹性工作制，因为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。每天不管是上午8点来、9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。
IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么主管使用，停车场也没有为主管预留位置，没有主管专用餐厅。总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
实行分散式管理而不是等级制的管理也是达到淡化权威的一个好办法，这样能使员工积极地参与决策，而非被动地接受指令。对于知识员工的管理，从某种层面上更符合麦葛雷格在《企业的人性面》一书所指出的：
只有两种方法来管理人——X理论和Y理论，管理者必须二选一。所谓X理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。而麦葛雷格认为只有Y理论才是正确的选择。
一个公司的成长和发展，靠的是全体员工的汗水和智慧，所以很多公司开始让员工为公司提建议，广开言路，集思广益，对于提出好的建议的员工给予奖励，使他们对公司的成长和发展有一种自豪的参与感和主人翁意识，并且，这种制度也无形中激发了员工对工作的积极性和责任感。
Boardroom出版公司的总裁爱德尔斯顿开始在公司实行员工建议系统时，亲自斟酌员工的每一项建议。一天，他阅读了一位程序员就如何改进一种软件功能而写的建议书，可其中有些内容他看不懂。周一上班时，他来到这位员工的办公室，想请对方解释一下，可过了很长时间他还是没有搞懂。爱德尔斯顿转念一想，自己当初雇用这位专业程序员就是因为他是科班出身，他对公司电脑系统的了解是自己比不上的。最后爱德尔斯顿决定，是否采纳某项建议最好由某些熟悉其中具体情况的人来决定。后来他总结出这样的原则：对于是否采取员工的某项建议，在公司最基层所做的决定往往更接近现实，实施起来也更加干脆。同时还可以把经理人员解放出来，让他们去关注自己应该关注的事情。
你可以管理一个员工是否按时、按质、按量地完成生产任务，但是，你却无法管理一个员工对待顾客的热情、态度、微笑。总而言之，知识工作者具有一定的流动性，如果不合适，他们可以抬腿就走，因为他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。
在“人才是塑造企业品牌的核心资源”的21世纪，越来越多的企业管理者从高高在上、说一不二的绝对权威宝座上走下来。企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员，开始倾听每一个员工的心声，从机械的强制性领导转化为柔性管理，注重员工的个体感受，尊重他们的个人兴趣，重视他们个性和特长的发挥，大家长的作风被循循善诱的教练式激励所代替。卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利，自由而又负责地快乐工作。
