果然，这个方法有效地防止了滥填问卷的现象。虽然交上来的问卷数量大大减少，但补充调查的结果显示，这些问卷的质量都很高，它们真实地体现了化妆品消费群体的消费意向，对于公司有很高的参考价值。
完成这项工作之后，李小姐受到了公司的表扬，她终于通过这次机会，向公司展现了自己的才华，得到了公司高层的注意。因此，她非常感激张女士的帮助和总结评价。而张女士呢，也很高兴手下又增加了一员能干的小将，对自己及时总结的效果十分满意。
试想一下，假如张女士虽然注意到员工的问题，却没有及时给予总结、评价和辅导，那么李小姐必然会是弑羽而归，自信心严重受损。张女士栽培员工的任务也会宣告失败，她不得不另找一个机会重头开始对李小姐进行锻炼。这期间公司所付出的财力、人力和时间，都将全部浪费掉。这对于公司、张女士、李小姐三者中的任何一个来说，都是一种损害。
所以，管理者在对员工放手的过程中，除了要抓牢“风筝线”，保持对关键点的关注之外，还要掌握好“线盘”，及时地把自己对于员工工作的总结意见传达给员工知道，帮助他们修正工作思路和行为。这才是对自己和员工都负责任的管理者所应该做的。
§§§第3节 引导员工专注于自己的工作
对于无上级指示即不能工作的下属，或是无工作意愿的下属，必须予以严厉督导。如果放任不管，就无法获得预期的业绩。
1.培养下属独立自主的个性
下属不能独立自主的工作。如果放任不管，下属就会完全丧失应拥有的自主性格，如此一来，不但不可能获得如期的业绩，甚至管理者本人亦会陷入绝境。
下属的无力、无生气一旦蔓延，工作气氛就会趋于恶劣。但是与此种情况比较，下属不能在工作中达成成长，情况就更为恶劣。
因此，必须引导下属在无管理者的指示、命令下，亦可主动的工作，以自己的力量完成任务。换句话说，就是要培养下属独立自主的个性。为此必须让下属充分了解以下情况：
工作的流程及其周边事情；
权限的基本限度；
工作量及阶段划分。
借助此种了解，下属可以正确掌握自己能完成的工作范围，在无管理者指示下，可自行斟酌、处理和完成。
2.能评价自己的工作
为了能专注自己的工作，首先必须在任何时间都能对自己的工作有正确的评价。即只有先了解自己工作情况是满分还是只有60分，才能判断需要花费多大的功夫才能完成工作。
随着评价平均点数的升高，下属不断增加自信，对工作的兴趣也倍增，进入到随着业绩提升从而更下功夫的良性循环。下属在享受工作乐趣之余，会更专注于工作之中。此外还能让下属在工作中保持梦想。
“这个月的销售量要达到……”
“本周无论如何要说服S公司，获得订单。”
“上半期以增加100名固定客户为目标。”
在此等情况下，引导下属忠于公司愿景。在工作过程中，不断思考、努力，全身心投入其中。一旦专注在工作之中，必然会提升业绩，同时获得成长。
§§§第4节 激起员工的竞争心理
为了让下属拥有工作热情，管理者必须利用平常的时间教导下属了解失败的悲痛与胜利的光荣，其目的是激发下属的竞争意识与斗争意志，培养在比赛中克敌制胜的精神。
1.刺激竞争意识
在发达国家中，由于整体生活水准提高，保险及退休金等社会保障制度逐渐完善，三餐不济的阶层已急速减少。因此与他人激烈竞争，希望成为亿万富翁的人日趋增多。此种倾向在年轻人之中更是强烈。
如果只是利润稍微减少、奖金缩减、升迁迟延，而决定维持现状的情况还算正常。但是如果失败仍能不以为然，毫无竞争锐气，不得不说是个严重的问题。
以往在竞争中失败往往是死路一条，现在虽不至于那么严重，但是缺乏在竞争中获胜的企图，只会不断地累积负面效果，甚至完全断绝了成长的机会。
让下属拥有工作热情，管理者必须培养下属优胜劣汰的竞争意识和克敌制胜的气概。有时加强下属的挑战意识，有时给予较高的目标，并在幕后协助其推动业务，让其品尝获胜的满足感是相当重要的。
2.与欲望实现相结合
一般谈到竞争多半流于精神论、说教等抽象言辞，对于培养下属竞争心理毫无助益。事实上只要将竞争心理与下属的种种欲望相结合即可。
其一是实现一个常人对升迁、加薪、奖金的欲望：
“完成此项工作后，就有希望成为科长人选。”
“小孩已逐渐长大，这些薪水应付家用是否稍嫌不够。”
以上说法，仿佛拿红萝卜给马儿闻，能激励起其斗志。
其二是充分的自我实现：
“同样的工作，对手能做自己也应该能做。”激起下属的工作意愿，并让其品尝到获得成果后的成功感与满足感。但是此种做法必须先行了解下属的欲望，再配合交付工作，并从旁支援、指导，以获得最后的成功。
“为什么在做之前即有败北感。B君既然能做，你没有不能做的道理。”
“按照你的实力必能完成，所以才交付此项重任给你。”
§§§第5节 促使下属自愿工作
“付与动机”是指给予下属某种目标点燃其对工作的欲望之火。
“付与动机”是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。
“付与动机”是为了培育下属本人，而不是针对业绩和业务等物的因素。
1.了解“付与动机”的重要性
只有方向对了，才不至于犯“南辕北辙”的错误，所以“付与动机”的重要性是显而易见的。
“付与动机”的对象一般可分为针对下属个人、下属团体以及组织整体三种。因此管理者不能只是单纯的设定目标、提出问题，而应掌握对象，再考虑付与动机的内容与方法。
从另一个角度来看，“付与动机”是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素，亦即将以下诸点予以化解、改善和解决：
对工作场所、业务、管理者的不平、不满。
自卑感、不自信。
懒散、无生气。
人际关系不佳。
个人生活中遭遇苦恼、困难。
由以上来看，为了让动机的付与更具成效，必须具备以下条件：
首先，了解下属（个人、团体）的能力与下属怀抱的梦想。
其次，正确掌握下属所面临的不满与问题点。
第三，付与下属动机时，管理者亦应检查自己的想法、言行，做必要的改进。强烈的优越感、蛮横的态度、狭窄的肚量等等都会严重阻碍下属的工作意愿。
第四，管理者应作为下属的指导者，经常带领下属为达到目标而全力以赴。如果只是嘴上说说，却无实际支援行动，甚至态度倨傲，则根本不能点燃下属的工作热情。正如以下情况：
“无论如何要完成制定的目标，届时将推荐你为代理科长。”
“我了解你的主张，但是对业绩提升没有什么助益，还是忍耐一下吧！”
“不是已经告诉你目标了吗？既然有时间辩解，就应有时间努力增加销售额。”
引发下属的工作意愿，就是让下属对超出能力范围的工作进行挑战，通过工作累积经验，获得成功，达到成长的目的。
2.对下属个人“付与动机”
在“付与动机”时，应经常将培育下属作为重点。如果只是针对业绩、业务，反而易于遭致反感与反抗。
因此，目标完成的过程重于目标本身，下属的价值判断重于下属的欲望满足，既然要付与下属动机，就应付与真正的动机，同时必须尽可能予以适当的指导。
第一，在付与下属个人动机时，首先要获得下属的尊敬与信赖。此外如果以升迁、加薪予以鼓舞，亦不能有名无实或光说不做。否则将造成反效果，百害而无一利。
第二，让下属明确了解其工作的重要性与目标。
第三，让下属品尝成功的感觉。下属在动机被付与之后，如能逐步成功，获得其中的喜悦，今后凡事都会充满热情，并逐渐学会独立作业。
