§§§第1节 有应变勇气及智慧的人才能拥有领导力
领导的行为若想有效，就必须随着员工不同的特点、不同的行为，以及环境的变化而调整，而不能是一成不变的。孙子云：“兵无常势，水无定形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”麦肯锡资深认证讲师龙子立也认为：“对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。”
你是否感到在工作中有时会得不到下属的配合？发现优秀的员工突然一蹶不振？一贯热情的服务代表变得消极待客？新上任的部门主管要接管一个高效运转的部门，但却发现前任管理者还牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更具人性化，并保持高效的工作局面时又该怎么做呢？
在传统的、静态的企业环境中，最可靠的是经验，也就是如果你做过这件事，对这件事很熟悉，那么就能有权威、有能力来领导；而现在的环境更多地是动态的，一切都在千变万化之中，一切都是未知的，没有经验可以复制，也没有旧的权威可以依赖，所以就需要管理者具有打破传统、随机应变的勇气，在动态的环境中，有应变的勇气和智慧的人才能拥有领导力。
§§§第2节 20分钟教会人打网球
在黄荣华、梁立邦著的《人本教练模式》一书中，叙述了一个“20分钟教会人打网球”的故事：
添·高威是一名网球教练，他宣称自己不用“训练”的方法，可以让任何人在20分钟以内就能学会打网球。电视台找了一个又胖又懒的女人来做实验，想揭破添·高威的“大话”。
这个女人有170磅重，多年不运动，又穿着木桶一样的长裙，从来没打过网球。添·高威面对着这样的“学员”，怎么做才能教会她呢？人们都等着看笑话。
一开始，添·高威告诉胖女人，不要担心姿势和步伐的对错，不要竭尽全力。当球飞过来时，就用拍子去接，接中了，就说：“击中！”没接中，就说：“飞弹！”女人照着去做，无所谓的样子。1/3的时间过去了，添·高威告诉她，眼睛留意球飞来的弧线，耳朵留意聆听球的声音，把焦点集中在球上。当胖女人这样做的时候，接中球的几率明显增高了。
在只剩下3分钟的时候，添·高威开始教胖女人最难的部分“发球”。他说，闭上眼睛，想像你跟着音乐跳舞的样子，然后睁开眼睛，随着节奏发球。最后一分钟，观众们终于看到了奇迹，胖女人尽管在场上不停地跑来跑去，竟然也能够自如地打网球了！
人是时时刻刻都在变化和发展的，所以，对人的管理和培养，也应当随着人在工作中的状态变化而调整，具体问题具体分析。
孙子云：“兵无常势，水无定形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”“善变者，无穷于天地，不竭于江河。”管理者要随时否定自己主观片面的想法，随时准备停下来。不但要对不同类型的人采取不同的方式对待，就是同一个人处在不同的状态下也要采取不同的方式来对待。
§§§第3节 根据员工状态调整自己行为
因为变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己，从而能享受变化。企业文化及领导方式要自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。这种“情境领导”的方式特别适合处于转型期的中国企业，无论是国企的还是民营的。
世界组织行为学大师、情境领导模型创始人保罗·赫塞博士这样认为：某一具体的领导方式，并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效，就必须随着员工的不同特点、不同的行为表现和环境的变化而调整，而不能是一成不变的。
麦肯锡资深认证讲师龙子立形象地说：
对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。
对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断和确定，再根据实际情况采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为。工作行为是指领导的行为，而关系行为则是沟通行为。
保罗·赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为“没信心，没能力”；
第二阶段为“有信心，没能力”；
第三阶段为“没把握，有能力”；
第四阶段为“有信心，有能力”。
他认为，当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。
在下属刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，管理者要采取“告知式”来引导并指示他。他需要管理者对其工作的热情和暂时不很强的工作能力表示肯定，需要管理者授予他一个明确的目标以及给他提出“做好工作的标准”，需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈，他的工作范围、权限和责任，希望上司能够和他一起做行动计划，并且明确告诉他工作的优先顺序和时间计划。
经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。管理者要采取“推销式”的方法来解释工作并且劝服员工。要更多地授权给此员工，因为此时员工要渐渐离开领导者的庇护，时常要自己作决定，会出现信心不足的情况。管理者应给予他明确的工作目标和清楚的远景、经常性的反馈、进步时的赞扬、允许出错的鼓励、有针对性的解释等，消除他的顾虑，让他积极主动地参与到解决问题和制定公司政策中去。
当员工进入了“没把握，有能力”的第三阶段后。管理者要采取“教练式”的方法来激励员工并帮助员工解决问题。下属需要管理者是平易近人的良师或教练，使得下属有机会表达其顾虑，得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励，希望管理者能客观地评价其能力以建立其自信心。员工高水准的能力和表现能够得到认可和肯定，能够通过努力清除实现目标的障碍，并希望管理者给予其一定的指导。
最后这名员工一步步走向成熟，而管理者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，员工工作能力已不是问题，工作的意愿也很高，他们成为企业的骨干，这时他们最需要的是变化与挑战、得到自主权和管理者的信赖，并且所作出的贡献要得到上层的认可和感谢，此时的员工需要良师或同事型的领导，而不再需要一位老板式的领导者。管理者要采取“授权式”来将工作交付给员工，而自己只需作监控和考察的工作就可以了。
情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory），即此理论深信：领导有迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果，而且领导的目的是希望跟随者在学习的过程中不断进步、老练、为人处世日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。
§§§第4节 注意观察了解员工状态
职员的心情、感情和意志受到外界刺激，瞬间就会发生变化。不恰当的刺激就会引起不恰当的行为，从而影响企业管理的效果。所以，情境管理最难的一个步骤就是如何了解并判断自己的员工此时是处于什么阶段，什么样的状态，这就要运用好管理者的观察和沟通技巧。
在沟通的时候，应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题不牵扯员工切身的利益，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。在了解的同时还要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤员工开拓进取的锐气。
英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层会透过网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，及回答员工提出的各样问题。每个季度，公司都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司最新的情况。此外，企业还有一个“一对一面谈”的制度，即公司与员工之间就工作期望与要求进行沟通。面谈通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议的议程，由员工来决定在会议上想谈的内容。
情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通。比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义就不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为心情不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他没有心情不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。
所以，沟通要因地制宜、因人而异，才能够真正掌握“情境管理”、“情境沟通”的真谛。
情境领导，有点像后现代存在主义大师萨特的理论：重视当下、现在，所谓“存在即真理”。因为组织中的人力要素具有主观能动性，是会随着组织系统外部的经济、政治、文化、科技等环境的变化而不断变化发展的，所以，要实现对组织的真正现实的管理，管理者的活动和行为就要从现在出发，从具体现实出发，随机应变，不断地随着人的变化而变化。这种“权变理论”能够适应现代社会复杂、多变的特点。通过提高管理者对环境刺激的反应速度和适应性，也就是提高情境反应能力，去实现对变化的即时性把握，与情境共舞，从而进入情境化生存时代。
