员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。公司到底给他们提供多少机会去实现这些目标？最终，员工会根据公司提供的员工会根据公司提供的这种机会的多少来衡量公司对其重视程度，从而决定自己对这份工作的态度。这种机会的多少来衡量公司对其重视程度，从而决定自己对这份工作的态度。
应该记住美国现代广告家戴维·奥格尔维的话：“一个庸人就得聘用一个天才来辅助。”作为一个管理者，只有拥有了一群能干的下属才能拥有骄人的业绩。
14.3 群策群力，让员工参与管理
目前，市场残酷的竞争环境迫使所有的企业都在寻求积极向上的员工，这也就意味着企业需要高素质的员工。不可否认，所有人的行为都是被这样一个问题所驱使：“这事到底对我有什么好处？”所以，要使员工有积极主动的工作态度，关键是想办法通过不同的手段来满足员工的物质利益和精神追求。
那些所谓的“天才管理者”，指的应该是群策群力、集思广益的管理者。管理者不是天才，这是最普通不过的道理。那些所谓的“天才管理者”，指的应该是群策群力、集思广益的管理者。
能够从大家的智慧中提取合理有效的见解，从而为企业制定一条正确的前进路线，这就是“企业王国”中的和谐定律。简而言之就是“让下属具有主人翁意识”。也就是说领导者在安排工作时要明确目的和把握全局，不是只告诉下属“你现在该做什么”，而是要让员工了解在团队中所处的重要位置。
有些管理者认为：“下属只要干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者。”这种观念是完全错误的。如果你的下属不了解事情的全局，那么他就只能完全按照你的表面意图去工作，不敢越雷池半步。工作中遇到任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理才是正确的。长此以往，你的下属会成为你的“跟屁虫”，工作能力也绝不会有任何长进，而依赖性则会逐步升级。
让下属了解事情的全局，这样下属在工作过程中遇到问题，就知道应该怎样与其他员工密切配合，从而顺利完成工作，工作效率自然会大大提高。了解全局，下属就会明白基本的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉上级，对于领导来讲多了一个好参谋，下属的干劲也会更足。
管理者们的目标明确之后，就可以开始实施具体方案来使员工积极参与到公司事务中来了。
首先，为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要各部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
真诚交流不仅能使员工成为参与经营决策的一分子，还能让他们了解经营策略。真诚交流不仅能使员工成为参与经营决策的一分子，还能让他们了解经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断地提供给他们。换句话说，管理者们必须有定期的反馈。正如《The One Minute Manager》（《一分钟经理人》）一书的作者布乌兰佳所强调的：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
其次，管理者还必须明白的是，做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，管理者们必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策。如果把各种有效交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，相信员工一定会乐意成为公司里的骨干。接下来，对于管理者们来说，要做的就是建立便于各方面进行交流的渠道。员工可以通过这些渠道提出疑虑和自己所关注的问题。公司鼓励员工畅所欲言的方法有很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、总裁举办答疑会及“开放政策”等。
能让每一位员工充分发表意见，并把这些合理意见落到实处，这样的管理者才是“天才的管理者”。能让每一位员工充分发表意见，并把这些合理意见落到实处，这样的管理者才是“天才的管理者”。
14.4 协助你的员工获得成功
有这样一些管理者，常常对员工采用前后矛盾的管理手段：因为担心员工说自己大权独揽，因为怕束缚员工的创造能力，他适度地放手，委员工以重任；但是，在员工工作的过程中，他又今天来问一问进度，明天来考察考察情况，后天又再来督促检查问题……这样对员工抱着怀疑和担心的管理者还真是不少。
员工也普遍不满管理者的这种插手行为。某公司文员A小姐抱怨说：“既然把方案交给我来写，就是对我的能力表示有信心了，那干吗还老是来检查我写得怎样，指手画脚地叫我修改呢？最后，我的思路没办法得到贯彻，时间又过去了。不能按时交上方案，责任又落到了我的头上，说我没有效率。”
另一位业务员B先生也有相同的遭遇。他在和客户接触的过程中，经理因为不放心，第一次上门拜访就跟着去了，交谈过程中还老是截断B先生的话头，弄得客户不知道该听谁的才好。最后，客户没有同意签合同，经理就责怪B先生没有做好准备，还给他指出很多问题，让他下次多加注意。“做业务每个人都有不同的风格，他这样横加干涉，我根本不能按我的方式去发展客户。”B先生沮丧地说。
诚然，我们都能够理解管理者不放心的心情。员工初次担当大任，接受并不熟练的工作任务，未免会感觉生疏，或者缺乏经验丰富者的眼光和判断力。但是，管理者应该知道，这份责任是自己交代给员工的，即使员工还很不成熟，可是自己的眼光是老到的。既然把这份任务交给了他，不就是认为他具备这方面的潜力吗？经验只是一方面，人最重要的还是能力。如果自己已经认为员工具备某种能力，为什么不让员工自己去安排事务，完成任务呢？
管理者对员工工作的干涉，首先，就是体现出对自己眼光和用人方式的怀疑。管理者对员工工作的干涉，首先，就是体现出对自己眼光和用人方式的怀疑。一个对自己的决策都不敢确定，总是犹犹豫豫的管理者，怎么能让员工信赖呢？又怎么能带领整个团队共同发展？最终的结果，只能是丧失自己的威信和在员工之中的影响力。
其次，管理者干涉员工的工作，就是表现出对员工能力的怀疑。其次，管理者干涉员工的工作，就是表现出对员工能力的怀疑。也许在刚开始受到委任时，员工还对管理者非常感激，佩服上司的气量，感激上司的知遇和提拔。那时候员工的心态，应该是非常积极、动力十足的。可是，随着管理者对自己工作的不断干扰，员工的这种心情也会被慢慢磨蚀殆尽，转化成一肚子的不高兴和怨气：“你摆明了不信任我的能力，那我还有什么好说的呢！你说怎样就是怎样吧！我也没有兴趣用功了，反正你也不会采纳我的想法。”
这样发展下去，最终做出来的工作成果，往往掺和了员工和管理者两者的思路，而且多半还以管理者的思路为主。用这种方式完成工作，还能算是管理者给员工提供的展示才能的机会吗？这样既不能满足员工实现自我价值的需求，也看不到员工的真实潜力，还会让员工对管理者感到失望。
最严重的是，这样完成的工作，其质量到底如何也不好预计。因为毕竟是交代由员工负责的，管理者就算是再怀疑再担心，也不好意思全盘接下，越俎代庖。所以，他也要表示一下对员工的尊重，吸取一下员工的想法。这样就出现了一种滑稽的场面：一方面是员工的消极懈怠，一方面是管理者的指导和修改。这样做出来的东西，既没有体现员工的创造性，也没有完全吸收管理者的丰富经验，怎么能让人满意呢！其质量比管理者自己单独做的要差得多。
具备一定能力而又没有经验束缚的员工能很容易地打破条条框框，直奔主题，提出一些让管理者都觉得惊讶的意见。而且，连管理者自己也不能否认，经验的反面就是局限。习惯成自然，一个经验丰富的人是很少有勇气去打破自己形成的固有观念的，他往往会不自觉地沿着固定的模式来考虑问题。在这种时候，具备一定能力而又没有经验束缚的员工的想法，就显得尤其的可贵。他们能很容易地打破条条框框，直奔主题，提出一些让管理者都觉得惊讶的意见。很多时候，这些意见都是值得采纳的。
所以，既然已经任用了某个员工，依照自己的判断分派了任务，管理者就要怀有信任的态度，放手让他去干。这等于是帮助员工铺设了一条通往成功的路，给他提供了一方翱翔的天空。等到员工成功的时候，他会感激你的协助，从此在你的率领下勤奋工作，逐渐成长。而对管理者自己来说，既得到了赞誉，又实实在在地收获了一位得力助手，何乐而不为呢！
