（2）工作时间的安排要视每个时间段的销售数据而定。
我们常常会发现一些有趣的事情，就是一个地方的店铺的上下班时间通常是一样的，如果您找来某一个店长询问他为什么要这样排班的时候，他一定会告诉你，“大家都这样”。所以上下班的工作时间安排是没有任何科学依据的，而是跟随着“大家”。笔者曾经对某些店铺做过试验，这些店铺都是在县级城市，一般早上开门营业时间较早，于是就让收银员分时间段记录进店人数和成交人数，最后发现早上10点钟以前几乎没有生意，而晚上打烊的最后时间经常会有少数顾客停留在店铺从而影响了导购的正常下班。于是就把上班时间往后移一个半小时、下班时间往后移半个小时，总的时间减少了一个小时，这样不但吸引了一些优秀的员工来应聘，更重要的是提高了员工的积极性，另外，有效工作时间加长了，所以营业额也跟着提高。所以，具体的工作时间不能由老板说了算，也不能按店长说了算，要根据各时间段的进店人数、成交数统计来定。
7.凝聚一个团结的销售团队
店铺的员工由于年龄、工作性质、工资提成制度等原因，难免会产生一些矛盾。这些矛盾有时候会影响到员工的情绪，从而直接影响到销售业绩以及顾客对店铺和品牌的看法。所以作为店长，应该起到一个缓解员工矛盾、加强员工凝聚力的作用。人是一种很复杂的动物，人的思想更是复杂，而且每个人的思想都存在着差异。店长起到调和的作用，就是要先了解每一位员工不同的个性，并针对这些不同的个性，做出不同的对策。使员工团结、产生凝聚力的另一个关键在于树立一个共同的目标。拿最基本的工资制度举例来讲，如果设定一个总目标完成率的分级提成制度，即总销售额完成比例不同，提成也不同，这样员工会首先考虑到整体的销售额，再考虑到个人的销售业绩。再者，店长应该适当了解员工的生活方面，并让员工之间工作以外，建立起一定的朋友关系。如鼓励员工合租住房、下班后员工AA制一起吃夜宵等都是非常不错的选择。
因此，对于一家店铺而言，不是仅仅拥有一名优秀的店长就能做出好的销售业绩来。而是拥有一名优秀的店长，并且这名店长能够把他的优秀传递到每一位员工、发挥到每一项工作上去，让店铺员工提高工作效率、让导购提高工作激情、让团队提升凝聚力和执行力。
二、店长的岗位职责
1.财务维度
（1）维持店内良好的销售业绩；
（2）完成总部下达的各项经营指标，掌握每日、每周、每月累计目标达成情况；
（3）严格控制店内的损耗，监督与改善门店各部门的商品损耗管理；
（4）合理控制人事成本、营运成本，树立“低成本”的经营观念；
（5）店内资产保管与维护。
2.内部管理维度
（1）负责超市门店的经营运作管理；
（2）贯彻执行公司政策与方针；
（3）监督超市门店商品进、出货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理等有关作业；
（4）监督和审核超市门店的收银、票据输入等作业；
（5）按规定存放营业款，确保营业款安全；
（6）负责退换货、调拨货品工作并及时输入电脑或入账；
（7）负责开铺、关铺，监管收银程序及操作电脑设备；
（8）监管店铺行政及业务工作：主持早、晚会，并做好记录；
（9）编排班表，按实际情况作适当修正，并确保下属准时上班；
（10）负责门店人员的招聘、培训、离退职等工作安排；
（11）建议人事调动、纪律处分、员工晋升等；
（12）编排每周/每月工作计划及确保各类文件的妥善归档处理；
（13）对门店员工考勤、仪容、仪表的服务规范的监督与管理；
（14）保持门店的清洁卫生，营造良好的购物环境；
（15）保持全场灯光、音乐、仪器（冷气/工具）的正常运作；
（16）具有高度的安全意识，加强防火、防盗、防工伤、安全保卫等工作；
（17）迅速处理突发的意外事件，如火灾、停电、盗窃、抢劫等；
（18）清正廉洁，拒收供货商任何贿赂；
（19）授权助理处理店内事务。
3.顾客维度
（1）保持员工工作的高效率，维持门店良好的顾客服务；
（2）有效处理顾客投诉及合理要求；
（3）建立顾客与公司良好关系；
（）建立顾客联系档案，以便更好地服务顾客。
4.员工学习提升维度
（1）组织、实施培训，定期对员工进行培训教育指导；
（2）员工档案建立与成长规划。
店长的工作重点：作为一个店长，不能被定位为促销员或领班，如何培养他就是老板这种心态，跟公司的文化、体制有很大关系，这是管理艺术；作为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节都要留心。店面运营通常分为三个时段：
营业前：
首先，开启电器及照明设备。
其次，带领店员打扫店面卫生。
第三，召开晨会。
（1）公布与传达公司政策及当天营业活动。
（2）分析前日营业情况，员工的工作表现。
（3）培训新员工，交流成功售卖技巧。
（4）激发工作热情，鼓舞员工士气。
第四，清点货品，专卖店要清点备用金。
第五，核对前日营业报表，传送公司。
营业中：
（1）检查营业员仪容仪表，整理工服，佩带工牌。
（2）专卖店的店长需督导收银作业，掌握销售情况。
（3）控制卖场的电器及音箱设备（专卖店）。
（4）备齐包装纸、包装袋，以便随时使用。
（5）维护卖场、库房、试衣间的环境整洁。
（6）及时更换橱窗、模特展示，商品陈列。
（7）注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生。
（8）及时主动协助顾客解决消费过程中的问题。
（9）收集市场信息，做好销售分析。
（10）整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收尾工作。
营业后：
（1）核对账物，填写好当日营业报表。
（2）营业款核对并妥善保存，留好备用金。
（3）检查电器设备是否关闭，杜绝火灾隐患。
（4）专卖店检查门窗是否关好，店内是否还有其他人员。
人事方面：
（1）有权参与营业人员的招聘、录用的初选。
（2）有对员工给予奖励和处罚的权利。
（3）有权辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工。
（4）有权根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见。
（5）有权对员工的日常工作表现进行检查和评定。
（6）有权对店内的突发事件进行裁决。
货品方面：
（1）有权对公司的配货提出意见和建议。
（2）有权拒收有质量问题的货品。
（3）对店内的货品调配有决定权。
三、店长必备的技能
店长们做的都是一些行业内其他人怎么做，自己就怎么做的盲目模仿工作方式。试想如果都不知道一份工作为什么这么做，那每天的工作意味着什么？结果就是生意不好不知道具体原因、生意不好不知道如何针对性地改善、生意不好更没有能力做预防和风险控制。
那么一个服装店长到底应该具备怎样的核心能力？具体来说可以概括为：
首先，店长应该具备所销售品牌之市场销售分析、消费者消费行为分析能力。
每一个品牌的市场策略来自于其产品定位，但是很少有人能够站到经营、管理、销售、消费等综合角度分析自己所销售品牌的定位到底意味着什么。
比如同一商圈内看似相似品牌定位，其实也可以找出很多差异点，这些差异点就是你就可以通过营销的手段放大差异点来赢取市场，这里的关键是你能否看得出差异点在哪里？是不是市场认可的差异点？
再比如每个品牌的目标消费群会有所不同，而大部分老板都说不清楚所销售的品牌消费群是怎样的人。能说得出来的都是一些基础信息，比如年龄、收入、职业等等，这些信息根本起不到根据消费者确定产品策略、促销方式、销售应对等相对应的商业决策的作用，而具体的消费群信息，比如服装购买关注点、消费价值观、购物习惯、职业环境、穿衣习惯、衣橱特征等信息往往少有人研究了解。
还有关于童装、休闲装、运动装、休闲装、时尚女装、职业女装、商务男装、时尚男装等不同的顾客购买需求现象，在销售模式上会区别很大。接待流程、语言、互动成交、客户跟踪等都差异很大，而我们看到的不管什么服装店基本是一个模板走下来，颇有以导购的不变应所有万变的架势。
还有值得一提的是顾客销售管理，基本上所有的门店都是采用顾客购买后留取信息、办理会员、新货回访短信、节日祝福短信的模式来管理顾客，认为这样就可以抓住顾客的心、促进回头消费。其结果是往往顾客并不是想像的那么听话，顾客为什么喜欢购买某款式、延续风格是怎样的、衣橱里还需要哪些款式、职业场合如何搭配款式等这些信息，在顾客的档案里基本没有。也许你一定会问，这些信息如何得来，顾客怎会告诉自己？当然顾客往往不会讲，任何信息的获得都是需要专业技能和方法的，但是如果作为服装销售商这样的信息得不到，那么你丢失的老顾客绝对不在少数。
所以说一个服装门店店长的第一个核心商品运营能力就是综合分析能力。
其次，商品组合计划与产品应对变化能力。
一个门店的商品组合从生意策略角度可以分为：主销品类、辅销品类、配销品类，每个品类中又分形象款、畅销款、平销款、辅助款等，考虑陈列展示角度通常会以风格系列、核心风格组合、不同时间波段展示为单位。而每个组合中还包括价格带构成：主销价格带、辅销价格带、形象价格带、竞争价格带等。而这些信息和结构也许已经让很多人有点晕了，做好这些需要逻辑地计算和规划，是很不容易的。其实能做好这些还不能保证你的门店就能赚钱，因为你还没有搞清楚为什么要这么做，这么做的过程中还要结合怎样的市场策略方法。所以大部分人在没有搞清楚原因的时候，往往不坚持做一个门店的完整组货计划，因为不能充分理解，通常会按照自己模糊的经验估计个大概就算了，然后就寄希望于运气了。
新一季度的商品计划关系着新一季度的销售业绩，做计划的前提是要把新季度的商业目标确定，比如新季度的商业难点主要来自什么。应对办法是扩大竞争客群进店成交量、还是增加某部分类型客群、还是加强老客户的回购频率等？这些商业目标决定着你的新一季度的商品计划如何调整结构、侧重点在哪里。同时还要注意客观地分析往年销售数据形成的原因以及新一季度如果达到目标还需要哪些可以掌控的销售手段。这些工作都做完以后，接下来就是清晰地罗列产品品类、款式审美消费系、款式风格、款式数量、各配比数量等各详细的产品组合计划了。有了明确规划的订货就会变得很轻松，只要把握好科学的款式过滤法，把适合计划要求的货品确定下来就可以了。
产品应对变化的能力，指的是当市场行情改变时的应对能力。商场行情的改变通常主要来自三大方面的应对：
第一，是季节气候带来的穿衣购买需求的改变，这种应变能力主要通过快速的货品调整、如何挖掘老顾客或者引导新客人的时令穿衣方式来提升营业额。没有条件调整货品的品牌只能从后两者里获得答案；
第二，竞争品牌的产品特点、趋势等竞争力，应对这种现象的方法有很多，比如如何强化放大自己的优点等；
第三，订货计划的判断失误导致产品品类比例倾斜，解决方案可以考虑细分产品销售应对方式来解决。
所以一个店长的第二个商品运营核心能力就是围绕着如何提升门店业绩来做规划并同时灵活应对，及时调整自己的工作方式的能力。
再次，产品销售模式管理能力。
服装产品有其特殊性，不同的产品品类、不同的组合、不同的款式风格等都有不同的需求功能重点，也因此需要有不同的销售管理模式。
产品销售模式指的是根据不同的服装品类、款式消费特征，培训训练不同的导购销售技能，从而让销售服务更具有产品销售推动力，同时能够及时地根据产品消化率的变化而对导购的培训内容和管理激励进行调整。
产品销售模式的管理包括如何明确自身销售品牌所适合的销售模式和针对销售模式的培训训练方法、管理促进办法等。
一个服装门店店长以前也是一个优秀的导购，后来被提拔为店长，而店长对导购的销售辅导培训，也通常是根据自己的经验。所以会出现每一个导购都有其销售风格的现象。严重的，品牌门店还会出现一旦导购员工有变动，产品就会滞销，面临库存亏损的现象。因此如果一个门店的导购销售受个人成功经验左右，是不能被复制的，这当然也不是老板们想要的结果。因此店长需要具备的第三个核心商品运营能力就是销售模式管理能力。
四、店长如何进行有效的员工管理
店长是终端店铺的管理者，是店老板委派到一个终端店铺负责店面运营的人。他的任务概括来说就是完成公司制定的营业目标、实行有效的工作计划。那么如何来完成公司制定的营业目标、实行有效的工作计划，就需要店长分解目标，从管理每天的营业活动开始。营业活动就是制定计划、实施、总结的重复循环的动作。其实店铺的营业活动，无论是按月、季度或年来计算，都应遵循计划、实施、总结的程序。在这个过程中，店长要具有一定的管理能力，学会用“人”和“数字”来管理。
