《列子·杨朱》中，杨朱见梁王，说道：“治天下如运诸掌。”梁王觉得很好笑：“先生连一妻一妾都管不好；三亩之园都不会耕。却说治理天下就像翻转手掌，你也太狂妄了吧？”杨朱不慌不忙地回答道：“陛下见过牧羊吗？一群羊一百多头，五尺之童就能驾驭它们，想让它们往东就往东，想让它们往西就往西。但你如果让尧舜等古代贤君驾驭一只羊，不管怎么吆喝，羊都不会听他们的啊。”黄吕大钟，不能伴奏复杂精致的舞蹈，因为它的音阶比较稀疏。“将治大者不治细，成大功者不成小，此之谓矣。”
有些领导者在工作中喜欢大包大揽，希望每件事都在他的努力下得到圆满解决。这种事事求全的愿望是好的，但常常收不到好的效果。因为整个部门并非只有你一人，如果方方面面都动用你的权力，其他人都干什么呢？而且许多下属对你的这种做法未必理解，他们会产生歧视和敌对情绪。他们会感到自己在部门内形同虚设，毫无意义，因而会认为你是一个权力欲极强的人。更有一些自制力差的下属，会因为凡事都有你代劳或过问，而养成消极、懒惰的毛病。更重要的是，长期的懈怠会使他们疏于思考，一旦遇到问题，立马手足无措，根本找不到解决的办法。这样一来，整个团队的素质和创造力就会降低，变得毫无生机。
所以管理者对于下属职权内的工作不必事事插手。只要分工明确，职权明晰，责任分明，就能使公司内部成员各司其职，高效运作。
学会懒，才能揽
“用将则胜，自将则败”，曾国藩这样总结自己的作战经历。事实也是这样。
在曾国藩直接指挥的几次战役中，包括靖港、湖口、祁门之战，都是大败而回，甚至差点命丧人手，于是他终于明白了自己不是领兵打仗的将军之料。但是，不当将军还可以用将呀？于是曾国藩开始专心致力于调度将领，把具体的军务一概推给手下将领去做，让他们全权处理军中事务。他对下属的大胆放权使下属产生了极大的责任感和自信心，也激发了下属的积极性、主动性和创造性。最后，以五万之军击败了太平军的二十余万人马，也为自己赢得了一世的功名。
所以管理者也要学一学曾国藩，学得懒一点，把自己从琐事中解放出来，集中精力抓大事，寻找到团队新的增长点。
一些重要的内容，譬如会影响到组织结构的变更、会影响对其绩效的正确考核、以及牵扯到企业财务方面的问题时，要注意适当保留。
现今企业管理中，授权好比太乙真人授神器给哪吒使用，得其道，则风生水起，失其道，则云暗风阙。管理者如何做到授好权，偷好懒呢？
授权就是把一部分权利下放给下属，如果把全部权利都下放了，则很难在实施过程中进行控制，因此一些重要的内容，譬如会影响到组织结构的变更、会影响对其绩效的正确考核、以及牵扯到企业财务方面的问题时，要注意适当保留。同时对于下放的权利，要注意对不合理的结果承担责任，以此表示对自己授权不当的惩戒，以博取下属的进一步信任。
管理者放权应设计好完善的监控体系和管理流程，让管理流程化和制度化，合理授权并非对下属放任自流、撒手不管，它是靠有效的监督和检查来保证落实的。让下属和员工按制度要求工作，而不是按董事长的指令工作，不再只相信自己的权威。合理的控制手段包括在授权之前要确立合理的报告制度、制定明确的工作标准、确立检查的时间与重点等。
下属必须及时反馈，便于管理者对全局的及时掌握和控制。为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，被授权者必须定时向领导汇报工作，反馈工作进展情况，让领导掌握工作进展信息，对偏离目标的行为及时进行引导和纠正。管理者可以在企业设立总经理信箱、E-mail地址，确保公司内上下信息的通畅，把握企业经营与发展的即时信息，避免信息的误传上报。
放权时，领导者要注意单一隶属关系，即授权者与被授权者的步调要一致，也就是走的同一路线。如果思想上没有达到共识，那么盲目授权，其害无穷。每个属员只对其授权主管负责，那么下属的权利和责任都是确定的，避免下属逃避和推托责任，敷衍塞责，便于主管对下属的合理考核。
管理者放权应设计好完善的监控体系和管理流程，让管理流程化和制度化，合理授权并非对下属放任自流、撒手不管，它是靠有效的监督和检查来保证落实的。
同时，领导必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由客观原因造成工作无法按时进展必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，结果关云长大意失荆州，这与诸葛亮的调控不当有关。因为他事先对荆州的具体情势了解不够。
一个有水平的管理者，很会做的事是“用精神统领人”、“用思路指导人”、“用制度约束人”、“用满足需要激励人”。
作为一个帅才，统领千军万马，就要占领制高点、主阵地。抓住大方向，不为琐事所累。在中国传统文化中也有很多类似思想，比如，孔子所讲：君子不器。这个“器”是指具体工作。作为企业的高层领导，不应去做电工、修理工、生产第一线之类的具体事情。作为一家之主，战略家，你要做附加值高的、知识含量高的东西，要经营思想。如何长远地、战略地、全面地发展你的新思路。要率领手下人走对的道路，做对的事情。不要凡事都做，凡事都问，应做到“将军赶路，不追小兔”。所以，只有合理授权才能真正达到集权，只有学会懒，才能揽过大权，掌控整个局面。
3 把人才当一条河流来管理
一定程度的人员流动是正常现象，企业领导者要做的就是把人才当一条河流来管理，充满人情味地对待他们。
铁打的营盘，流水的兵
眼下，许多企业都不同程度地存在人才流失和留不住人才的现象，包括那些发展看好、环境优越、诚信度高、机制灵活、守法经营的企业有时也未能幸免。企业领导人心中总有道难以逾越的坎儿，这就是“人才流失率”。不计其数的西方现代企业发展经验表明：当企业的人才流失率超过一定标准时（通常为3%-5%），企业就进入了危险地带，甚至将会导致破产与灭亡。
因此，在很多中国的企业中我们可以发现，当出现较为频繁的人员流动或大规模的人员流失时，企业从中高层开始就已经坐立不安、手忙脚乱、不知所措了。
其实，现在的大环境很好，人才的巨大流动非常正常。像索尼就有很多高级人才成为“猎头”公司追逐的对象。如果单从表面看，企业会因此产生骚动、不安，实际上是公司人才被承认、被认可的表现。对于流失率一类数字的东西不能简单判断。
好的企业并不担心员工的流动，反而过低的员工流动说明公司处于一种静止状态。
好的企业并不担心员工的流动，反而过低的员工流动说明公司处于一种静止状态。
宝洁公司的营销人员是流动性较大的，同时，宝洁公司的培训也是推动它发展的最重要的制度之一。大多数招聘来的员工在三五年内就脱离宝洁，原因在于个人和公司条件的局限不可能再升职，而公司最终留住的是最优秀的并且不断受到挑战的经理人才。对于离去的员工个人发展来说，这也是值得的：从宝洁学到了最珍贵的经验，并因为宝洁的市场声誉而提升了个人的市场价值。在这种情况下，宝洁对于员工的培训就是其保持高度竞争和发展的人才机制的一个重要组成部分。
有不少人误以为人才流动大，就意味着企业留不住人才，实际上这是一种误解。在一个成长健康的企业里，旧人员的离开或许正好反映了新鲜血液的补充以及老的陋习的被抛弃。因此，任何企业与个人都不能单纯地把人员流动大当作企业管理上的缺陷。无论如何，这些流失的人才仍是一笔宝贵的财富，他们离开企业后，并不会把他们的注意力完全地从那里移开，很多离职的人都会这么想：“我们到过的地方，我们会把我们的关怀一直留在那儿。”
“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。
所以，对于离职的人，企业领导要做的就是充满人情味地对待他们。要像罗格·赫曼在《留住人才》里说的那样：“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。
这一点，三国时的刘备就很有心得。
曹操攻下荆州之际，刘备带着一帮追随者仓皇逃难，曹操欣赏时在刘备帐下的徐庶的才干，便派人把徐庶的母亲掳来当人质，向徐庶招降。徐庶万分无奈，不得不请辞。
徐庶离开刘备，两人送别，这一段不知感动多少读者：
刘备执手相送，泪如雨下，徐庶也涕泣告别。备闻放声大哭：“备闻公将去，如失左右手，随龙肝凤髓，亦不甘味。”送至常亭分别时刘备对徐庶说：“备分浅缘薄，不能与先生和聚，望先生善事新主，以成功名。”接下来是很感人的一幕：刘备凝泪相望，并且叫人把眼前树林砍伐干净，问他为什么？刘备说，因为这些树挡住他目送徐庶的视线啊。
刘备这一番依依不舍的举动把徐庶彻底打动。
徐庶走了几里路之后又拍马返回对刘备说：“忘了一件大事，襄阳城外二十里的隆中，有一位天下奇人叫诸葛亮，将军想不想见他？”刘备说：“我当然愿意见他，不知他能比上先生吗？”徐庶说：“他抬头能知天文，低头能察地理，见面能识人心，是天下第一才人，如他能出来帮助，将军就可以稳坐天下了。”刘备见徐庶这样了解诸葛亮，想请徐庶辛苦一趟把诸葛亮请来。徐庶摇头说：“这样的人才，只能将军亲自去请，他愿不愿出来，还得看将军的诚意。”徐庶说完才策马离去。之后引出刘备三顾茅庐的故事。
即便身归曹营，徐庶依然心属汉营。曹营中的徐庶“一言不发”，不愿为曹操出谋划策，与刘备、诸葛亮为敌。尽管他有出众的谋略和才华，但是终生不设一计，搞起了非暴力不合作运动。在曹魏历时数十年，却从未在政治军事上有所作为，几乎湮没无闻。后来曹操派徐庶去劝说守在樊城的刘备归降，徐庶却把曹营的部署战略全盘托出，为刘备又立了一功。事实证明刘备的这一手棋是留对了。
在现代的领导生涯中，当人才愈来愈像河流般地自由流动，企业再也无法像水库般将人才储存起来了。美国宾州大学华顿商学院教授卡培里（Cappelli）最近提出一个重要看法：“不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。”
所以，刁难离去的人员只能是树立敌人、损坏公司形象。充满人情味的处理离职问题，可以使离职人才成为公司发展的延伸力量。
好马也吃回头草
虽然不少企业和员工的关系是“人一走，茶就凉。”坚决不再重新录用曾经离开公司的人，但是实行低调管人法则的领导者们却信奉“好马也吃回头草”。美国的一位管理专家这样说：“回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入。”
陈永正的经历为这位管理专家的话作了最精彩的注解。
陈永正，现任摩托罗拉公司副总裁、中国公司董事长兼总裁，他从摩托罗拉辞职、赴其他公司工作了一年之后又重返摩托罗拉公司，并担任了中国公司的最高职位。“摩托罗拉公司对人才的高度重视和尊重是吸引我回来的重要因素。”陈永正这样解释自己“吃回头草”的原因。
“回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入。”
摩托罗拉中国公司目前就有十几名活跃在中高级管理层的员工，都是在与摩托罗拉小别之后再次“回头”的。
摩托罗拉不会对辞职员工有成见。他们会问清楚辞职人员为什么辞职，如果是企业内部的问题，就一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度也鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎作为“核心人才”的前雇员回公司。摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。
前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。
因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，而且摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多新的经验和做法。所以，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用。
“天下没有不散的宴席”，尽管企业和“品牌员工”可能融合得很好。只要“品牌员工”的个人资源还在，在“品牌员工”离职后，不能紧密合作还可以松散合作，还可以离职不离岗，离职不离心，哪怕品牌员工只要有机会或精力给企业提供合理化建议，都可以成为企业一笔不小的财富，关键是要做到良好的“联系”，到位的“沟通”。
而且，即便离职的只是普通员工没有“吃回头草”，但还可能是公司的客户，或者是公司的供应商、经销商，或与公司有业务上的合作，所以一个成熟企业要从长计议，把目光放的长远一些。
“流水不腐，户枢不蠹”，管理者若把人才当成一条河流来管理，持守“海纳百川”的气魄，就能保证新鲜血液的及时加入，激活企业细胞，营造一种富于变化、新鲜生动的企业文化。
