1 低调管人是实际、审慎的领导风格
低调管人的领导者不是挽救危机的顶尖高手，或者改变时局的大政治家，而是组织中不怎么起眼的、却正在审慎地领导大家摆脱困境的人们。
充分研究现实困境
低调管人的领导者不是悲观主义者，也不是盲目的乐观主义者，他们是最理智的现实主义者。他们执着地追求事情的本来面目，充分研究现实中的困境，冷静地分析这些困境出现的因由：正义的或者是邪恶的，清晰或是糊涂，理智或是狂热。他们对于接纳各种现实有充分的准备，无论是多么出人意料的事。
勇气是从现实的角度看待你的恐惧，对它做出正确的解释，考虑其他的选择，并且不畏风险地选择采取行动。当然，当困难出现时，他们会焦急，甚至有时会“感觉害怕”。正如莱昂纳德·祖尼说的那样“我想勇气往往是被人错误的看成就是‘不会害怕’。如果你顺着一根绳子从悬崖峭壁往上爬，却丝毫不觉得恐慎的话，那你要么是疯了，要么就是麻木不仁。勇气是从现实的角度看待你的恐惧，对它做出正确的解释，考虑其他的选择，并且不畏风险地选择采取行动。”
而且，低调管人的领导者也并不是英雄，他们不能做到“完全不为己，专门为人”的境界。在他们的行事原则中，如何使自己不受伤害又能保有一般的社会良知才是最佳的解决问题的办法。
同沉静领导一样，低调管人的领导者往往也是一个矛盾的聚和体。在现代经济力量的推动下，在当今生活忙碌与刺激的影响下，在根深蒂固的人类本性的驱使下，各种矛盾不断地搅拌在一起。他们有利己之心，但也是刚直不阿的；他们会焦虑，但又是清醒理智的；他们也会有挫折感，但又是坚定不移的……
在低调管人的领导者眼里，世界就是一个万花筒，千姿百态，玄机暗藏。一旦困境出现时，他们会冷静地思考：
这是解决这个问题的最好时机吗？
让其他人卷进来要承担多大的风险？
顺利解决这件事的可能性有多少？胜算有几成？
比起正面的短兵相接，还有其他的更好的方法吗？有没有一种避免过度损害自己的解决方式呢？
如果失败的话，最糟糕的情形会怎么样呢？它出现的可能性有多大呢？
有了这些深入的思考，低调管人的领导者们会选择一种对自己对团队最有利的方式解决问题。
由于有了这些充分的准备，所以当事情比预想的要糟糕时，他们的行动会变得更加地谨慎而细致，时刻注意着变化的出现，并时刻作着变化的准备；而有时候事情更比预想的简单，但低调管人的领导者们也不会因此就掉以轻心，善始而善终是他们始终不渝的信条。
谨慎寻找援助力量
俗话说：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”，要很好地完成一件事，仅凭个人的力量是远远不够的，特别是在今天这样一个分工细化的时代。所以，低调管人的领导者必须寻找自己的援助力量，但是他们会谨慎地寻找援助。
与沉静领导一样，低调管人的领导者相信信任的力量，并且珍视信任。但是，他们是一个现实主义者，他们知道人性的诸多弱点，现实社会的复杂情势，所以，他们虽然不会愤世嫉俗、怀疑一切，但也不会对其他人——甚至是他们自己，抱有过高的、过于理想化的期望。他们付出信任是极其谨慎小心的。正如吉利集团董事长李书福说的：“信任的产生要有基础。”
中国有句老话叫做“用人不疑，疑人不用。”在低调管人的领导者心中，这句话应该改成“用人要疑，疑人要用。”
如果领导者一下子就相信一个人，那么这种信任就是盲目的，任何盲目的信任都是危机的开始。
信任是一点一点积累起来的，要看一个人的表现，表现了多少，领导者就给多少。如果领导者一下子就相信一个人，那么这种信任就是盲目的，任何盲目的信任都是危机的开始。
普尔斯马特中国公司的一次用人经历非常能说明问题。
普尔斯马特曾经录用过一个高级经理，在其就职一段时间之后发现他的真实能力与简历所述相去甚远，根本不能达到公司的要求，这时公司才想到要对他的背景进行核查。结果发现，这位先生所谓的资深职业履历和国外教育背景都是伪造的。这是一个高新职位，加上招聘前后的大量工作，公司为这个人的录用投入了相当大的成本，幸好发现得早，不然会造成更大的损失。
信任，要选择对象，这是所有低调管人的领导者们所信奉的一条原则。
信任，要选择对象，这是所有低调管人的领导者们所信奉的一条原则。他们不是理想主义者，他们会睁大双眼，仔细审视周围的人与人，对人对己都作出非常客观的评价。随着时间的推移，他们会发现并确定哪些人是值得信任的，对这样的人，他们会积极地报以信任；哪些人又是不值得与之建立信任关系的，对这样的人，他们会迅速收回自己的信任。当然，对这些不值得信任的人，他们也会让他做恰当的事。因为一个真正有才能的人确实能够给团队带来不少的效益，如果你使用得当的话。
2 低调管人是通权达变的领导模式
美国管理大师彼德·德鲁克说：“管理中的变化是保证一个公司立于不败的硬件。”低调管人的领导者会在“可以商议”和“不容妥协”之间进行区分，以灵活的方式实现自己的梦想。
严肃地对待规则
任何情况下，低调管人的领导者首先要做的就是区分哪些是“可以商议”的，而哪些又是“不容妥协”的。
任何情况下，低调管人的领导者首先要做的就是区分哪些是“可以商议”的，而哪些又是“不容妥协”的。了解前者可以为领导者调节谋划的空间，知道后者则可以给领导者一个坚定的立场。一些原则性的问题，一定要严肃对待。乾隆帝惩处亲兄弟就是例子。
弘昼是乾隆的亲弟弟，乾隆未登皇位时，兄弟二人朝夕相处，同吃同住，同师读书，手足之情甚笃。现在兄弟俩的身份和关系骤然而变，弘昼猛然间得在哥哥面前叩首称臣，不免有些不习惯。弘昼性格骄奢，贪财成性，乾隆处处忍让，甚至把雍正私产都赐给了他，并常有赏赐，使其成为王公宗室中首屈一指的富豪。
乾隆另一个弟弟弘瞻，从小就害怕他，看到他就跑，惹得乾隆很不高兴，但乾隆认为他还是个孩子，就不予深究。乾隆在日常生活中往往给予他们极优的待遇，“优待以情，每陪膳侍宴，赋诗饮酒，殆无虚日”，但在政治上却要求极严格，做错一点，就得敲打提醒他们不要忘乎所以。
乾隆和弘昼一起检视八旗子弟，到了该吃饭的时候，乾隆担心八旗子弟习性顽劣，夹带作弊，就未去进食。而弘昼竟然很不礼貌地对皇帝说：“上疑吾买士子心耶？”意思说你难道还怕我收买士子们的心吗？这是极不恭敬的话，属犯上行为。乾隆虽很不高兴，但没发一言就走了。旁边人提醒了弘昼，第二天他去请罪，乾隆告诉他说：“昨朕若答一言，汝身应粉齑矣！其言虽不当，心实友爱，故朕恕之，然他日甚毋作此语也。”
而弘瞻则更过分，他为积聚更多钱财，私开煤窑，强占平民产业，贩卖人参牟利。如此卑贱市井之事，让乾隆大为生气。弘瞻还私托军机大臣阿里衮选用自己的门人做官，更使乾隆怒不可遏，多有训斥。但弘瞻却不以为然，认为自己是皇上的亲弟弟，就凭这些事，他又能把弟弟怎么样。
