文化幼稚症：如何正确认识企业文化
管理大师石滋宜博士说：“很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化。”企业文化是企业的精神与灵魂，很多企业意识到了企业文化的重要性，却走向了“跟风、随大流”的误区。
据统计，中国每天倒闭的民营企业数以万计，有人用“富贵难传三代”、“民营企业好不过三年”来描述这种现象。人们常常将它归结为战略失误或决策失误，却不知道是企业文化扼杀了企业的生命力，导致了企业的没落。管理大师石滋宜博士说：“很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化。”高成长公司，只有正确认识企业文化，才能保证自己的基业长青。
虽然有许多高成长型企业认识到企业文化建设的重要性，且在文化的投入上能不吝资金，并把它作为一种必要的资源看待，但仍有一些企业在这方面存在着误区盲点。有些企业认为：企业是一个独立的以盈利为目的的法人组织，赚钱无疑是其主要目的，文化只是一种花钱买点缀的玩意儿，无任何实际意义。
有些企业的企业文化建设一味追求词藻的华丽和别致而忽视了企业文化的内涵。网上有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差。还有一家公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善”！洋洋数十万字的企业文化手册，却没有对价值观的阐释。
某些学者到处鼓吹企业文化要“好听、好记、好传播”，大有让大家“语不惊人死不休”的劲头，但是，却忽视了企业文化最重要的是要“好用”。某些企业把企业精神当成了企业挂在自家门口的匾，只是用来光耀门楣，吸引路人驻足观看。
美国学者基恩认为：“文化是一家企业的灵魂，文化管理则是企业最高层次的管理。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这家企业就很难发展，而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。”
如果一个人没有思想和灵魂，那么他将是行尸走肉，失去了存在的价值。很多企业意识到了企业文化的重要性，却走向了“跟风、随大流”的误区。
兰德公司、麦肯锡公司等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅，大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。因此正确认识企业文化，把企业文化建设提到战略高度，是很多企业追求的境界。
从事服务行业的A公司，老板意识到了企业文化的重要性，开始着手进行文化变革。他要求职员：当顾客走到距离你10英尺的距离时，你要温和地看着顾客，这就是著名的“10英尺服务”。并且，职员对顾客的微笑具体到量化标准：请对顾客露出你的八颗牙。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿凭借对顾客提供“可能的最佳的服务”的理念，取得了巨大的成功。可是A公司实施的企业文化，却使员工的抱怨情绪日渐高涨，一些新顾客看到服务员的“微笑”，竟然不敢靠近，一些老顾客看到这个新动态，满肚怀疑。因为生硬地跟风、盲从，一样的措施却取得了相反的效果。
有这样一些企业对企业文化是又爱又恨，爱的是大家都在提企业文化，把企业文化奉若神灵，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱又看不到效果，于是开始恨那些“咨询顾问、专家学者”，认为企业文化“虚而不实”，只能说，不能做，因此把企业文化打入“冷宫”。
1996年，辽宁当地一家拥有200人的小公司通过自己不懈地努力，一举吞并了上万人的6家大公司，创造了令世人为之惊诧的“蛇吞象”奇迹。公司领导曾经这样自豪地说：“正是我们公司建设独具特色的企业文化，所产生的活力和凝聚力，才使得公司能够创造出这样的奇迹。”然而，短短5年时间，这家企业由辉煌走向衰落，步履蹒跚，面临着严重的生存危机。
2000年，该企业上马了一个让自己很难消化的大项目：在狂热的房地产热浪催动下，企业领导心潮澎湃决定开发40多万平方米的大型楼盘，而且这个项目上马，没有经过详细调研和科学分析，也没有听取有关专家的意见和建议。该项目由企业的领导和政府部门的领导直接拍板定案。
从2000年开始立项到2005年建成，整整用了5年时间，这期间由于企业的资金严重匮乏，一直处于停停建建之中，而且新建成的楼盘还遗留着严重的后患。后备资金不足的包袱，使这个准备大步前行的企业，眨眼之间，从“明星”变成了“流星”。
公司为什么会有这样的结局呢？最主要的原因是公司对企业文化认识不清。在公司取得了一系列炫目的成就后，在成绩面前，该企业没有总结得失，而是进行一场轰轰烈烈的“造神”运动，夸大领导作用。
在这家企业没有真正的文化，该企业建设的企业文化是一种非常“幼稚”的企业文化，具体体现在霸权文化和政绩文化上，在这种文化下，没有人敢为了企业未来，而站出来说真话。因为如果说真话，可能就得罪了一大批人，最后只能落得背包走人的下场。
很多时候大家对企业文化说得太多，但总抓不住关键，企业文化好像很有用，但又好像什么用都没有，感觉是一种虚无缥缈的东西。
我们应该如何正确认识企业文化？
首先，不要迷信企业文化。
企业文化能解决人的问题，尤其是观念的问题，却不直接解决产品销售的问题，不直接解决人员流失的问题，也不直接解决财务紧张的问题。
其次，不要糊弄员工。
不要以为企业文化只是说给员工听的，不要以为企业文化只是展示企业形象用的。高层以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。
最后，打造执行文化才是根本。
企业文化离不开企业管理。把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、员工的日常行为、企业的各项流程，这样才能形成执行文化。
企业文化与人力资源专家韦华伟说：其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。
通过注入优秀的企业文化，可以打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。
文化悬在高空：如何跳出文化落实误区
当前中国企业文化最大的问题就是学术界与企业界脱节，呈现出一种“文化虚脱”的现象，企业文化“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”，企业文化建设处于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地。
将自己的企业做大、做强是绝大多数企业家梦寐以求的目标，在企业高速发展的路上，浮躁氛围是很多企业的现状。快速发展中的企业为掩饰自己文化上的缺憾，急忙挂上企业文化建设这个招牌，于是，企业文化的执行误区成了很多企业急需解决的问题。
急出来的企业文化与员工难以产生心理契合，与经营管理形成“两张皮”，只能是“水中月、镜中花”。这种急躁情绪主要体现为：
其一，员工生活保障问题尚不能解决，企业就开始对那些为生计而忧虑的员工大谈愿景、使命、企业价值观等概念，企业员工讥讽该企业的企业文化建设为“饱汉不知饿汉饥”。
其二，企业用重金聘请知名教授整出一大堆时髦而高深的概念，出版了林林总总的刊物，举办各种各样的活动，到头来，企业文化只是花架子，企业的现状和企业文化建设之前一个模样。
其三，企业移植和克隆别人的企业文化，今天学“海尔企业文化”，明天学“HP企业文化”，一概采取“拿来主义”，结果是无疾而终。
企业如何把“四脚悬空”的企业文化落实到实地上来？企业的经营管理者必须从企业所在地域、所处发展阶段、所属行业环境等出发，找到最适合自己的管理手段。海尔集团最早的制度建设，就是从“禁止随地大小便”开始的。而远大空调有限公司则采取半军事化的“管制”手段，规则细化到“员工每天刷牙2次，每次不少于3分钟”。深圳宝德科技股份有限公司则大力倡导“好人”文化：员工都要做好人，不做好人就没有机会。
因为“文无定法”，当前中国企业文化最大的问题就是学术界与企业界脱节，呈现出一种“文化虚脱”的现象，企业文化“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”，企业文化建设处于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地。
某省一家具有15年发展历史的民营企业，由当初三五个人，资产仅5万元的街道小作坊，迅速发展成为当地知名企业。2004年，该企业总资产高达50亿元，在职员工1万人，公司拥有钢铁、机械、房地产、医药、电子等五大经营板块，其下属企业多达30余家，分布在全国乃至全球的角落。
当初企业领导人凭着个人魅力以及英雄主义，影响着身边的个体和群体，而当集团迅速发展、膨胀，汇集各个行业、地方、阶层、不同年龄的精英，这支队伍当中论学历，高者有博士、硕士，低者有高中文化；论背景有海龟、清华北大的MBA、政府高级职员、普通蓝领员工等等；论年龄从60多岁老管理干部到18岁小学徒；论行业有五大板块专业人员，也有职业经理人。企业员工来自天南海北，有国有企业转制的员工、以前的创业元老、后来招聘的空降兵团。这是一支复杂而庞大的队伍，而且是一支很难驾驭的队伍。
这家企业提出以无形的企业文化来整合员工队伍。这家领导是这样阐述企业文化重要性：“企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辩证方法论”。
企业文化建设前期工作可以说旗帜鲜明，组建企业文化建设专业机构——企业文化部，聘请专家进行咨询，然后到下属各家企业调研。最终在企业成立15周年前5个月确定企业文化建设大纲，然后按照大纲要求逐步实施。
然而，有形的企业文化资料出台以后，却没有得到实施。企业财务部门领导乃至员工都用同样的口气说：整这个景儿有什么用，我就不相信企业文化能带来多少钱。而企业人力资源部总监在考核企业文化部的时候，竟然不知道怎样去考核，所以企业文化建设一直被认为是“后娘养的孩子”，经常受到来自各个方面的制约。
2005年初，一场突然而来的变故，而且这样的变故主要来自“人祸”，同时涉及到几个行业，使企业蒙受巨大的财产损失，企业面临生死存亡的考验。企业迫不得已进行战略调整，企业文化部首当其冲被撤销。
文化悬在高空的主要原因是文化体系没有科学的操作规划，企业文化成了研究者文化。
如何跳出文化落实误区，把文化落实到位？
首先，企业文化建设必须实事求是，只有找准企业文化的“根”，才能解决企业文化建设的实际问题。企业文化建设是对原有企业发展过程中积淀的思想、理念的提升和融合，我们并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业文化相融合，适我所用。
其次，企业文化建设细节决定成败。汪中求先生在《细节决定成败》中有这样一段话：企业文化建设必须从大处着眼，小处着手。企业是由企业的每一位员工组成，员工是企业最基本的单位。如果企业员工素质提高一点，那么企业的素质就会提升一个层次。因此，企业文化必做于细。
再次，企业文化是系统的工程，企业文化建设应该推行“全面质量管理”，以达到预期的目的。企业文化建设要通过计划、执行、检查、改进四个阶段，经过反复提炼、实施贯彻，以实现不断提升，企业文化要由“细化”到“量化”，然后是“实化”，最后过渡到“质化”。
最后，大众化、通俗化、制度化的企业文化才是真正的企业文化。企业文化的受众者是企业的员工，而不是企业管理层手中把玩的器具。企业文化要大众化、通俗化，也就是说要让企业员工理解，只有这样才能被他们从根本上理解和认识。
独裁式作风严重：如何避免老板文化
巨人集团失败的最大原因就是史玉柱的独裁制。史玉柱说，“一个人没有制约，是很容易犯错误的”。柳传志说，“对于我个人来说，如果说联想真的离开我不行了，那就是我的失败。”一家企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，企业家要靠全体员工的共同努力；他只是起到领导者应有的主导作用。
在企业起步阶段，企业文化在很大程度上取决于企业家个人的文化素养、思想境界，也就是企业家文化或者说老板文化。企业家文化的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位，具有强势的引导和决定性作用，它能够促进企业发展，并被企业员工所认同。
但是，随着企业规模的扩大，企业家文化将严重阻碍公司的发展。
