这其中最有代表性的莫过于万科集团副总经理刘爱明了。
刘爱明曾任中海深圳公司总经理。在获知有意挪动位置时，万科通过关系同刘爱明取得了联系。随后，经过万科人力资源总监解冻的安排，王石正式邀请刘爱明加盟万科。几次努力后，刘爱明于2002年下半年出任万科集团副总经理。
就此过程，王石在自己的回忆中有如下描述：
“解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：‘如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”’
王石后来感慨地说，果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。
到2004年，万科有统计表明：在担任一线公司总经理的管理人员中，有40％是来自中海的骨干。
就在2007年7月，万科将新一轮的人事行动命名为“007计划”，开始在各个方面引进一批跨行业的跨国公司精英人才。自“007计划”开展以来，万科陆续引进的跨行业管理人才超过了30名，纷纷出任要职。如之前在宝洁公司负责ECR（品类管理）的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银等等。
用郁亮的话来说，所谓"007行动”，就是万科要去挖一批在全球性企业工作过的，在比万科还大的公司的管理岗位工作过的“见过世面的人”。
4.“SAP HR解决方案”
曾有幸聆听过戴相龙先生的讲座。记忆中他说过这样的一段话：中国的社会经济发展到今天，人力资源管理当中必须得到确立的理念是“人的价值”，也就是说人的价值要高于一切。
无独有偶，另一位长期研究中国企业的知名学者针对万科的人力资源管理，也有如下表述：万科的整个人力资源管理模式，背后与王石的价值体系一脉相承，追求个人的自由，追求个人的隐私权、选择权，追求人际关系要简单，要阳光，要透明。我们现在很多企业，缺乏基本的核心价值观。所以我很欣赏王石，他做事情有自己的价值体系。
王石做事情的价值体系反映在万科的人力资源领域，可用“一体化”来形容和定义。
事实上，早在1997年，王石就已经开始着手企业管理信息化建设和开发基于部门应用的人力资源管理系统。后来随着业务的迅速发展，王石和管理层开始意识到，过去单独、孤立的人力资源管理系统已经不能胜任日新月异的企业发展需求，只有能够实现企业整体的集成化和一体化的现代人力资源管理系统，才能对万科的管理能力起到推动和提升作用。
于是，王石开始带领万科积极探索一条符合本企业实际、有特色的人力资源管理改善和提高之路。
根据后来的一些资料记载，王石当时表示：人力资源管理必须为企业的运营作出更大贡献，即提升自己的“底线价值”；万科需要人力资源管理提供切实有效的支持，以达到上述企业目标。为此，万科的现实需求是“选择一套强大完整的人力资源管理解决方案，以企业目标为宗旨，来帮助万科人力资源管理由‘行政事务导向’转变为‘战略业务导向’、由‘秘书’角色成功转型为‘业务伙伴’角色”。
根据王石的战略部署，经过相应部门的综合评析考证，万科确立了人力资源管理信息系统的建设目标——通过技术手段提高服务质量和效率，包含“远景、基础和根本”三个层面。
远景层面：进一步建立、完善人事计划和发展体系，提供组织规划和人力资源规划的有效支持，帮助人力资源管理从日常事务处理提高到人力资源的计划和分析，使人力资源战略能够支持并加强企业战略的实现，并提高员工满意度。
基础层面：建立一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现员工人事信息管理、组织结构管理、考勤管理、工资核算有机集成和统一，提高业务效率，为企业提供实时准确的信息。
根本层面：完善人事管理中的标准与规范，实现业务流程优化，建立万科人力资源管理系统。
在此期间，王石和万科人力部门经过慎重选择，将需求的目光放在了SAP的HR系统上。①
《万科周刊》曾就此谈到了相关原因：SAP的HR系统是按照一个完整的人力资源管理体系设计的，所参考的是经典的人力资源管理模式，正是万科所需要的系统性解决方案，同时SAP是全球最大的企业管理软件供应商，具有丰富的企业管理经验、良好的信誉和实力；在中国有专门的HR本地化开发中心，没有其他国外公司本地化较差的弱点，在技术支援和版本升级方面具有强大的实力；并且，SAP良好的开放性，可以提供非常强大的灵活配置功能。
于是，王石和万科最终选择了“SAP HR解决方案”作为自己人力资源管理系统。
2001年9月，万科开始实施SAP HR系统，项目一期实施范围包括集团总部和13个分公司，顾问实施由SAP中国的咨询部门承担。
2002年6月11日，万科SAP—HR项目正式上线。经过近两年的稳定运行，SAP-一HR项目已经达到预定的目标，为万科集团建立起一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现了跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统，员工的人事信息、组织结构管理、考勤管理、工资核算形成有机的集成和统一，提高了企业的运作效率，为企业提供了及时、准确的人力资源信息。
有分析认为，SAP—HR项目的成功实施，为万科在全国房地产业务的持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，从技术上保障了人力资源管理水平的发挥，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。
而万科人力资源部的相关人士进一步表示：“SAP的人力资源管理的产品设计非常好，无论是安全JI生还是功能的完善。对于我们而言，最重要的是在这个平台上，可以持续提升我们的业务水平。总体说来，SAP是一座宝库，就看我们能了解多少。”
①SAP既是公司名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称。其全称为Systems Appfications and Products i11 I）ata Processingo SAY公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市。如今，SAF·公司已是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商，其在全球的员工总数超过了4.3万人，在全球50多个国家拥有分支机构，并在包括法兰克福和纽约证交所在内的多家证券交易所上市。SAP·在保加利亚、加拿大、中国、以色列、印度和美国共设有7个SAP研究院，当今世界500强中80％的公司都在运行着SAP软件。
5.中国房企的“黄埔军校”
“一体化”的人力资源管理体系，使王石用人“举贤避亲”之说，也在企业界广为流传。事实上，“万科从组建至今，在内部没有王石的大学同学，没有部队战友，没有儿时玩伴，也没有他在广州时的同事。”
万科的人力资源部对此的解释是：“我们主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给职员提供公平竞争的机会，希望公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。”
王石对人力资源的潜心赢得了极佳的回报，不仅自己拥有了阶梯式的经营管理队伍，而且为社会提供了大量的职业经理人。如北京华远房地产公司总经理郭钧，就是万科职业经理人制度优秀结果的一个代表。
自此，万科又有了一个中国房地产企业“黄埔军校”之名。
就万科这一新的“唬人”之名，一位知名的人力资源专家评论说，万科之所以能够如此，源于万科的职业经理人制度和人才理念。因为“建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。”
这里可以梳理出几个重要的点。
第一个点就是早期的“创业色彩人才理念”。
1984年5月，王石初创公司之时，业务亟待拓展。生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。于是，公司提出了“勇气、探索、创新、成功”的口号，形成了带有浓厚创业色彩的人才理念：倡导“逢山开路、遇水架桥”的创新精神和开拓勇气；强调伙伴情谊，团结如大家庭，为了一个共同的目标而奋斗，要求自觉管理，自我管理，等等。这种理念，激发了万科第一代创业者的奋斗热情，业内称之为“带有原始共产主义的色彩”。
第二个点是万科提出了“人才是资本”的理念。
1991年，万科提出了“人才是万科的资本”的人才理念。如“人才竞争与尊重人”；“对人才的要求与培养”；“团队意识与奉献精神”；“人才组合与创新精神”等多个方面。这一理念的提出，在社会上引起了很大的反响。而万科的规模更是迅速扩大，形成了地产、证券、贸易、工业和文化五大业务的产业结构。
这里值得一提的就是1992年，万科制定并颁布了“万科职员手册”，成为公。司成立以来人才理念及人事管理的第一本指导性文件。此手册的出台，标志着“人才是万科的资本”的公司理念已从概念走向具体，从理想走向现实。
第三个点就是具体化的“建立职业经理层”人才理念。
1992年开始，万科在多元化探索的基础上，确立了以房地产为主导行业的产业架构，并向专业化、规范化方向发展。1995年管理架构的调整，明确总部脱离经营的原则，确立了其投资决策中心和管理中心的地位，以资金、人力资源、信息和业务指导为主要纽带，发挥集团经营管理中枢的作用。
这种转变要求万科需要建立起一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍。于是，以王石为首的管理层以此为目标，进一步具体化了公司的人才理念内涵：如“用人德才兼备，以德为先”；“协调好物质与精神的关系”；“注重政策的连续性，鼓励长期服务”；“拒绝承包制，防止资源流失”，等等。
在具体化的人才理念指导下，万科形成了有自身特色的人力资源管理体系，而万科的职业经理队伍也实现了迅速成长，并在随后的多个重要时期，成为公司运营持续向好的重要保障。
第四个点就是所谓的“健康丰盛的人生”。
如同万科的核心人士后来所说，职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是集团最宝贵的资源。所以，为了关心、爱护和稳定这支队伍，1995年底，万科进一步深化了人才理念的内涵，提出了“健康丰盛的人生”的口号。
舆论就此称之为…健康丰盛的人生’将指引万科人力资源管理进一步深化”。
因为有着如此丰厚的内涵，万科众多中青年管理者都在中国房地产业内引人瞩目，而万科的第二任总经理郁亮正式担纲时更是不过40余岁，与他一起挑起“中国第一地产”大梁的管理干部也大多处在30～35年龄之间。
对此，业内的评价也许最有代表性：“万科形成了独特的人才梯队，第一层叫做‘大雁’，来自广泛的各个方面；第二层是已经担任了团队管理者或者是担任经理的人；再往上就是统领全军的人物了。”
而为了与之相互配套，万科创立了一套阶梯培训的体系，业内称之为“不挂牌的企业大学”。
“针对第一层级的人，万科叫做新动力、新经理培训；从职员变成经理，有新经理集训，一定是集团组织全国各地所有新上任的经理必须要参加的培训；如果在经理的岗位担任的时间超过三年，就要进行回炉，也就是资深经理的培训；如果资深经理要晋升更高岗位，万科跟惠普商学院展开了合作，进行有系统的企业管理和案例分享等方面的培训；再往上层级，就适当地安排一些私人教练或者管理教练；再往上，万科跟长江等商学院进行了更有针对性的、一对一的培训。”万科人力部门人士如此解释。
正是依靠着这套体系，王石的“中国第一职业经理人”，还有他那“超级男声”之名，也就有了真实的理由。因为，站在他身后的，就是万科已然形成了的阶梯式的职业经理人群！
二、一群可怕的脑袋
近三十年的发展历程，万科没有朝着王氏家族企业的方向演进，而是建立了以职业经理人为主体的人力资源管理体制。万科的这种体制既给了万科长青的基因，也让王石获得了某种超然。所以，王石才能欣慰地说，自己之所以能够长时间离开公司去登山，企业仍能正常运转，也是因为万科“是在制度化、规范化、团队化管理”。
至于业内人的共识则是：万科的可怕之处，就在于万科有一群思考的脑袋。
1.求索于“职业经理人”
近两百年的市场经济发展，早已让职业经理阶层成为西方市场经济中一个引人注目的群体，他们不仅打造出了众多的世界超强企业，而且创造出了一个又一个的经济奇迹。但是，中外市场经济发展的差异，使得中国的职业经理人阶层与西方发达经济体也存在明显的差距。用权威人士的话说，职业经理人阶层在中国仍处于形成的初期。
好在随着中国市场经济发展的不断深入，职业经理人在国民经济领域中的重要地位也已成为全社会的重要共识。
