（9）物料计划和控制。有一个物料计划过程和一个物料控制过程，前者维护有效的计划日程，后者通过生产计划、派工单、供应商计划、和/或“看板”方法传递优先级信息。
（10）供应商计划和控制。供应商计划和调度过程为关键的物料在足够长的计划展望期内提供明确的信息。
（11）能力计划和控制。有一个能力计划过程，该过程使用粗能力计划，在适当的生产环境中也使用能力需求计划，根据实际的产出，使得计划能力与需求的能力相平衡。通过能力控制过程度量和管理工厂中的生产量和加工队列。
（12）客户服务。建立了按时交货的目标，取得了客户的同意，并按照所建立的目标度量交货业绩。
（13）销售规划绩效。建立了关于销售规划绩效的责任，确定了度量方法和目标。
（14）生产规划绩效。建立了关于生产规划绩效的责任，确定了度量方法和目标。除了经高层领导批准的情况之外，生产规划与每月计划的差异不超过2%。
（15）主生产计划绩效。建立了关于主生产计划绩效的责任，确定了度量方法和目标。主生产计划的实现率达到95%～100%。
（16）生产计划绩效。建立了关于生产计划绩效的责任，确定了度量方法和目标。生产计划的实现率达到95%～100%。
（17）供应商交货绩效。建立了关于供应商交货绩效的责任，确定了度量方法和目标。供应商交货计划的实现率达到95%～100%。
（18）物料清单结构和准确性。有一组结构良好、数据准确和集成的物料清单（公式、配方）及相关数据，用来支持计划和控制过程。物料清单的准确度达到98%～100%。
（19）库存记录准确性。有库存控制的过程，可以提供关于仓库、库房以及在制品的准确的库存数据。在所有物料项目的库存记录中，至少有95%与实际盘点的结果在计数容限内相匹配。
（20）工艺路线准确性。在工艺路线适用的生产环境中，有一个建立和维护工艺路线的过程，该过程提供准确的工艺路线信息。工艺路线的准确度达到95%～100%。
（21）教育和培训。经常和定期地面向全体员工进行教育和培训，这些教育和培训关注企业和客户两方面的问题及其改善，其目标包括：持续不断地改进、提高员工的工作和决策水平、工作的灵活性、雇佣关系的稳定性以及如何满足未来的需求。
（22）分销资源计划。在适用的运营环境中，分销资源计划用来管理分销活动的后勤事务。物流分销管理信息用于销售和生产规划、主生产计划、供应商计划、运输计划以及发货计划。
综上所述，根据ABCD检测表的评价一般分级如下：
A级。在整个企业范围内采用完整的闭环MRPⅡ系统管理经营生产；各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作；高层领导对系统的成败承担责任；生产与库存系统同财会系统紧密关联，使用同一信息数据，并有模拟功能；考核指标除物料清单准确率大于98%、库存记录和工艺路线准确率大于95%外，其余项目的平均值大于90%；答题评分大于90分。
B级。企业虽有完整的闭环管理系统，但未能有效地用到生产管理上去；高层领导没有介入；要靠短缺报告来安排生产，未能消除采购和生产的突击赶工现象，有些库存仍大于实际需要；考核指标除物料清单大于85%外，其余项目的平均值为80～89分；答题评分为80～89分。
C级。ERP系统无完整的闭环管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中；仅把MRP作为一种物料库存管理方法，还没有用于生产计划；考核指标除物料清单准确度大于75%外，其余各项平均值为70%～79%；答题评分为70～79分。
D级。仅把ERP系统作为数据处理用；库存记录很差，主计划脱离实际，不能指导和控制生产；虽然已经投入相当资金，但收效甚微；考核指标平均在70%以下；答题评分在70分以下。
这种分级办法，大体上可以按照ERP的发展来理解。A级企业实现了ERP/MRPⅡ系统，物流与资金流信息集成；B级企业基本上实现了闭环MRP；C级企业基本上实现了MRP；D级企业仅用作数据处理系统。要想达到A级，企业要付出艰苦的努力。据不完全统计，美国推行MRPⅡ/ERP的企业中，A级占25%左右，A、B级合计占50%以上。
未达到预期目标的主要原因有：受各种因素影响，未能持续保持高标准；领导层支持不够，没有承担责任；忽视培训或未能长期坚持培训；数据不准，人们对系统失去信任；忽视正确的实施方法和必要的实施指导。
第四版ABCD检测表的使用对大多数企业来说，同时开始在五个方面改进工作是困难的。ABCD检测表的分章结构使得企业能够选择其中的一项或两项作为改进过程的开始。企业可以采取以下步骤：
（1）现状评估。把参加评估的人分成5～10人的小组来讨论检测表中的问题，对所关注的问题取得一致的意见。一定要有不同层次的企业领导参加不同小组的讨论。
检测表的每一章均以定性描述开始，说明该章所考虑的问题、ABCD四个等级的不同的定性特征。然后列出一些综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题，回答是按五个等级从4分到0分计分。优秀（4分），代表完成该项活动得到了所希望的最好结果；良好（3分），代表全部完成了该项活动并达到了预期目标；一般（2分），代表大部分的过程和工具已经准备就绪，但尚未得到充分的利用，或尚未实现所期望的结果；差（1分），代表人员、过程、数据和系统尚未达到规定的最低水平，如果有效益也是极低的；没有（0分），代表该项活动是必须做的，但目前没有做。一旦完成了综合问题的计分，则可根据所有综合问题的平均值来确定一章所讨论的问题的ABCD等级，标准是：平均值大于3.5分为A级，平均值为2.5～3.49分为B级，平均值为1.5～2.49分为C级，平均值低于1.5分为D级。
（2）确立目标。根据评估的结果建立企业的目标，确定企业要在哪些领域得到改善，应当达到什么样的标准，要完成哪些任务，谁来负责以及计划何时完成等。
（3）根据公司最紧迫的需要剪裁检测表。第四版ABCD检测表对于同时实现一项或多项企业功能改进的做法都予以支持。
（4）制订行动计划。建立了目标、确定了所要完成的工作和有关人员的职责之后，则应制订实施计划，指明如何达到目标，如何改善回答这些问题的能力以及完成任务或实现改善的日期等。
（5）度量所取得的成绩。根据所制订的实施计划记录所取得的成绩。
（6）高层领导每月进行检查。企业高层领导每月应进行一次检查。其目的在于检查项目的进展情况、所取得的成绩以及存在的问题。
五、ERP系统实施的商业利益实现理论
Shang Seddon通过对233个ERP系统应用案例的分析研究，提出了一个全面的ERP利益框架。
该理论认为实施ERP必然会对企业的商业利益产生影响，具体而言，可以为企业带来运作、管理、战略、IT和组织五个方面的利益，因此可以从商业利益实现的角度去评价ERP系统的成功。Shang Seddon的框架是ERP利益实现的最优状态，企业很难实现全部的ERP利益。一般认为，只要ERP系统的应用达到了企业预期的目标，就应该算基本成功了。因此，从某种意义上说，企业对ERP的期望值越高，ERP就越不容易成功。
康佳ERP系统应用评价康佳集团作为我国家电行业巨头之一，是最早引入SAP的R/3系统实施ERP的家电企业。康佳实施ERP前内外部情况的SWOT矩阵分析，由此可以看出康佳当时面临的一系列问题和机遇。
康佳实施ERP前内外部情况的SWOT矩阵分析1999年底，康佳的ERP系统成功上线，但并没有完全实现ERP功能，即R/3系统仅在深圳集团总部使用，各生产基地只做查询。2000年以后康佳逐步形成了一整套基于ERP的软件系统，效益也逐步体现出来。
系统项目旧系统的问题新系统的特点办公自动化文件交换滞后，办公效率低基于LotusNotes平台，提高办公效率销售分销总部无法掌握各分公司销售情况，独立系统维护成本高，数据容易造假数据集中于总部，业务完全在线完成售后服务服务质量低，时效性低，客户资料缺乏采用callcenter技术，将售后服务统计、维修历史跟踪等结合财务管理总部财务控制能力弱，财务数据时效性差集中式管理，提高时效性和精确性。
六、国内对ERP系统应用评价的方法
随着ERP系统在国内的推广，许多学者从不同角度提出了ERP系统应用评价的方法，以下介绍一些比较有代表性的方法：
（一）企业ERP应用水平评价指标体系
市场竞争压力是企业应用ERP的直接动机，降低运营成本、提高应变能力是企业提高竞争能力的两个基本手段。西安交通大学的曹玉俊教授设计了企业ERP应用水平评价指标体系。他认为应将运营成本、信息质量、监控能力和应变能力这四个方面作为一级指标进行评价；按照应达结果和应做事项并重的原则，设计二级指标；三级指标在设计时应结合行业特征。采用直接陈述句形式，指标得分由评价人员采用五级评分。各个指标的权数采用层次分析法或德尔菲法确定。
（二）ERP项目综合评价指标体系
ERP项目综合评价指标体系是从系统的观点出发设计的综合评价体系。
一级指标二级指标三级指标权重得分加权分应用能力水平战略地位ERP重视度硬件支持。
（三）ERP/BSC评价模型
内蒙古大学的张学军将DM评价模型和平衡计分卡相结合提出了ERP/BSC评价模型并提出了相应的评价指标体系。该模型分为主要模块和辅助模块两部分。主要模块采用平衡计分法从财务、顾客、内部流程、学习成长等方面从整体上考查ERP系统应用。ERP系统是处理人、数据和系统三者的关系，因此，以教育培训、系统质量、信息质量和系统使用组成辅助模块对主要模块进行修正，避免同时采用其他措施对ERP系统应用产生干扰，从而保证评价的准确性和可靠性。
随着ERP系统应用的不断深入，要尽快建立ERP系统应用评价体系，同时通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，提高ERP系统的推广应用和应用水平，提高我国ERP实施的成功率。在遵循务实、时效、层次性以及动态性等原则基础上，重点介绍了DM模型、ERP系统应用评价的阶段理论、BenchmarkingPartners的ERP项目评价体系、ABCD检测表、ERP系统实施的商业利益实现理论以及国内比较有代表性的评价理论和指标体系，每种方法都有各自的特点和优势。然而，由于评价所考虑的侧重点不同以及目的不同，各种方法在用于ERP系统应用评价时都还存在着一定的不足。
1.ERP系统应用评价的意义是什么？
2.ERP系统应用评价指标体系建立的原则是什么？
3.简述DM模型。
4.简述ERP系统应用评价的阶段理论。
5.什么是ERP系统实施的商业利益实现理论？
6.简述ABCD检测表方法中的分级要求。
评价ERP的价值
ERP上线之后，对ERP项目组而言评价ERP的价值确实很难。
利润率提高了多少、库存周转率提高了多少、库存下降了多少，对于大多数企业来讲，很难得到这方面准确的数据。即使能计算现在的数据指标，企业也很难拿出上ERP系统之前的指标。另外，企业也不能不考虑诸如公司本身变革以及外界环境的影响，因此，即使有了这些数据也不能完全归功于ERP。
有人认为，ERP的目的就是用信息系统管理企业。如果仅仅是把企业的业务流程电子化，对企业来讲，ERP没有任何意义。即使没有ERP，只用Excel，用手工单据，也可以管理好企业。
因此，ERP的核心价值应该在决策支持。不能支持各级管理者的决策行为的ERP系统没有任何价值，不会给企业带来任何收益。
要衡量一个企业的ERP系统的价值，要看的不是一个个的指标，这些指标是不能令人信服的。首先要看的，应该是ERP系统对企业决策支持的程度。
讨论题
根据ERP系统应用评价的理论和指标方法，谈谈你对评价ERP价值的看法。
中小企业ERP系统应用评价
【实训目标】
（1）了解ERP系统应用评价的原则和特点。
（2）掌握ERP系统应用评价的方法。
【实训内容与要求】
一、实训内容
根据所学理论知识，选定一个已经应用了ERP系统的中小企业进行评价。评价的内容要包括相应的评价指标和评价的方法。
二、实训要求
（1）将班级同学分为5～7个小组，每个小组成员分工合作。
（2）对每个小组提交的中小企业ERP系统应用评价的指标体系和评价方法进行评比和辩论，由教师进行点评。
（3）每个小组提交一份关于中小企业ERP系统应用评价的报告。
【成果与检验】
每位同学的成绩由两部分组成：学生讨论的情况（30%）和评价报告（70%）。
