技术创新战略就是对整个组织而言有全局性和长远影响的技术创新规划。
【案例6】宁波耀华的人才管理
一家占地54亩、员工不到500名的传统制造企业，年产值却高达3亿多元，平均亩产接近600万元，人均产值超过60万元。这家企业的名字叫“余姚耀华灯具有限公司”，曾被业内誉为“全国亩产最高的灯具企业之一”。今年上半年，在欧美市场疲软的不利国际形势下，几乎百分之百出口的耀华公司实现销售额、利润分别同比增长32%和43%。
在市场竞争激烈的照明行业，“耀华”好似一颗冉冉升起的“星星”。它取得成功的秘诀是什么？
一、案例背景
“两头在外，大进大出”在20世纪80年代的中国一度是一个非常流行的概念。按照这个概念，有关的合资企业、外商独资企业的原料来自国外，产品销往国外，中国不用付出资源成本，只付出廉价的、用之不尽的劳动力。中外双方皆大欢喜。“两头在外，大进大出”。在当时，确实是一个很有诱惑力的观念。
渐渐地，我们发现，在有关行业的利益链条中，外商拿走了大部分利润，中国得到的是最小的一份，仅为微薄的加工费而已。更严重的，我们得到的不但是最小的一份，而且开始品尝环境严重污染的苦果。中国企业由此陷入双重困局：赚着最少的钱，制造着越来越严重的污染。
这种现象，实际上已经被经济学家所证实。
对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的微笑曲线。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。一般而言，处在两头的产业利润率在20%～25%之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5%。
让我们通过实例看看中国企业在微笑曲线中的地位。
美国市场上流行的芭比娃娃是中国苏州企业贴牌生产的。这个娃娃在美国市场上的价格是10美元，但在中国的离岸价格却只有两美元。这两美元还不是最终利润，其中1美元是管理费和运输费，剩下的1美元中，0.65美元用于支付来料费用，最后剩下的0.35美元，才是中国企业所得。
再比如，温州生产的打火机，卖到欧洲只要2欧元一只。同样的打火机外国人买回去贴上牌子再拿到欧洲去卖，价格都在20欧元以上。
有人这样概括在中国的外国投资商：他们拿出30%的资本，拥有50%的股份，拿走了70%的利润，中国的资本只能拿30%的利润。而对于OEM这种“贴牌生产”，有专家估计，外国人拿走了92%的利润，中国最多拿到8%。
正是由于中国企业在全球产业价值链中的地位，已经有舆论将中国企业比作“国际民工”。他们的地位确实像民工，只是一个打工者，赚一点辛苦钱，利润的大头被前面的研发和后面的销售拿走了。
二、公司概况
宁波耀泰电器有限公司（余姚耀华灯具有限公司）是与外商合资的企业，地处浙江省余姚市远东工业城CN8号，专业生产户外庭院灯具。公司占地总面积37000平方米，建筑面积42000平方米。
公司设有压铸、涂塑、总装等车间，能独立完成模具设计、制造、压铸、机械加工、表面处理（喷塑、漆）、灯具装配等一系列工序。主要设备有瑞士金马自动喷塑流水线、铝压铸表面前处理设备、灯具装配流水线等。
公司目前年生产能力为600万个灯具、2000吨各类铝、锌合金压铸产品。员工500人，其中压铸设计、工艺、涂装的工程技术人员35人，员工素质良好。
公司一贯以来重视新品的研发和品质的控制。凭借国外先进的技术和信息，设计研发了一大批技术含量高、外观新颖、适销对路的新产品，每年有近百种的新品推向市场；公司产品先后通过GS、CE、UL、CUL、SASO、NF等国际安全认证以及中国的“CCC”安全认证，公司并通过了ISO9001：2000质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证、QC080000有害物质管理体系认证。
公司享有自营进出口权，能独立与国外用户建立良好的合作关系，公司产品已销往包括美国、欧洲、澳洲、中东、南美、非洲、日本等65个国家和地区，已建立全球性的销售网络。
三、案例介绍
国内外贸企业“第一桶金”很多来自于“两头在外”模式，耀华灯具也不例外。本世纪初期，耀华灯具的市场仅在中东及东南亚地区，年出口只有100多万美元。尽管偶尔也有来自欧洲的订单，但由于东西方在市场经营理念上的差异，耀华灯具始终进不了主流市场。耀华老总诸越华认识到，如果继续过着设计、营销“寄人篱下”的日子，发展瓶颈就永远无法突破。
诸越华决心走出一条新路，为此，他重新设计了公司的组织结构。
为了突破瓶颈，余姚耀华灯具有限公司分两步来实施新的计划：
第一步就是建立属于自己的本地化国际营销网络，聘请“洋枪手”攻克欧洲市场。
2001年，“耀华”在法国巴黎设分公司，聘请2名当地销售员，负责开拓欧洲市场。仅仅依靠2名法国“洋枪手”，耀华灯具法国分公司就撬开了坚固的欧洲市场“堡垒”，年出口近千万美元。
尝到甜头的“耀华”又在瑞典、俄罗斯、意大利等国家以及北美、中东地区设立办事处，并在德国成立一家由“耀华”控股的公司。
2004年，“耀华”收购了意大利一家灯具龙头企业，并接收其一条世界先进的灯具生产流水线。
国际人才的加盟，极大地提高了“耀华”的国际市场竞争力。目前，法国分公司已经成为耀华灯具的欧洲营销中心，多位意方技术人员的加盟也使其缩短了与世界顶尖生产工艺的距离。
有了本地化的国际营销中心，还要使产品设计更符合欧美潮流，进而赢得当地消费者的青睐。
为此耀华灯具迈出了第二步，迅速在国外建立产品研发中心，借用“洋脑”开发新产品。能不能在销售地设立研发机构，使设计更符合欧美潮流，进而赢得当地消费者的青睐？法国灯具经销商、耀华灯具法国分公司罗杰的建议，与耀华灯具有限公司董事长诸越华的思路不谋而合。
为此，“耀华”分别在瑞典、以色列建立产品研发机构，作为公司在欧洲和中东地区的室外灯具设计中心，并聘请几位当地的专业设计人员。
目前，这两家境外研发机构每季度均能开发出一款适合当地消费者需求的花园灯具。不仅如此，他们还为“耀华”收集国际最新潮流和产品信息，让国内设计人员从中得到启发。
在中外设计人员的共同努力下，“耀华”每个月都要推出10种新款式，使公司产品在竞争中抢得了先机。
在“洋设计”的推动下，“耀华”走上了专业化和精品化之路。目前，公司的出口产品尽管平均价格高出国内同行25%～30%，但在国际市场上仍然卖得很好。
四、案例点评
销售人才和设计研发团队的国际化，这是“耀华”最看重的国际市场资源，也是其核心竞争力的重要组成部分。正是因为这些因素，“耀华”才有了向国际采购商叫价的底气，并获得了一定的成功。几年前，公司的灯具出口在“非典”影响下不降反升即是一个明证。
“耀华”还有一句名言：“坚持做客户眼中最优秀的学生。”近年来，凭借过硬的质量和一流的服务，“耀华”吸引了家乐福、美国GE、LOWS等世界500强企业的目光，并先后与之建立起良好的合作伙伴关系，不仅订单比较稳定，且单值也越来越大。
更可贵的是，“耀华”没沾沾自喜，而是从中生出强烈的危机意识。几年前，在多数灯具企业把目光瞄向室内灯具的时候，“耀华”却打起了国外中产阶级家庭别墅的前庭后院室外灯具的主意。现在，当灯具照明行业许多企业举步维艰之际，公司又向技术含量较高的LED“进军”。因为他们明白，进攻是最好的防守。
或许，这就是“耀华”成功的秘密，也是培育企业核心竞争力的一条途径。
【案例7】三星公司的创新模式与启示
技术创新模式有很多分类方法，人们根据动力源的不同，将技术创新分为三种基本模式：技术推动模式、市场拉动模式以及技术-市场二元创新模式；根据技术创新的方法，将其分为三种基本模式：自主创新模式、模仿创新模式和合作创新模式；根据创新成果的形成方式，将其分为原始创新模式、集成创新模式和引进消化吸收再创新模式。从内涵而言，自主创新是指新的科学发现以及拥有自主知识产权的技术、产品、品牌的过程，包括原始性创新、集成创新、引进消化吸收再创新三个层次。从国家角度分析，任何国家都包括上述三个层次的创新形式，但是由于一个国家经济社会和科技水平发展的不同，总体上会呈现出不同的创新模式。对于我国企业而言，由于技术创新起步较晚，在许多领域都没有自主的知识产权，因此我国企业应该采用的是二次创新模式，即在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术。韩国的国家技术创新道路是上世纪典型的二次创新模式，其代表企业有三星公司等，本案例试图通过对三星在电视技术上的技术创新道路进行分析，给出新时期我国企业走自主创新道路的启示。
一、案例背景
20世纪60年代以前是韩国科技创新基础的重建和恢复时期。当时科学技术主要是以农业、手工业为主的传统科学技术。由于日本殖民时代施行的“北工业、南农业”政策，解放后的韩国几乎没有任何科学技术基础，而且因韩国战争（1950-1953年），使得原来微乎其微的科学技术基础也被彻底破坏。在1950年末，韩国改革了理工科高等院校体系。可是，当时因政治上的不稳定和资金不足，韩国政府没有能够持续地推进相关政策的制订和实施。朝鲜战争结束后，韩国政府为了解决因战争而缺乏的日常用品问题，首先利用美国援助的物资，实行扶持轻工业政策。这样，在现代科学技术空白的情况下，韩国政府开始实行鼓励现代科学技术发展的政策。
20世纪60年代，韩国通过引进技术建立国家创新体系框架。当时韩国完全缺乏自主开发的能力，不得不依赖引进技术，包括设备及一些生产技术知识。这一时期，美国向韩国注入了60亿美元的资金。20世纪60年代中期，美国的经济援助资助了韩国80%以上的资本和进口盈余，这种援助保证了韩国企业的生存和发展。为了推进技术引进工作，韩国政府制订系统的“科学技术振兴计划”，建立科学技术行政机构和相关制度等，确立以引进技术为主的科技工作路线。在科技管理体制方面，韩国于1962年设立了负责科学技术的行政机构——在经济计划院属下的“技术管理局”，1967年成立了“科学技术处”。在政策法规方面，为弥补内部技术力量的不足，于1960年制定了“技术引进促进法”，1967年推出了科技政策基本法“科学技术振兴法”。在科研机构方面，20世纪60年代建立了韩国第一综合产业研究所“韩国科学技术研究所（KIST）”，这也标志着韩国创新体系框架的初步形成。
20世纪70年代是韩国国家创新体系的充实和发展阶段，也是创新内涵转变的酝酿期。这一时期，韩国由60年代以劳动集约型工业、轻工业为中心的产业结构，逐步调整为重型工业为中心的产业结构。为了大力发展重型工业，韩国政府在1973年选择钢铁、机械、造船、电子、非金属、石油化学工业6个战略性行业，集中投资并对这些行业给予税收、金融的优惠政策。由于计划进行过程中巨大的资金“缺口”和技术“缺口”，韩国政府基本沿用了引进外资和引进技术的政策。但是，韩国政府意识到，对引进技术的过分依赖会对国家造成“未来持续发展的危机”。为此，韩国政府于1973年分别推出了“特定研究机关育成法”和“技术开发促进法”，旨在鼓励和活跃民间技术的开发。另一方面，韩国政府为了摆脱对引进技术和模仿技术的过度依赖，在1977年建立了“韩国科学财团”，开始对基础科学研究活动给予支持。这一时期，韩国研究开发经费大幅度增加，从1965年的21亿韩元增加到1975年的427亿韩元，十年之间增长20倍。
20世纪80年代，韩国由引进转向消化和学习阶段。这一时期，以引进为主的创新体系面临着来自于国内外的挑战和压力。由于政府以往过分突出重型工业，使得经济结构失衡，社会再生产比例失调；工资不断上升使以廉价劳动力成本为支柱的出口工业对外竞争力下降，需要提高产品档次，特别是需要以附加价值高的科技产品增加出口竞争力；此外，发达国家进一步主导科学技术发展，强化技术保护、市场保护和知识产权，使得韩国引进高技术的难度和成本日益加大。
这一系列变化，迫使韩国必须摆脱技术引进发展模式。为此，韩国政府将“贸易立国”、“重型工业立国”战略向“科技立国”战略转变。
首先，促进产学研的合作。这一时期，政府重点推动大规模的技术引进项目与高科技引进项目的组织、管理、协调和促进之上。为提高国家的创新能力，政府采取一系列措施促进公共研发机构、企业与大学三者之间的技术合作。如1986年在“科学技术团体总联合会”设立“产学合同委员会”开始支援产学研之间的交流和辅助政策建立，制定《产业技术研究组合培养法》。1988年在大德研究开发区内设立“产学研交流中心”。
其次，改革科技管理体制。自1982年开始，韩国每季度都要召开一次由政府各部门负责人、科技界、企业界代表参加的科技振兴扩大会议，检查全国对引进技术消化和学习的情况，审议决定科技大政方针，会议主席由总统出任。1988年，科技振兴扩大会议改由民间主导进行，而政府则成立“科学技术委员会”，由副总理（韩国只设一位副总理）任委员长，担负宏观决策和调控任务，并有预算分配权。
最后，支持民间企业的创新活动。为推动企业的创新活动，韩国政府20世纪80年代开始对创新产品实施政府采购制度，通过“产业技术情报综合中心”为企业创新提供技术指导、技术情报等。20世纪80年代开始，民间的研发经费总额超过政府研发投入总额。
20世纪90年代以来，韩国由引进消化转向自主创新与消化吸收并举。进入20世纪90年代，国际贸易环境日趋严峻，发达国家的技术保护主义越来越严重，韩国劳动密集型产业已在国际上失去了竞争力。针对这种形势，1991年韩国政府发表了《科学技术政策宣言》，提出把科技自主开发和高新技术消化和学习置于同等重要位置。随后，韩国政府提出了“研发模式从模仿变创造”以及“建设以科技知识为推动力的头脑强国”的口号。为此，韩国出台了一系列科技举措，如科技计划的制订转为“自上而下”和“自下而上”相结合，实施了关键技术选择和技术前瞻计划，制定了中长期科技规划，大力发展本国的高级研究机构等。具体而言，表现为：
（一）改变科技计划的制定方式
过去，韩国的国家科技计划通常是按自下而上的途径，由基层研究者监测本领域的技术进展，提交研究建议，然后采取同行评议的方法审查这些建议。一般而言，研究者只注意本领域的最新进展，很少关心工业应用的相关性。他们更关心如何获得经费，而不是研发的战略方向和目标。这种计划制定方式对于提高国家整体科技实力和竞争力极为不利。因此，韩国从20世纪90年代开始把科技计划的制订转变为自上而下和自下而上相结合的方式，由政府确定长远的国家发展目标，选择技术领域，并征求基层专家的意见，经过反复调整，制定中长期科技计划。如“尖端和科学技术发展基本计划（1990）”，“为克服经济危机开发技术特别对策（1990）”、“第7次经济社会开发5年计划（199t）”、“科学技术革新综合对策（1992）”、“向2010年科学技术发展长期计划（1995）”、“韩国2o25年构想（2000）”等。
（二）颁布鼓励自主创新的法律
1997年，韩国政府颁布了《科学技术创新特别法》，进一步强调了政府在国家技术创新系统中的重要作用，并强调发挥企业在技术创新中的主导作用。
（三）促进创新成果的产业化
20世纪90年代中期以后，韩国政府开始旨在加强在技术供应者和需求者之间的联系方面所做政策上的努力，其结果是在1994年韩国科学技术院内设立了“技术商业孵化器”和“技术创新中心”（1997年合并为“新技术创业支援中心”）。1996年，为了加强大学研究开发活动和中小企业的联系，全国各地设立科技园区。
（四）强化各类研究机构的作用
组建基础科学领域先导机构——“高等科学院”，扩充基础科学发展与地区研究基地，加大对科学研究中心（SRC）、工程研究中心（ERC）以及地区研究中心（R.RC）的扶持力度，组建“亚太理论物理中心”等高等科技机构，发展尖端科学技术，为创新奠定基础。
（五）塑造企业创新主体的地位
韩国政府通过制造危机，不断提高企业创新的目标。推动企业增加创新的投入。如在提高韩国汽车产业创新能力过程中，政府制定了汽车工业长期发展计划。指令三家汽车生产商：现代、起亚和大宇在发展过程中不时地向政府汇报情况。韩国政府的汽车计划非常具体，如本地的车型必须是世界最新车型。国产化率至少要达到95%，生产成本不能高于2000美元等等。这些高目标对于当时的汽车厂商形成了“危机”和“压力”，推动了韩国汽车产业内部学习能力的提升，最终使得创新能力迅速增强。这一时期，在创新投入方面，韩国经历了由政府主导型向企业主导型的转变。政府与企业的投入比重，1970年为77∶23，1980年为52∶48，2003年则为25∶75。上世纪80年代，韩国企业开始设立研发所，此后迅速增加。1983年有100家，1991年为1000家，2004年则超过了10000家。
二、三星电视产业的技术创新过程分析
三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等多个领域。2005年，“世界财富500强企业”评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
本部分对三星电视产业从1969年起至2001年的技术发展历程进行了全程考察，在充分考虑韩国财团企业垂直化生产特征的前提下，分析单位不再局囿于产业层面，而是对事业部、成品制造企业、三星电子及其零部件生产企业（三星电管，三星康宁、三星电机，三星电子）进行同时分析。揭示了技术学习理论与发展中国家跨国企业发展理论的统合可能性。技术学习过程实际上是一个连续性的累积过程，将其清晰地分成几个阶段并非易事，但是若以几个标志性事件为分界点则可将这一过程分为模仿、吸收、改良、创新4个阶段。可以发现每前进一个阶段，技术与组织都经历一次飞跃，这恐怕也是技术能力积累的真谛所在。
（一）技术模仿阶段（20世纪70年代前半期）
20世纪60年代末期，三星决定进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。
1.通过派员工到日本工厂研修
掌握隐含技术知识技术具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。如果不充分理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移，因此，最好的办法是直接到技术起源国进行实地考察学习。三星数次派出技术研修团到合资方的日本企业进行参观学习。
2.推行垂直系列化和零部件国产化
三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了“构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制”的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。
3.从生产初期开始即进行出口
这使企业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现了质的飞跃。三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。
（二）技术吸收阶段（20世纪70年代后期）
经过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。
1.选择性的技术导入与自主开发
三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入PCA技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。
2.原材料核心部件的国产化
电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。由于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管采用“迂回战术”——先开发初级管再挑战高级管。4年后终于取得了成功。20世纪70年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口（OEM）为主流。为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发是不可缺少的，这一切都是在技术改良阶段实现的。
（三）技术改良阶段的技术学习（20世纪80年代）
1980年8月，韩国政府不顾国内反对，允许彩色电视投放市场，这使韩国国内市场骤然转向。三星电管由于在黑白电视时期就确立了出口导向的彩色阴极射线管批量生产体系，所以相对与其竞争对手能够更迅速地做出应对措施。
1.提高质量与生产率
1988年11月，三星在整个集团内开展经营合理化运动，进行TPI（Total Productivity Innovation），致力于大幅度提升产品质量和劳动生产率，TPI是提升设备生产率的重要武器。
2.自主品牌（OBN）的培育
从贴牌出口到以自有品牌的出口，三星花了许多时间和精力。其中三星电管在1979年就成功开发12英寸黑白电视，并贴牌出口。直至1985年才得以使用自主品牌（Samtron）进行出口。
3.着手进行正式的研究与开发工作
三星电子与三星电管于1980年、1983年分别设立了综合研究所，开始进行体系性的研发工作，并取得了丰硕的成果。例如，三星电管的综合研究所对彩色阴极射线管的质量稳定性进行重点攻关，并最终成功打入日本市场。可以说三星集团在这一阶段完成了两个任务——培育自主品牌和确立自主生产技术，这恰是改良阶段应该完成的任务。
（四）新阶段的技术学习（20世纪90年代）
通过改良阶段的技术学习，三星的4家企业成功完成了电视大型化的研发工作。90年代以后，几乎与世界其他先进企业同步投入了新概念电视的开发工作。
1.研发工作从产品中心向技术中心的转变
实行综合研究所与事业部研究所的职能分离，从而建成了广泛的企业内部实验室网络。
2.新概念电视的开发
1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成“开发力量小组”（task force team），四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发的全部过程。开发出画面更大的“名品加一”电视，其规格（12∶8∶9）在当时是世界上独一无二的。三星又向“完全平面Braun管电视”发起了冲击，力争打破索尼的垄断。
3.数字化电视市场的早期投入
当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热衷。韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的海外市场开拓方面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。事实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力（path-navigating capability），这也是革新阶段的特征。
4.高端品牌形象的塑造
1993-1994年，韩国彩色电视的生产量连续两年超过日本，位居世界第一。但在消费者心目中，三星的品牌认知度仍然较低。为了重塑品牌形象，三星将重点逐渐转至品牌形象塑造上来，出口商标统一用“Tantus”，国内销售商标为“Paav”。
三、案例点评
（一）经验总结
韩国国家科技创新政策最突出的特点是：“控制技术引进，注重技术消化吸收。”归纳起来，韩国为提高国家科技创新能力所采用的政策措施包括：
1.限制引进、注重消化吸收的政策
在引进先进技术同时，大力发展本国的技术力量，并不断开发自主技术，提高国家整体的技术适应能力和创新能力。在技术引进方式上，严格禁止一揽子引进成套技术设备的做法，鼓励企业有选择地引进一些关键技术、设备。韩国政府限制对国外先进技术模仿和复制，对技术引进实行严格的监督和审查制度，引进技术的主导权基本上掌握在政府手中。
2.对技术开发实施税收优惠政策
优惠政策主要包括了技术开发准备金制度、技术及人才开发费税金减免制度以及新技术推广投资税金减免制度等。为确保政府的税收支援政策落到实处，通过修改国家有关规定，将技术开发组织（企业研究所等）作为法定支持对象确定下来。
3.灵活运用政府采购政策
韩国法律规定各部门可以在高出国外同类产品价格的情况下，优先采购本国产品。为支持中小企业发展，对一些中小企业开发的新技术，政府实施收购，并出资支持中试和产业化，政府也要求国有企业优先采购国产产品。法律还规定，公共机关要参照本部门预算和年度工作计划制定采购中小企业产品计划，报国会审议后予以公布。
4.灵活运用税收政策
建立技术开发准备金制度，根据企业类型的不同，相关企业可按其收入总额的3%、4%、5%提取技术开发准备年金，并可将其计入成本；免除专职研究开发人员所得税及个人研发时的一些费用产生的税收；对新技术开发的流转税与所得税类的减免；技术开发人把技术转移给本国人士或本国企业时，减免全部所得税，转移给国外企业时对所得税减半；对风险投资企业给予特别税收优惠等。
（二）建议
通过对韩国创新模式的分析，结合我国现有国情，提出以下建议：
1.塑造企业创新主体地位，提升企业技术能力
创新包括知识发现、技术研发、产品设计和市场实现等环节，企业是创新价值的最终实现者，只有企业技术能力提升才能使创新价值得到真正体现。目前我国技术创新体系存在的主要问题是企业技术创新能力过弱，高校和科研院所创造的知识和技术不能得到有效吸收，形成了创新投入高、产出低的局面。
2.创新资源投入应向企业倾斜
创新资源主要包括研究开发经费投入、优秀创新人才和创新基础设施三方面。目前我国最优秀的创新人才，尤其是硕士、博士研究生就业倾向于选择外资跨国企业以及政府、高等学校、国有垄断型企业和国有资源型企业，这严重影响了我国企业技术能力提升，致使本国企业创新能力低下。政府必须采取相应的措施，鼓励优秀人才到我国企业从事研究开发活动和管理活动。研究开发经费投入方面，我国财政科技经费投入应该适当向企业倾斜，如建立企业创新基金、设立以企业为主的国家研究开发项目等，分担企业创新风险。在创新基础设施建设上，政府应该花大力气建设好创新服务机构，提供公共创新信息平台，建设行业技术中心，并公平地向国内企业开放国家实验室、国家工程中心和国家工程技术中心等基础设施。
3.建设良好的创新环境，塑造创新文化
政府应该致力于消除创新中的寻租机会，使自主创新成为获得利润的唯一渠道。与此同时，政府应该通过表彰、收入分配调节、舆论宣传等手段，使创新人才得到社会应有的尊重，形成良好的创新文化氛围。
【案例8】宝钢的管理创新
一、案例背景
宝钢集团董事长徐乐江在宝钢2008年度工作会议上指出，要清醒地认识到中国钢铁行业供求关系和竞争环境正在发生逆转，宝钢要积极参与中国钢铁工业的重组，集中更多的智力和精力，力争开创新的局面。徐乐江表示，现阶段国内产能过剩明显，产品市场将进入同质化竞争时期，同时钢铁行业产业集中度不仅没有提高，反而在逐年降低。特别是资源、能源价格和海运费上涨，对钢铁行业的持续发展形成巨大的成本压力，资源安全面临重大威胁。徐乐江认为，节能减排已经成为钢铁企业面临的现实压力，而国外钢铁企业进一步加强了对中国的技术封锁，国际钢铁巨头在中国的战略定位已从下游深加工行业往上游主业转移。徐乐江讲话中对中国的钢铁业流露出些许悲观，业内专家表示，矿业巨头必和必拓并购力拓案、安赛乐-米塔尔控股中国东方集团，以及日、韩钢厂对输出我国先进技术的警惕等一系列事件使宝钢作为中国钢铁企业龙头的危机感更强了。分析师认为，要突破这层悲观的希望只能是“重组”。
宝钢技术创新的总体战略目标是，实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当；第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2～3项宝钢专有技术。
战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，战略目标就更有可操作性。
二、宝钢的创新之路
（一）模仿创新
宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。
宝钢一、二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合。在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等专业都具有世界领先水平，其中有数百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟定了81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，使一期工程的88%的引进设备全部安装调试，把握核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到44%，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88%，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。
（二）自主创新
模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到要想实现技术储备与输出的第二步技术战略目标，必须要进行技术的自主开发与创新。
宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至1997年就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。
（三）产品创新
宝钢的新产品开发是以市场为导向，以用户需求为目标，开发研究宝钢自有的高技术产品，使产品高附加值化，产品质量达到和超过国际同类产品的先进水平，并形成富有宝钢特色的完整的产品系列和合理的产品结构。宝钢进行了集团化战略性重组后，加大新产品开发力度，开发新产品38项，试制47个品种，66个牌号。对产品创新，宝钢很注意把握两点：
第一是创新产品的质量保证。创新产品往往出现产品的质量性能问题。质量的可靠性，性能的稳定性是宝钢新产品创新的两个关键控制点。宝钢三期工程主要产品镀锡板质量稳定，成材率稳定在80%，宝翼制罐公司应用宝钢镀锡DI材成功生产易拉罐，结束了国产镀锡板只能生产低档次产品的历史。宝钢供上海大众新、老桑塔纳轿车共15块外覆钢板已全部通过该厂质量认证。
第二是产品结构优化与系列产品的形成。宝钢已为一汽“小红旗”轿车提供了系列产品，车中的245种主要钢板冲压件已有242种使用宝钢板。钢铁企业在产品生产和新产品开发中始终存在着生产装备大型化和产品品种规格多样化的矛盾，但宝钢通过集约化方式生产批量大、工艺稳定的通用产品，取得规模经济效益，同时不断优化产品结构，实行多品种小批量的柔性生产管理，以密集型技术带来高附加值而取得技术独占的高额利润。
（四）以产品创新带动工艺创新
产品创新必然对工艺提出新的要求，工艺创新和产品创新是相互联系又相互促进的。产品创新要以满足用户需求为前提，这是宝钢的一贯做法。用户对产品不断提出新的要求，产品就必须不断地改进和创新，这就推动了工艺的连续性创新。另一方面，宝钢实行小批量多品种的柔性生产管理，也要求有敏捷的工艺设计系统和敏捷的工艺制造系统，促进了工艺的改进和创新。
（五）自主建立的技术创新核心体系
实施技术创新战略要建立核心体系和支持体系作为保证，宝钢建立的技术创新的核心体系主要有技术创新的组织、创新的队伍和创新的管理等方面。
1.灵活善变的技术创新组织网络
组织网络是技术创新的保证，宝钢不仅拥有自己独立开发能力的研究机构，而且广泛利用社会资源，形成开放式的技术创新网络。主要有以下几个方面：
（1）技术中心。宝钢技术中心是一个高层次、高水平、开放式、集研究开发和工程于一体的富有创新的科研开发基地。技术中心积极跟踪世界钢铁技术的发展，加速推进技术创新，赶超世界先进技术水平。
（2）设计研究院。宝钢针对不同的情况，设立不同的研究所、研究院等部门，组织专业技术研究人员，在各个领域开展不同层次的研究工作。
（3）技术创新联合小组。它是为完成某一项创新任务，某一个前沿课题，一个高技术创新项目等而设立的。主要是为了在产品、工艺、技术设备的开发上攻克技术难点，或者是其他单一技术研究部门所不能解决的技术项目，通过联合小组对重大技术加以突破。如薄带连铸和超纯净钢技术等课题项目。
（4）敞开式的技术创新网络。为了适应技术创新战略的要求，宝钢的研究开发系统形成一个全方位、多层次、敞开式的创新网络，一方面与国内著名的高等院校和研究力量雄厚的科研院所广泛开展科技合作；另一方面与国际高层次的科研机构联合，如定期召开科技创新研讨会等。这些都有效地利用了社会资源，取得了显著的科研成果。
（5）技术创新的动态联盟。为了适应快速变化的市场环境所带来的机遇，充分发挥各个企业的优势，使企业间资源互补，成果共享，宝钢正在建立灵活多样的技术创新动态联盟。
2.高效的创新研究队伍
通过多年的培养，宝钢已造就了一批高素质、高效率的科研队伍；经过机构改革，组织的战略调整，形成了结构合理，理论和实践水平较高的技术力量。主要采取的措施有：
（1）广泛吸纳科技英才。尽管宝钢对每一个工作人员都有严格的工作职责和岗位要求，但对英才的加盟没有任何限制，敞开大门。只要是人才，宝钢一个也不放过，宝钢设立“博士后工作站”，充分利用国家级企业博士后科研工作站的有利条件，在全国范围内招贤。同时在全国高校和科研院所设立的“宝钢教育奖学金”产生了积极广泛的影响，是宝钢人才策略的一个重要方面，为宝钢招贤纳才奠定了基础。
（2）重视科研人员的研究成果。宝钢1991年就颁布了《有突出贡献的科技专家选拔管理办法》，其中明确规定，有突出贡献的专家可享受工作、住房、医疗、用车等方面的特殊优厚待遇，其工资水平可高于集团董事长和公司总经理。对“先进操作法”用创造者的名字命名，并加以推广。宝钢就这样把物质奖励和精神激励结合起来。
（六）技术创新支撑体系
宝钢拥有一套推动技术创新的支撑体系。
1.制度和管理创新
要想技术创新，取得竞争优势，必须摆脱旧体制的束缚，建立富有生机活力的新体制。宝钢一直瞄准国际市场对企业制度进行定位，较早地向市场经济转轨，坚持从企业与市场的关系进行制度创新。宝钢在引进国外先进管理体制的基础上，加强创新，形成一套完整的“集中管理、专业分工、社会协作”的管理体系，在思想观念上，管理理念上，管理模式上和管理机制上进行了创新。
2.营销战略创新是技术创新的保证
宝钢在营销上主要实施了以下战略：
以国际规范的综合商社模式为方向的营销战略目标；
将国际贸易纳入统一贸易体系的集团化贸易营销体制；
实行直销方式的专营销售和经销、代销方式相结合；
用户满意为理念的售前、售中和售后全方位服务功能。
3.企业文化创新是技术创新的导向
追求企业文化创新是宝钢持续发展的精神内驱力，宝钢一直为塑造生生不息的企业灵魂和创造世界一流的企业文化而努力。宝钢从1995年8月起，首家在全员中普及用户满意理念，开展全方位CS活动，即质量、价格、交货期、服务、环境和创新六个方面的工作要一环扣一环，围绕CS这个中心运转。
三、案例点评
技术创新是企业持续发展的生命线和提升国际竞争力的制高点。一个企业只有具有强大的技术创新能力，才能在激烈的市场竞争中赢得优势，赶超甚至领先国际先进技术水平，并最终实现技术跨越。
宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在20多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。
2006年宝钢积极、认真贯彻落实全国科学技术大会和国家中长期科技发展规划纲要精神，召开了宝钢技术创新大会并颁布实施《宝钢技术创新体系发展纲要》，对今后15年宝钢技术创新工作进行了总体部署，并以创新型企业试点为契机，全面推进企业技术创新体系建设，着重提升技术创新体系软实力，为企业技术创新工作的深入、持续开展奠定了扎实的基础。一年来，在国家和地方政府的大力支持下、在广大员工的共同努力下，宝钢取得了令人瞩目的成绩：
全年R&D投入率0.92%，新产品销售率22.8%，申请专利821件（其中发明专利354件），形成技术秘密2033件，实现科研年度直接新增效益13亿元，合理化建议效益12亿元，对外技术贸易合同额过亿元，公司内技术推广效益3亿元。技术创新有力地促进了宝钢综合竞争力的提升，在世界钢铁动态咨询公司（WSD）全球钢铁企业综合竞争力评价中宝钢连续四年跻身前三名。2006年12月14日，标准普尔评级公司将宝钢长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”，宝钢成为全球第二家获此评级的钢铁企业。在去年年底召开的首届全国大中型工业企业自主创新能力评比中，宝钢获得钢压延加工制造业排名第一。2006年12月18日，宝钢荣获国内企业在环保方面的最高荣誉“国家环境友好企业”称号，成为国内钢铁业唯一获此殊荣的企业。下面主要点评一下宝钢技术创新的主要做法、取得的成效：
（一）宝钢技术创新的主要做法和成效
1.以全国科学技术大会精神和国家中长期科技发展规划纲要为指导，制订实施宝钢技术创新体系发展纲要，全面提升宝钢技术创新体系能力。
全国科学技术大会召开后，宝钢认真组织学习大会精神和国家中长期科技发展规划纲要，结合企业战略发展需要和技术创新实践，研究制订了《宝钢技术创新体系发展纲要》，并在2006年4月宝钢技术创新大会上正式颁布实施。《宝钢技术创新体系发展纲要》着重解决生产关系如何适应和推进生产力发展问题，把提高技术创新能力作为优化产品结构和加快公司发展的中心环节，通过体系建设促进创新能力提升，实现企业技术创新工作的可持续开展。《宝钢技术创新体系发展纲要》确定的宝钢今后5～15年技术创新体系发展指导方针为“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术持续领先，实现重点领域突破”。宝钢将加快公司技术资源的整合，按照公司战略发展的要求，通过体制变革和机制创新，创建具有宝钢特色的技术创新体系，形成以研究院为核心，产销研和产学研紧密结合的研究开发体系；以工程项目为载体，生产、研发、设计和制造四位一体的工程集成体系；以生产现场为主体，以稳定提高和精益运营为特征的持续改进体系。三个子体系协同互动，并以研究开发体系的完善为突破口，发展宝钢技术创新体系。通过提升技术创新体系统筹策划、技术创新体系组织保障、技术成果转化和固化、外部技术资源利用、研发条件保障、知识产权战略运作、技术标准战略实施、科技人员综合素质、创新文化渗透、激励机制导向十个方面能力，来发展宝钢技术创新体系能力，并造就一批支撑宝钢发展的具有行业领先水平的核心技术人才。
经过一年的建设，宝钢技术创新三大子体系已初步形成，相配套的管理制度和激励机制也逐步完善。在人才激励政策方面先后推出了技术创新人才贡献累积金、研发人员能级工资制、科技人员学术休假制、科技人员内部柔性流动机制等制度，营造了良好的创新氛围。
2.以宝钢中长期技术创新规划为抓手，加大科技投入，加强战略产品开发和重大、共性、前沿技术研究，推进自主集成创新。
国家《规划纲要》确定目标的实现，离不开钢铁工业的坚强支撑。《规划纲要》确定的重点领域和优先主题，很大一部分与钢铁密切相关，如制造业优先主题中的基础件、可循环钢铁工艺流程与装备、大型海洋工程技术与装备，交通运输业主题中的交通运输基础设施与养护技术及装备、高速轨道交通系统、低能耗与新能源汽车、高效运输技术与装备，城镇化与城市发展中的建筑节能与绿色建筑等。宝钢组织力量对国家《规划纲要》确定的内容进行认真研究、梳理和对接，并结合宝钢新一轮发展战略，以满足市场现实和潜在需求为导向，聚焦主导产品和关键技术，立足当前，着眼未来，编制了宝钢2007-2012年技术创新发展规划，着重突出创新体系建设、突出自主创新领域的聚焦、突出了重点领域的突破、突出了对行业热点的关注。通过规划实施，宝钢将拥有一批具有自主知识产权的钢铁精品和世界一流技术，拥有在世界钢铁界具有一定影响力的重大专有技术，形成核心技术的集成和转移能力，满足公司跨越式发展的要求，最终建成以开放式自主集成创新为特征的创新型企业。
2006年，宝钢R&D投入明显加大，同比增长50%。成立了以公司高管为组长牵头的汽车板、电工钢等九个产销研工作推进组，以一体化协同为目标，全面提升产品系列跨单元统筹能力，公司重点产品市场占有率持续巩固提升，市场综合竞争力进一步提高。至2006年11月，宝钢累计生产汽车板1500万吨，实现了与中国汽车工业的同步发展；X120管线钢试制成功，跻身全球最高端管线钢生产企业行列；形成了电镀锌无铬耐指纹等六大系列环保产品，具备全系列家电用环保钢板批量生产能力，完全满足欧盟R/HS环保指令的要求。薄带连铸产业化关键技术、一体化排尘技术、带钢表面孔洞检测技术等前沿、共性技术取得突破。宝钢分公司二号高炉实施快速大修工程采用了由宝钢自主集成并填补我国特大型高炉短期化原地大修施工技术空白的多项攻关技术，仅用98天就完成了大修，创造了国内特大型高炉大修最短时间纪录。
3.以自主知识产权培育为核心，提升知识产权战略运作能力，促进科技成果快速转化为生产力。
2006年，宝钢启动了知识产权战略蓝皮书编制工作，旨在通过知识产权战略的实施，推进知识资产工作实现三大转变，即在公司知识资产管理单位规模上由小向大转变；在专利发展重点上由重数量向量质并重转变；在知识产权业务定位上由单纯的生产型向生产、防御、进攻全方位战略型转变。
为促进科技成果快速转化为生产力，发挥公司整体上市后一体化管理的协同效应，宝钢聚焦分、子公司单元技术提升的系统目标，策划并建立了技术推广管理机制，实施技术资源的共享和移植。通过产品一贯制项目的技术推广，优化公司的品种结构，提高了公司产品的整体赢利能力。通过信息系统建设技术推广，有效地导入现代化管理，提升了公司软实力。2006年实施产品一贯制技术推广22项，由宝钢分公司向梅钢、不锈钢分公司等单元移植了包括IF钢、X管线钢及铁道用钢等中高档钢种26个，通过产品技术的推广带来的产线新增效益12.6亿元。
4.以产学研战略合作为导向，探索产学研合作新模式，加强国内外技术交流和合作。
宝钢清醒地认识到，要实现企业的发展战略和规划目标，必须要充分利用好外部资源。2006年，根据企业科技发展需求和院校的优势学科建设，宝钢和上海交大、东北大学、北科大、钢铁研究总院等开展战略合作，建立更深层次、更高起点上的长期、稳定的科研和人才培养合作关系，共同打造产学研联盟可持续发展的新品牌，探索和实践产学研合作新模式。在与上述单位签署战略合作协议的同时，组织双方专家根据行业发展趋势、围绕宝钢技术创新需求，有针对性地制订了中长期科研合作项目指南，力求把产学研合作落到实处。
近年来，宝钢不断加强国际合作，重点推进与亚太区域、北美区域、欧洲区域三大板块的技术交流和合作。2006年宝钢聘请了8位在相关领域享有国际声誉的国内外专家作为首批“宝钢教授”，提升宝钢技术创新水平和国际化合作层次。宝钢充分利用国际钢铁协会（IISI）在全球视野下所搭建的项目研发和活动平台，积极参加IISI项目，分享项目信息及研究成果，提高自主创新能力。2006年，宝钢先后参加了二十一世纪维护项目、汽车用钢项目、印度2020项目活动，举办“中外钢结构住宅高层技术论坛”，协助承办Living Steel上海会议，与IISI联合举办2006年秋季“生命周期评估论坛”。同时由于在合作项目中的卓越表现，宝钢的国际影响力得到了提升。此外，宝钢积极跟踪行业技术发展趋势，开展技术合作与交流，举办了第二届宝钢学术年会和产学研合作论坛，有力促进了宝钢产学研工作的开展。
5.以发挥企业技术创新主体作用为己任，积极融入国家技术创新体系。
国家明确了企业是技术创新的主体，极大地鼓舞了企业投入国家技术创新体系建设的积极性。2006年，宝钢申报国家科技支撑计划、“863计划”、上海市科技攻关等各类政府计划项目明显增多。针对国家“十一五”科技支撑计划重大项目“新一代可循环钢铁流程工艺技术”，宝钢牵头申报了“钢水快速精炼技术集成”和“基于氢冶金的熔融还原炼铁新工艺开发”两个子课题，参与东北大学牵头申报的“节约型钢材减量化轧制技术”子课题。“两片DI钢罐持续减重的研究（DI材厚度从0.245mm减薄到0.230mm）”申报财政部2006年包装行业高新技术研发资金项目。2006年，宝钢共承担国防科工委“十一五”军品配套研制项目5项，参加23项。
在前两轮合作取得良好效果的基础上，宝钢继续与国家自然科学基金委开展“钢铁联合研究基金”第三轮合作，并在项目资助和管理方式、申报指南编制等方面进行了创新。“钢铁联合研究基金”是国家自然科学基金委和我国企业共同设立的第一个面向全国的联合研究基金，设立6年来，双方已各投入1900万元，分两期资助了146个项目，取得了丰硕成果。通过该基金培养了180余名博士、300多名硕士。依托基金项目申请并获国家发明专利授权达47项，发表学术论文840余篇，参加国内外学术交流会议160余人次，出版了8部学术专著。2006年11月，宝钢与国家自然科学基金委员会签署了第三期“钢铁联合研究基金”合作协议，计划在3年内投入经费3600万元，持续支撑我国钢铁及相关行业的基础性研究。
