目标卡是一种证据文件，所以，它必须把重要事项简单明了地写下来。
各部门间的目标卡，其设计均不相同，但每个部门内的目标卡形式应统一规定，有利于管理。无论目标卡形式如何，其内容应包括：
项目：按轻重缓急，排列顺序先后，依次填写。
预计成果：将数字用具体的文字写出。
进度：填写执行期间每个月的预先进度，尽可能以数字表示。
措施：为达成目标采取的各种措施，由执行人员协商决定后，具体地逐项列出。
所需条件：为达成目标所需主管的支援，或其他部门的配合事项。
成果：将实际成果，在期末填记，以利对照评定。
自我检讨：自订的目标，期末要做自我评定，这是目标管理不可或缺的一项。
主管指导：总评与指示。除成员自行评定、评估外，主管也要加以评估，作为设定下期目标的主要参考。
二、提高你的有效领导力
团队领导对团队绩效有很大的影响。研究表明，团队氛围对团队绩效有40%的影响，而领导风格对团队氛围有70%的直接影响。
有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他们能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
有效的领导能使团队具有凝聚力，共同为组织的远景及目标努力。同时也能积极地为组织的发展提供创新思路，充分发挥团队的协同效应。
所有这一切表明，高效团队的一个重要特征，是有一个高效的领导者。
领导者的标准
一般认为，高效团队的领导必须具备以下的特点。
善于营造氛围。
要以自己的团队为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动成员，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发成员的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
预见未来。
对团队的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。
注重实践。
工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。
追求卓越。
对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展团队，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。
信守诺言。
作为一个决策者，绝不能对任何人承诺自己办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。
调控员工。
对新成员，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制成员方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对成员应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
鼓励批评。
能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励成员直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果成员在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。
避免独裁。
不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点大为关键。对很多团队来说，独裁往往是其致弱点。
分享荣誉。
不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。
加强沟通。
要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。
优先级别意识。
忙碌的领导者，每天清晨收到数十封电子邮件，每天收到十个以上电话，每天与同事面谈十次以上，那么，如何设定优先级别便成了当务之急。不重要又不紧急的事务当然交给下属去做；不重要却紧急的事务要尽可能交给合适的人选，对其阐明问题的紧迫性，并督促其完成；重要但不紧急的事务多半属于团队的长远规划，必须由领导者亲自负责；重要而又紧急的事务要迅速成立一支小分队，亲自挂帅或委任给最得力最可信赖的助手，但要加大控制与关心的力度，随时掌握最新动态，汇报上级，调整方案。优先级别的设定需要经理人具有良好的市场灵敏度及对他人能力度量的人脉灵敏度。
时间观念。
在时间是效益的当今，领导者通常不缺人力，不缺资金，不缺良好的工作环境，而缺的就是时间。有效地安排时间，统筹规划，将自己与他人的工作安排得井井有条，是期待事半功倍的的领导者的必经之路。这需要经理人具有较强的逻辑思维能力与组织能力。
坚强意志与必胜信念。
领导者经常会碰上悲观的下属，尤其是需要技术革新或参与前所未有的项目拓展时。这些下属不乐意接受变革与挑战，并在无形中制造一种沮丧气氛。此时，领导者必须表现出无往不胜的信念与顽强不败的意志，将悲情下属说服，将普通情绪的下属的热情鼓动起来，并合理利用资源，最大程度地发挥众人的潜力，团结一致，最终达到胜利。
有效影响他人的技巧。
领导者要巧妙地向下属“推销”自己的观念，而不是快刀斩乱麻地强加于人。每每碰到棘手问题，可以先倾听下属的建议，然后引导他们达成一个共识，选出一条最佳路径，带领大家完成目标。要重视人的因素并赏罚分明。在罚的时候，要尽可能地温和而坚决，避免对下属大呼小叫，吹毛求疵。温和而坚决的管理，不仅可以使下属信服并心甘情愿地为你效劳，更可以使领导者自己身心愉悦，效果卓著，何乐而不为呢？
领导者的看家素质
是什么造就了团队领导？无数的专著、数不清的教学影视带都试图解答这个问题，更有连续不断的学习班讲授有关团队领导方面的才能。然而，如何提高团队领导水平的问题一直困扰着许多探索者。
研究表明，凡是有卓越团队领导才能的领导人物，都具有乐观情绪和自信心等主要的团队领导素质。也就是说，他们有一定的主见，并坚信能够影响他人和主宰未来。尽管管理与团队领导有些相似之处，但是，从根本上来说是有区别的。团队领导才能有超出管理水平之外的、更高层次的东西。管理者的工作需要组织能力和工作效率，未必需要具备团队领导者那样的号召力和激励他人，使团队成员的能力得到完全发挥的素质。管理学家彼得·德鲁克认为团队领导才能是所有企业中最重要、最难得的素质。就我们自身的一点浅薄研究而言，我们非常同意他的观点。
企业中的每个人都愿意在真正的团队领导者手下做事。团队成员们希望他们所服从的人具有团队领导才能。
在很多人看来，团队领导者具有多方面的素质。我们讨论如何把优秀的管理者塑造成为优秀的团队领导者，具备团队领导的主要技巧和因素。正如以上所述，团队领导才能要求广泛的、各种各样的综合素质。当我们具备了那些看家素质以后，自然而然就变成优秀的团队领导者了。那么团队领导者的看家素质具体有哪些呢？
正直。
领导必须有完整的道德观，除此之外别无选择。
领导人应检视一下自己的正直度，自问：我有按照承诺做我该做的事吗？我完成这些事了吗？每个小时或每天至少都检视1次。
正直，就像道德和公正一样，往往是从别人的角度来看。“你是什么样的人，要做给人家看，而不是靠嘴巴讲讲。”金宝汤公司执行长道格·康奈特说：“我早期在卡夫食品公司工作时，就被告知创办人的宣言——说出的话，一定照做。如果你的态度有所倾斜，你的正直性将永远被质疑。”
我们可以从一些顶尖的领导人身上学到这样的正直：无论在人前或人后，言行都要一致。一个人外在的表现就是内心本质的展现。我们不喜欢某人并不代表那个人就缺乏正直。如果对自己都不诚实，就别寄望他们会对你诚实。不能“恶小而为之”。“对领导者而言，最好的机会就是一开始就以符合道德的手法做事，”联邦储备委员会理事会主席格林斯潘说。
自信。
自信是一种心理态度。有时自信会受到动摇，必须加以重建。领导者有时在生活的某些方面充满自信，在其他方面则缺乏自信。自信并不是指毫无恐惧及焦虑，而是能克服这些恐惧与焦虑。“人们希望从他们的领导人身上看到自信，不能讲话结结巴巴、步履蹒跚、犹疑不决。”America公司执行长卡特说：“你可以担心计划行不通，的确，所有好的领导人都会担心。但是，你不能担心是不是有人不喜欢你。你就像是河里被水冲击的岩石一样，必须看起来很稳健。”负责将受损的阿波罗13号安全驶返地球的美国太空总署飞行局局长柯瑞之说：“你不能将不确定感传染给组员。无论周围发生什么事，都必须冷静、再冷静。”
自信可以来自年龄与经验、教养、成就、成功或金钱，但这并不表示所有有教养、成功、富有、年纪大的人都会有自信。即使是布什总统在大选完后也说过：“人们都在等着看我是不是有条件坐上这个位置。你知道吗？我也在等着看我自己够不够资格坐上这个位置。”领导人必须有“扛起责任”的态度，腰杆挺直、保持微笑，直视每个人的眼睛，因为领导人必须承担必要的成果导向的工作。如果领导者表现得很有自信，人们就会认为其具有必备的自信。
坦诚。
领导人的想法不能不按牌理出牌，也不能有秘密、欺骗。借着完全公开的策略，领导者可以告诉人们自己的立场，并向他们提出问题，得知他们的立场。
华纳唱片前董事长罗斯采行完全公开坦诚策略：“你进到我办公室来，如果你有问题，就要让我知道。如果你没有问题、公司运作良好，那就继续下去。”前白宫特派员博科威兹（BobBerkowiz）描述他的坦诚经验：“你看到的就是真实的我。我告诉人们，我是谁，我擅长的事以及对我而言重要的事。同时，我也会询问他们是谁，他们从哪儿来，他们追求什么。”康奈特说：“在跟某人合作的第1天的第1个小时中，我就会开诚布公。在第一场会议上，我会说明，我的目标就是尽速将我们工作关系上的神秘面纱揭开。如此一来，我们就可一起有建设性地将重心放在即将面对的挑战上。”
不怕失败。
不怕失败，敢作敢为，这是团队领导者应有的基本的素质。如果领导者缩手缩脚，缺乏风险意识，不能开拓进取，那么，他所领导的这个团队肯定是一潭死水。
美国康柏电脑公司总裁把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去创意；二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败。因此，并非每一个领导者都能勇于直面失败。这也是为什么只有一小部分人成为高效团队领导者的原因。
谢克人就是一位敢于迎接挑战的人。在IBM工作的30年中，他有很多新的创意。当谈到为什么离开IBM时，谢克人说：“我希望做成一点事情，让人觉得谢克人做出来的东西确实有很强的个性色彩。”
由此可以肯定，作为一个领导者，如果因为害怕失败，每做一件事都只会按师傅教的那几招去做，就会很快被社会与时代淘汰出局。
勇于认错。
勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。在这里，我们先举一个松下幸之助的例子。
一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。
许多开明的领导都坚持认为，上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。
有使命感。
作为领导者，必须具备有使命感。对于这个问题，可口可乐公司总裁罗伯特深有感触。他认为：“我们在商业中确实负有一种使命。我们应该毫不犹豫地承认它，而不必为发现这种使命而遗憾。就像一首乡村歌曲唱的那样，你必须站起来承担点什么，否则你会趴下去失去一切。”
