在对创造性团队的研究中研究人员发现，像索尼、3M、惠普、宝洁这样的公司都创造出了一种开放动力的学习系统，这种系统能使每一个员工不断地学习、更新自己。在这些公司文化中，占有核心地位的就是“源于合作的创新精神”。在一个没有合作精神的团队里，团队成员运用各种手段以达到个人目的，没有一种价值和目标可以整合员工的行为方向，没有共同的目标和价值，就不可能形成健康的团队行为规范。共同的价值和目标的建立，需要的是管理者与成员以及成员之间的理解和沟通。
在一个团队中，理解和沟通是共享知识的必要条件，也是团队成员协作的必要条件。因此，需要培育一种能够增进理解和沟通的团队文化，而团队文化的形成一般不是一朝一夕的事情，它是在团队成员的互动过程中逐渐形成的。在这个过程中管理者的作用至关重要，因为管理者和管理层有制定政策的权力，在公司的规章制度中要坚定不移地贯彻一种鼓励理解、沟通与合作的思想，这是一种有形的力量。管理者所采取的决策过程和程序，实际上内嵌了对合作、沟通、理解的扬、抑态度，在某种程序上这种无形的力量更加能够鼓励员工的沟通和合作行为。一个持有沟通和合作态度的团队，成员之间有比较充分的机会互相学习，共享各自的知识和经验，同时也能够不断地引导员工自身的学习和提高。
建立成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的条件之一。技术的发展和市场的变化要求团队成员不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。一些规模较大的团队纷纷把培训看作是增设竞争力的重要手段。有没有培训制度已经成为成员选择就业岗位的一项重要条件，团队也把培训机会作为工资之外的一种回报手段。对于一个学习型的团队来说，培训并不只是技术和经营上的落后才进行的。培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具，培训不仅包括技术业务培训、知识和技能培训，更包括团队精神和文化的传递与传播。特别是对于新进入团队的员工，这些培训是必不可少的。团队的培训可以融合的业务运营和团队活动之中，形式可以多种多样。培训必须讲求效果，当然这并不是说非要有什么形式的考试不可。团队成员的培训必须是有计划的、普遍的，不能是随机的，那样会挫伤成员学习的积极性，并且损害团队的沟通交流氛围，最终破坏团队的合作化。
学习型团队的特征
所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛、充分发挥成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型团队具有下面的几个特征：
拥有一个共同的愿景。
团队的共同愿景（Shared Vision），来源于成员个人的愿景而又高于个人的愿景。它是团队中所有成员共同愿望的景象，也是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着团队共同的目标前进。
团队由多个创造性个体组成。
团队本身应理解为彼此需要他人配合。团队的所有目标都是直接或间接地通过个体的努力来达到的。
善于不断学习。
这是学习型团队的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
一是强调“终身学习”。即团队中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成团队良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。即团队的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定团队发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J.Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型团队不应该是先学习然后进行准备、计划、推行。不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调团队成员的合作学习和群体智力的开发。
学习型团队通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破团队成长的极限，从而保持持续发展的态势。
组织边界的重新界定。
学习型团队的边界的界定，建立在团队要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
“地方为主”的扁平式结构。
传统的企业团队通常是金字塔式的，学习型团队的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，掌握第一线的情况。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
成员家庭与事业的平衡。
学习型团队努力使成员丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型团队对成员承诺支持每位成员充分的自我发展，而成员也以承诺对团队的发展尽心尽力作为回报。这样个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高成员家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。
实施自主管理。
学习型团队理论认为，“自主管理”是使团队成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，团队成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加团队快速应变、创造未来的能力。
领导者的角色更新。
在学习型团队中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对团队要素进行整合的过程，他不只是设计团队的结构和组织政策、策略，更重要的是设计团队发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型团队的五项原则
先做学生。
在学习型团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”、“终身学习”是全体团队成员的共识。虽然在学习型团队中管理者扮演着老师的角色，但这改变不了他是学生的角色。在学习型团队中每一位成员都是先做学生，再做老师，大家互帮互学，没有严格的师生之分。“知之为知之，不知为不知”，大家互相帮助，互相提高，共同进步。
取长补短。
在学习型团队中，团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新知，通过交流与沟通，各人倾其所能，贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短，每个人都可以各展所长，成为老师；反过来，他也同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。
有自己的思维。
学习不是机械地照抄照搬书本上的东西，在学习的过程中必须要有自己的思维融会其中。否则，就有可能成为形而上学的“书呆子”，即人们所说的“死读书，读死书”的人，最后成为书本的奴隶。学习的过程中，在掌握其基本原理后要追求变化，让所学知识与不断变化着的实际情况相适应，做到理论与实践相结合，才能真正地解决现实问题，达到“变则通”的境界。
不断学习。
随着时代的飞速发展，新知识、新学科，尤其是一些边缘科学诞生，身为新时代的一分子，没有人能全部掌握这个信息爆炸时代的所有新东西。那种只需要掌握四书五经、二十四史即可齐家治国平天下的时代已经一去不复返了。学无止境，如不迅速跟上时代的变化，不断学习，就会被时代所淘汰。
把学习作为投资。
学习是最有价值的投资，一个人的所学将使其终生受益。并且，学习还是永远也取之不尽、用之不竭的再生资源。
那种认为学习是一种开销的观点是极其错误的，不学习的确可能逞能于一时，但绝对不可能逞雄于一世！今天的学习是为了明天的奋起，是对未来的一种投资。没有今天的努力学习，就不可能有将来的成功。
消除团队学习的障碍
要想有一个良好的学习团队，我们必须注意找出造成团队学习的障碍在何处，如此才能对症下药，做到药到病除。同时，我们应清楚地认识到这些障碍的出现是一种正常现象，不必大惊小怪，这只是我们在以往的工作中未留意而已。而当我们开始检视自己时，我们实际已踏上了学习之路，下面就是一些常见的学习障碍，以及相应的克服它们的对策：
障碍一：英雄主义
在这个竞争的时代，没有一个人希望自己落后于他人，位居他人之后。大家都想有进步，“人往高处走，水往低处流”，希望有朝一日能出人头地，一呼百应，受人景仰，接受鲜花和掌声。套一句俗话，就是“宁为鸡首，不为牛后”。但是，在团队的运作中，最重要的是强调团队的整体智慧而非个人的独立表现。因为在团队中，团队的智商大于个人智商的和，因此在一个团队中，每位成员都是同等重要的，不应该有任何的个人英雄主义作祟，而扼杀团队应有的整体智慧。
对个人英雄主义这种学习障碍采取的对策是创造双赢。当今时代，企业已不再需要也不应再强调个人英雄主义，因为单打独斗的时代已经过去了，取而代之的是一个属于团队的时代。近来，“创造一个双赢的局面”已是大家的口头禅。所谓“双赢”，指的是当我们与他人合作时，应通过彼此间高度的配合、交流、沟通，寻求对整体最有利的决策，创造出最佳效益。
障碍二：安于现状
人是有惰性的，一经养成的习惯，是很难改变的，俗话说得好，“青山易改，本性难移”。人往往恐惧改变现存的一切，安于现状，惯于沉溺于自欺欺人的满足之中，从而不再有学习、上进的追求。
针对这种安于现状的对策是自我检视与超越。为什么有的人能实现自己的梦想，而有的人却只能抑郁而终，抱憾终生呢？他们最大的不同便在于：成功者总是不断地自我反省、自我检视，督促自己不断向前、不断超越自我；而失败者却总是畏头畏尾，安于现状，不求上进，但求得过且过，“做一天和尚撞一天钟”。每个人活在世上不过数十载而己（极少数活过100岁），人生是属于自己的，需要自己去积极地面对。当我们能够不断地反省、检视自我并聚焦于我们生命中最重要的目标时，便已启动了个人的学习。这将带动我们向更正确的方向发展，而绝不是安于现状，将所有自己曾经有过的理想锁在梦中，望天兴叹，愤世嫉俗。
障碍三：习惯性防卫
习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为说出真正的想法而处于窘境或受到威胁。习惯性防卫在人们最深层的想法四周形成一层保护壳，保护人们免受痛苦，但是也使人们无从知道痛苦的真正原因。
习惯性防卫种类繁多，且常常发生，但通常不会引起注意。当人们无意认真接受某一个想法时，他们常会说：“那是一个非常有趣的构想。”人们用这句话来说服别人某个构想是行不通的，而真正的想法却是不想再考虑这个构想；或者人们假装支持他人某项论点，以免让自己类似的观点也遭到批评；或者在一出现困难议题时，但改变话题，表面上则显得很有风度、若无其事的样子。
如何消除习惯性防卫？常用的方法有以下两种：
自我揭露可以降低防卫反应对情绪的影响。习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力；或只有当团队假装自己没有习惯性防卫，像鸵鸟般对问题视而不见时，才会受困于习惯性防卫。一旦开放讨论，它们就会没有存在的空间。
消除习惯性防卫所需的技巧，也就是反思与控询的技巧。以探询的方式讨论问题的原因时，个人能够毫不隐瞒地摊出自己的假设和想法背后的推理过程，并鼓励别人也这样做，如此一来，习惯性防卫便无从发挥作用。
虽然习惯性防卫对团队特别有害，但团队正是转化个人习惯性防卫的最佳场所。运用团队这一场所来克服习惯性防卫，需要的是应有一个人们真正想要的愿景。其中包括团队的绩效、希望如何在一起工作，以及坦诚地说出“目前状况”的决心。
在真正的共同愿景面前，习惯性防卫变成只是目前现状的另一个面向。一个忠于真相的团队，有勇气承认自己的习惯防卫，则习惯性防卫就开始成为一种动力的来源，而非阻力。
