对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么、如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。
——任正非
现金流就是冬天的棉袄
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大家总问华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。存在银行、仓库的钱算不算现金流呢？算，但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来是100元钱，90元卖掉我就亏了10元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了23元，因为所有费用都分摊了，在座的开会的桌子、坐的椅子的费用都分摊进去了，还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数。如果亏10元钱卖了，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱。消耗消耗消耗，看谁能消到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。市场是这种规律，网站也是如此。我们假设国内有一个网站手里还有5000亿美元的现金在烧，它就可能会把中国电信烧死。反正我不要钱，我就与电信拼烧钱。不要钱，花光用光，现金流都没有了，没有现金流就死了。死了就成功了。可惜他没有现金。我没有5000亿。我算了一算，中国电信的最后一口气是多少，是500亿美金，那我只要有501亿美金，这个商业模式就成功了。所以说，现在对现金的把握是非常重要的。
——任正非2002年，《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》
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在日趋激烈的市场竞争中，一个企业能否持续发展、能否在危机来临之际站得住脚，在很大程度上取决于这家企业的现金流。资金的周转速度和财务的能力对企业意义重大，所以，企业想要健康发展，就要有良好的财务状况。任正非是个目光长远的人，高瞻远瞩，未雨绸缪。
一向很有危机意识的任正非非常重视现金流和回款。华为开拓海外市场的时候，首先遇到的就是海外回款期长、风险大等问题，对于华为这种要将业务开拓到全球多个国家和城市，市场拓展无比迅猛的企业来说，现金流的压力特别大，所以，2004年前，他就非常有预见性地设置了专门负责回款的市场财经部门。为了尽可能地减少回款危机，华为一般采取三种方式避免海外贸易的回款风险。
第一种：在签订项目合同之前，让对方先预付30%的预付款，抽样产品后再付40%的款项，剩下的30%等到全部交货后付清。第二种：针对一些比较特殊的国家，可以利用政府的协议，比如要和一个石油国家有项目合作，华为可以通过中国政府与这个国家建立合作，中国和这个石油国家进行贸易交易，然后华为再从政府那里获得资金。第三种：针对非洲一些国家，利用当地的资源，华为和其他公司合作，这样风险会均摊，不会只让华为一家企业承受。
任正非看重资金，也因为华为在创业初期，一直被资金匮乏这样的问题困扰，很多机会就在眼前，但却无法施展拳脚，严重困扰了华为早期的发展。那时，为了能让企业渡过难关，任正非还借过高利贷，带头只领一半工资，甚至不领工资，让财务给自己打白条。
创业初期对资金的巨大需求，让任正非认识到现金流对于企业来说意义重大，即便在外有很多款项，但如果企业的财务账上资金不充足，那也是无济于事的，企业会很快陷入濒临倒闭的困境，所以，任正非在经营华为的过程中，特别重视现金流。他曾经对同事这样说道：“‘家有粮，心不慌。’在深圳口袋里有钱，心就不慌，在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，到春天就不存在了。这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。巨大的财务泡沫对西方公司已产生了打击的影响，他们自己已经乱了阵脚。乱了阵脚我们做什么呢？乘胜追击，争取到更多市场，更多机会，我们就能活到春天；活到春天，我们存的粮食吃光了，再种。”
任正非说的这个时刻，是他预见到了全球IT泡沫即将破裂的时刻，大规模的电信设备制造商和运营公司即将破产。在这样严酷的背景下，华为能够安然无恙地走过去，靠的就是充裕的现金流。为了保证公司的现金流，任正非还指示过销售人员，在特定时期要特别做事，赔钱也要做销售。
“大家说这么苦为什么要过冬天？我让大家说说为什么要过冬天？北方有瑞雪兆丰年的说法。大家听过这句话吧，瑞雪为什么会兆丰年？（提问的回答：因为下雪就会把害虫和有病的苗冻死，春天来的时候，庄稼就会长得更茂盛。）冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，到春天就不存在了。这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。我们说熬过了冬天就是春天，春天来了他们没有现金流，就支撑不了了。海外市场上节节胜利，与西方公司现金流的支撑有很大的关系。我到拉美去，我们在卡比拉的工厂参观，对面就是LUCENT的工厂。我一看LUCENT的工厂那么漂亮，我说我们一定要把它买下来。为什么，他已经把除看门的人外，基本都裁光了，这种情况下用户的信心也不存在了。”任正非的这种做赔本买卖的思想，让很多人不解，但正是这样做，才为公司保存了现金流，不要看当时亏了钱，如果当时不赔本签下这单买卖，以后可能亏损得更多。
一直维持充裕的现金流，是华为在海外市场发展顺利并突飞猛进的基本保障，是华为持续发展壮大的物质保障。
公司全体上下一定要勤俭节约
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未来3～5年是整个产业最困难的时候，公司全体上下一定要勤俭节约。
我们现在面临很困难的局面，全行业毛利率下降，客户对价格有完全的话语权，说降价我们就只能降价，即使送也很难，一些业界喊得很响的战略市场几乎没希望赚钱。所以我们不能被销售规模的增长迷惑了，以为形势一片大好，其实近几年的经营性净利润率在不断下降，去年已低于8％，而鉴于研发、市场都必须持续高投入的行业特点，经营性净利润率低于6％就很难支撑了，所以现在这个盈利水平，我说给客户听，他们都表示吃惊。如果我们现在还不学会勤俭节约，将来的日子是过不下去的。
我们一定要把费用降下去，并且和奖金挂钩。总体费用的增长率不能超过公司收入的增长率，总体费用率要在去年的基础上下降1～2个百分点，公司的费用降不下去，公司全体的奖金打折扣。
我们还是要做艰苦奋斗的准备。我们不是什么富裕阶级。有的主管已经把自己当作富人，带动了整个地区部的消费水平急剧上升，结果搞行政服务的人就有13个人。人增加了，就要给这些人增加服务，增加了服务人员，还要给这些服务人员增加服务。这样做的结果，大家都比赛，没有好的生活条件就不出国了。因此选拔干部过程中还是要看思想品德中有没有艰苦奋斗的精神，我要的是敢于在上甘岭爬冰卧雪，我才能提拔你为将军。将军当然要能打仗，但只能在爬冰卧雪中去培养。不愿意爬冰卧雪的我们就不认同，就不给你这个机会。
——任正非2006年，《冬天论》
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控制成本对企业来说非常重要。华为在1998年开始国际化竞争的道路之后，每一分钱都变得特别重要，对华为来说，控制好成本，多省出一分钱就有一分钱的胜算，毕竟，这场国际化的竞争之战是场硬仗。
任正非认为当前要抓好办公费用和差旅费的合理性和有效管理性，他这样说道：“我看了财务报表，去年办公费用和差旅费用的增长率均远远快于收入的增长率，我们已经成为运作成本高的公司，这种状况与我们所面临的竞争压力是极其不相称的，一定要降下来。我们在一段时间内也不要抓太多指标，不能做千手观音。当前就主要抓两项：一个是办公费用；一个是差旅费。抓降低费用，不是简单化一刀切，而是要重点抓办公费和差旅费的合理性、有效性。”
华为将勤俭节约贯彻在了工作中的每一处小细节上，比如，在华为的很多部门都贴有“下班之前过五关”的卡通画，这卡通画是在提醒员工们下班之前别忘记关灯、关电脑、关门窗等事项。据华为内部的统计数据表明，通过加强这些好习惯，华为每个月光电费就可以节省下来几十万元。
在公司的经营中，管理者不要认为公司挣钱了，就可以大手大脚，这样对公司的发展是不利的。尤其是在公司刚步入正轨的时候，管理者更要提倡全公司的员工勤俭节约，马云在刚创立阿里巴巴的时候，也经历过和任正非类似的勤俭节约的过程。
在阿里巴巴创业初期，马云和创业团队凑的50万根本不经花，本来马云打算用这些钱坚持十个月，可离十个月还早呢，钱就花没了。
在公司缺钱的那段日子，为了压缩公司的运营成本，本来就要求节俭的马云对公司的成员开支更是“抠门”。那时候彭蕾是公司的出纳、采购员，负责公司的一切花销。被马云称为“组织部长”的她，当时更像个“打杂的”。
“那个时候没有什么分工，哪项工作缺人，你又能做一点，就去做。其实我就是管钱的，买盒饭，打印纸没了买纸，就管这个。因为那个时候没有公司。公司是1999年9月10日正式成立的，之前我是做客户服务、出纳。”这是彭蕾当了阿里巴巴的副总裁后，回忆当年创业艰辛时说的话。
买办公用品时，彭蕾还要货比三家，尽量保证买到物美价廉的东西，争取每一分钱都花在刀刃上。办公用品都如此节省，出行工具就更别提了，公司没钱购车，员工出门能走路就走路，能坐公交就不打车。如果必须打车，那也尽量打最便宜的出租车，尽量不坐桑塔纳，而是坐夏利，只因为桑塔纳比夏利贵1块钱。现任阿里巴巴资深副总裁的金建杭回忆说：“我们打车，一看是桑塔纳，本来手都举起来了，就跟人家出租车司机聊上几句打发过去，直到看见夏利才坐上去。”
后来，尽管阿里巴巴获得了高盛、软银等著名投资机构的大笔风险投资资金，但是，这种节俭的传统仍然在阿里巴巴公司延续，曾经共同创业的同事，现如今都成了公司高管，他们出差坐飞机很少买头等舱；打车也尽量选便宜的。在阿里巴巴的办公室门口复印机上放着一个储蓄罐，旁边墙上白纸黑字写了很长的复印机使用规定，在这份规定中明确写道个人因私事复印每张5分，自觉投币。
节俭不仅是积累财富的基石，同时也是一面体现一个商人内在品质修养的镜子。已故苹果原总裁乔布斯同样曾表示过：“开支最省这一原则的重要性无须多言。大多数企业还没能做出用户需要的东西之前就垮了，而其中最常见的原因是他们资金短缺。开支最省几乎等同于不断地、快速地改进。而事实上，这一做法的重要性还不止于此。开支最省能够让企业保持活力，这一点跟运动能让人保持活力是同一道理。”
节俭并不是丢人的事情，很多人常常怕自己没钱，而被人看不起，从而打肿脸充胖子，花钱装点面子工程，这是很没有必要的。人们从心里尊重的是那些物尽其用、有正确价值观和金钱观的人，而不是虚荣好面子的人。
自我批判是拯救公司最重要的行为
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从“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。
满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。
我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品；在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要用加强服务来弥补。
这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。
——任正非《逼自己改进，学“乌龟精神”》
