——任正非1994年6月5日，《胜利祝酒词》
管理智慧
个人的能力对企业能起到贡献，但团队的力量更大，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”讲的就是团队精神，集体主义精神。个人的力量是有限的，但由个人组成的团队所凝聚起的力量是无限的。马云说：“什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队中任何一个人失败。”
任正非说不要轻易放弃任何一名员工，虽然华为的管理很严格，施行的是末位淘汰制度，但这并不表示华为对员工是不在乎的；相反，华为从不轻易放弃任何一名员工，任正非对每一名员工都是爱护的。
华为每年都会给每位员工发放退休金，建立员工的个人账户，员工如果想离开公司，这笔钱便可以带走，华为是不会阻拦的，这样，员工便不会因为对公司有依赖心理，不会觉得自己的钱会被公司扣下而不敢辞职。稳定了心情之后，员工的工作斗志便会昂扬，激情也越发高涨，工作便能做得更好。
如果在绩效考核中被淘汰掉的员工，也不会没有机会再进入华为了，可以转入再培训，由培训大队对员工进行再一次的考核和甄别，看一看这个员工是真的能力不行，还是因为领导对其排斥、打击，所以，在华为，领导不能随便挤走任何一个员工，任正非认为员工为公司竭心尽力，不能让他们随便离开公司。
“几年的时光一晃就过去了，华为从小公司逐渐变为有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝、一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业，发光发热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中生存发展，决不退步、低头。”在公司危难的时刻，员工和公司一起挺过去，所以，在员工有了难处时，公司也要伸手相助。
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，任正非认为机会、人才、技术和产品是公司成长的四大牵引力，这四种力量之间相互作用，员工在企业成长中处于重要的位置。做企业就是要尽量考虑员工的利益，尤其要注重员工人性化方面的需要。
任正非深知员工能力的提升对企业发展的重要性，和对团队稳定的重要性，所以对华为的团队建设非常重视。任正非有一个著名的论断：当今世界的科技进步已经走过了爱迪生时代，不可能依靠一个人的聪明才智改变整个世界。所以除了在公司实行全员持股制度外，公司始终致力于营造集体奋斗的企业文化。
在《逼自己改进，学“乌龟精神”》中，任正非提到了好员工的重要性：
吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向未来成功的保证。美国为什么强，美国为什么成功啊？美国有什么人啊，美国的原装人就是印第安人，美国就是利用它的机制把全世界的人才拉到那里去，到那里以后，都在美国生蛋。然后我们反复去说服，你们不要歧视我们中国，我们中国要买你们的高科技啊。好不容易就买了两个蛋回来，一打开才发现是中国蛋。为什么不把中国鸡留在中国生蛋？为什么中国的鸡跑到国外去了？资本为什么要外流？人才为什么要外流？要反思我们有什么不对。
我们怎么留住人才，怎么能吸引人才？现在华为公司改变结构以来，越来越多人加盟，才有现在的逐渐强大。那我们未来还会更强大呀，明年的经营状况还会更好，后年会更好，越来越好，越来越多的优秀人才加盟，我们不就是一个“小美国”机制吗？我们要超越美国就要向美国学习。
你看Google赚了很多钱，但在中国只招50个人，它的年薪是很高的，我们和他们是有区别的。华为以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大的力量，全世界没有一个公司15万人，还像我们这么团结。所以说我们无敌于天下，除了胜利，我们还有什么出路可以走？企业业务也会慢慢走强的，我今天看了你们的东西，就比前几年强大多了。”
集体进步，分享成果，当出现困难时也集体去扛过难关，荣辱与共。没有责任心，不肯担责任的员工在华为是无法长期待下去的，华为在任正非的带领下，基本实现了组织目标中有高度自主权的团队管理模式。
就像任正非说的那样：“内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。
“公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。
“要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的，无私就是博大。”
务虚是开放的务虚
管理语录
公司实行“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。
——任正非1998年6月22日，《华为的红旗到底能打多久》
管理智慧
在华为曾经发生过这样一件事情，有一名新入职的员工，上班没多久，就发现了华为存在许多“问题”，认为华为在许多地方都需要整改，于是兴奋地给任正非写了一封长信。他的信洋洋洒洒地写了一万多字，里边全部是关于公司经营战略方面存在的问题以及他的建议。看了信之后，任正非立即给予了回复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
对于那些刚加入公司，对公司并没有任何了解就提出许多大建议的新员工，任正非是非常厌恶的，因为作为新员工，当务之急就是了解公司的文化、做好本职工作、踏踏实实地把公司交给你的任务完成，而不是整天把主要精力放在构思“宏伟蓝图”上，老想着在公司里做出一些惊天动地的变革，这种空想就好像没有打好地基就建设高楼大厦，最终会轰然倒塌。1998年，在《不做昙花一现的英雄》中，任正非这样写道：“我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，改进了自己的工作，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。”
在华为内部，一直强调“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这一原则，目的就是避免员工只说空话、不干实事。华为不提倡普通员工对公司的重大事项发表意见，而是提倡员工能够在一些小事上做出针对实际的改进，这样远比超过自己的职权而大谈理论有用得多。
20世纪90年代末期，杨玉岗作为新加入华为的员工，在电磁元件岗位上工作。没过多久，他就发现了一个问题，华为的100A电源产品主变压器存在很多问题，不仅体积大、重量重，成本也非常高，而且电源的磁芯经常会发生故障，导致电源产品运行不稳定，因此华为失去了很多大订单，损失非常大。
发现这一问题后，杨玉岗立刻向领导提出了建议，而研发部领导也正为这一问题感到头疼，因此就将解决该电磁元件故障的重担压在了杨玉岗身上。于是，杨玉岗带领着部门同事一起对该电磁元件进行了技术改造、优化设计。经过两个多月的日夜奋战和多次试验，最终确定了优化方案，改良后的变压器不仅体积变小、重量变轻，而且成本也降低了，华为每年因此节约成本数百万元，而且经过改良，还使该电磁元件的市场故障率降为零。此后两年，华为所有电源系统都采用了这种电磁元件，再未出现过任何故障。
事后，任正非对这项技术改革给予了表扬，并且对主要参与者进行了物质奖励。
