所以，领导者和员工之间不是控制与被控制的关系，而是相互依赖的关系。领导者通过员工的学习、工作来实现自己的管理。从这个意义上来说，领导者是依赖员工的。而员工通过学习、工作来满足自己的生存和发展的需要，员工也是依赖管理者的。如今，知识和能力成为最大的资本，领导者无法通过强硬的控制手段来实现对员工的管理，最有效的方法就是让员工参与对自己工作和学习计划的设计，实现他们的自我管理。
心理学家科恩说：“‘为自己’劳动和‘为主人’劳动有着本质的区别。农奴制农民的劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且是一种社会抗议，是争取自己做人尊严的斗争。人只要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。”
而让员工进行自我管理的意义就在于，让他们的观念实现由“为领导学习”、“为领导工作”到“为自己学习”、“为自己工作”的转变。
张瑞敏从科恩的这段话中领悟到：企业对职工承担的社会责任不仅仅在于发工资以维持其生存，还应该实施训练以提高其技能。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。
张瑞敏在海尔倡导的就是这种员工的“自主管理”。在他看来，员工是生产力中最活跃的因素，制度约束只是一个必要的基本保证，但不是管理的最高境界，只有实现从无序向有序制度管理的转变，并逐步向自主管理过渡，才能使团队和企业走上良性发展的道路。张瑞敏说：“没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。不论做什么事，假如两个人有抵触情绪，那么派10个人去管他也没有用。我们追求的是全员的管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。”
要实现员工的自主管理，需要领导者主动“后退”一步，适当地进行“无为而治”。
美国管理专家劳伦斯·米勒说：“管理人员必须完全摆脱幻想。完全控制——事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，我们的管理人员发现，不试图完全控制，反而能得到更多的权力——完成事情的权力！”
实际上，劳伦斯·米勒所说的就是一种无为而治的管理境界。这样才能够让每一个团队成员从他助到自助，最终实现自我管理，实现自立。
当然，任何事情都有一个过程和尺度的问题，自主管理不是自由管理，无为而治也不意味着管理者什么都不为，其中的尺度、力度还需要我们去根据实际情况来拿捏。
该撒手时再撒手
让自己无用，团队有用，是领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，是领导者最重要的能力所在；让自己无为，团队有为，是领导者在带领团队时的最大作为。要做到这些需要一个过程，刚开始时团队还是需要领导者的带领的。
让员工实现自主管理的理想做法是——带领他们“渐入佳境”后，就适度放开，而不是永远不撒手。因为一个成功的领导者不在于他自己能做多少事，而在于他能够带出多少优秀的员工，以及他能否清楚地了解每个下属的优缺点，然后在适当的时候派员工去做他们适合干的事。也就是说，一个成功的领导者，不在于他会不会做具体的事务，而在于他有无本事发动别人做事，能否做到四两拨千斤。
迈克尔·戴尔是读大学时开始创业的，因此在作息时间上习惯晚睡晚起。公司刚开始运作时，每天必须早起对迈克尔·戴尔来说就成了一件很痛苦的事情。而迈克尔·戴尔又是唯一一个有公司钥匙的人，所以每次只要他睡过头，等他走到公司附近时，远远地就会看到二三十个员工等在门口。
由于经常迟到，导致戴尔公司刚成立时，很少在九点半以前开门。后来，逐渐提早到九点。到最后，公司终于改成八点上班，而迈克尔·戴尔也开始把钥匙交给了别人。
对迈克尔·戴尔来说，要交出去的，显然还不止是办公室大门的钥匙。
有一次，迈克尔·戴尔正在办公室忙着解决一个复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说他的硬币被可乐贩卖机吃掉了。迈克尔·戴尔有些不满，反问他：“这种事为什么要告诉我？”员工说：“因为贩卖机的钥匙是您保管的。”那一刻，迈克尔·戴尔才知道，应该把自动贩卖机的钥匙也交给别人保管。
迈克尔·戴尔的经历给我们的启示是：我们应该适时将钥匙一一交给员工，让他们自己去打开工作中遇到的每一把“锁”，而不能总是替他们保存，握住不放，甚至每次都是亲自去帮他们打开。这样，才能让他们真正实现自我管理。
自主管理需要制度保障
自主管理绝不是不要制度，更不是“自由管理”。制度管理是基础，企业的规章制度是团队各项生产经营活动的基本保证，当团队成员在经历了严格的制度管理阶段后，各项管理才能从无序状态走向有序状态。
当各项制度内涵被员工认可并自觉遵守时，便可向自主管理阶段迈进。在自主管理中将以往制度下的监督命令变为员工的自觉认识和认真执行，通过有效的激励和引导，进一步调动员工的学习力、积极性和创造性，激发员工的潜能，变传统的“自上而下”的管理方式为“自下而上”的管理模式。也就是说，先要通过“制度管理”的必然王国，再向“自主管理”的自由王国迈进。它是一个循序渐进的过程，是一个从量变到质变的飞跃。
无为而治的前提
无为而治并非什么都不做，而是要在遵循企业制度、尊重人的个性的前提下，有所为有所不为；而且，在无为的背后，一定要具备如下条件，否则不可妄谈无为。
第一，建立系统化、规范化、制度化、科学化的团队运作体系，建立规范化的企业制度和标准化的企业工作流程，实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励团队成员。确保团队中每个人都有自己的目标，以及配套的绩效考核措施，以实行目标管理。要让所有员工都知道该做什么，不该做什么，应该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是各自为政，忙冲盲打。科学化的运作体系是团队高效运行的基础，否则，无为而治将会导致团队变成一盘散沙。
第二，有强有力的领导者。团队的高速运转，80%靠制度体系推动，20%靠卓越领导者的领导力来拉动，这样团队才会拧成一股绳。高绩效的团队领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中、长、短期目标，又要具备非常强的执行力，把组织、团队制定的目标落实到位，才会有好的结果。领导者还要善于发挥自己的影响力，要会激励下属、辅导下属，又要会有效的授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效地完成团队的目标。
第三，建构良好的团队文化，用积极向上的文化、理念来凝聚员工的行为。在团队运行的过程中，要善于总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等。进而通过组织活动、制度等形式，灌输和传播给团队内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单为一份薪资而工作，而是工作得开心，生活得愉快。这样，团队才能更具凝聚力、向心力，进而才能留住员工的心，使团队与员工能长期永存，共同成长和发展。
团队学习就是要实现“1+1>；2”
