（2）建立有效的反馈信息。衡量实际情况的目的是为管理者提供有用的信息，为纠正偏差提供依据。因此，不管采用什么样的方法，都要力争使收集到的信息达到以下三点基本要求：
①绩效信息的及时性。一方面，信息的收集要及时。信息具有很强的时效性，对于那些无法追忆和不能再现的重要信息，如果没有及时收集，信息的利用价值会大大降低。因此，组织内部要建立健全统计、原始记录等基础管理工作，应促使组织成员养成重视信息的意识，培养他们掌握信息收集的方法。另一方面，信息的加工、检索和传递工作要及时。如果信息不能及时提供给相关人员，信息的价值就会丧失，而且会给组织带来巨大的损失。
②绩效信息的可靠性。决策人员只有依靠可靠的信息才能做出正确的决策。信息的可靠性首先来源于准确、完整，包括准确地收集信息、完整地传递信息等各个环节。
③绩效信息的适用性。收集信息是为了有效利用信息，要对信息的种类、范围、内容、详细程度、准确性、使用频率等进行整理、分析，并保证为相关人员提供尽量精练而又能满足控制要求的全部信息。
对于大多数管理者而言，每天面对各种来源的大量信息，如果没有恰如其分的处理手段，很难想象他们能够及时处理各种衡量结果，并迅速采取适当的纠正措施。事实上，现实中大量的不精确、不完整、过多或延误的信息严重地阻碍着他们的行动。因此，应该建立有效的信息管理网络，通过分类、比较、判断、加工提高信息的真实性和清晰度，同时将杂乱的信息变成有序、系统、彼此联系的信息，并使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较并及时发现问题。这个信息管理网络还应能及时把偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，以便他们及时知道自己的工作状况与偏差所在以及需要怎样做才能更有效地完成工作。建立这样的信息反馈系统，不仅有利于保证预定计划的实施，还能防止基层工作人员把衡量和控制仅仅视做上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。
（3）重视对控制标准的验证。衡量绩效不仅要对照控制标准检查工作成效，而且要通过衡量绩效，反过来验证原有的控制标准。利用预先制定的标准去检查各部门、各阶段的工作，这本身也是对标准进行检验的过程。
对原有控制标准的验证，应集中在验证该标准的客观性和有效性上。因为只有具备客观性和有效性的控制标准，才能全面准确地把握计划执行的现状，从而达到控制的目的。在组织管理中，一些施控人员在确定控制标准的时候只考虑了一些次要因素，或只重视一些表面因素，比如以衡量员工出勤率来说明劳动者的工作热情、劳动效率或劳动贡献；以析产品数量是否达到计划目标，来判定企业的赢利程序等。这不仅不能说明问题，也难以达到有效控制的目的。
（4）衡量绩效应注意的问题。
①衡量绩效要科学化。衡量绩效应根据所确立的标准考核，不夸大、不缩小计划执行中存在的问题，实事求是反映情况。管理者必须深入基层，踏踏实实地了解实际情况，切忌只凭下属的汇报做判断，也要防止检查中走过场、搞形式、工作不踏实、走马观花、点到为止。
②衡量绩效要制度化。通过制度建设，管理者可及时、全面地了解计划执行的情况，以便从中发现问题，迅速纠正，尽可能地将偏差消灭在萌芽状态。若检查无制度，随心所欲，就可能导致出现了大问题手忙脚乱地仓促应付，就会使工作陷入被动状态。
3.纠正偏差
控制过程的最后一个步骤就是根据绩效衡量的结果，采取必要的措施来纠正偏差。这时，实际工作与计划的偏差是已知的条件，而问题则是针对偏差究竟应该采取什么样的措施。为了得到这个问题的答案，我们需要首先知道引起偏差的原因，然后才能采取针对性的措施来纠正偏差。
（1）分析产生偏差的原因。如果我们在衡量阶段发现实际工作的绩效与所设定的标准存在差距，那么我们就必须找出症结之所在。在现实当中，由于我们通常仅仅是在关键环节设置控制点，而控制点发现的问题很可能是前面某个（或几个）工作环节造成的，这就要求我们必须通过理性分析找出偏差的根本原因所在，并加以解决。
实际计划执行中的偏差有两种，一种可称之为正偏差，通俗地讲就是超额完成计划的情况。在大多数人的思想中一直存在着这样一种意识：超额完成计划是好的，应该鼓励。其实，超额完成计划并非都是有利的，有些正偏差会加剧结构失衡。所以，在绩效考核中发现存在着正偏差，也必须全面分析，然后再做出结论。另一种是负偏差，即没有完成计划和偏离计划的情况，显然，负偏差是不利的，施控者必须深入分析产生负偏差的原因，并及时采取对策加以纠正。
在实际工作中，偏差是不可避免的，但并不是所有的偏差都需要纠正。通过将实际工作成效与标准进行比较，可以揭示偏差的大小。在一般情况下，偏差的大小有一定的范围，超出这个范围，就要引起主管人员的高度重视。在比较时，管理者还应该特别注意偏差的大小和方向，以避免严重的偏差对组织产生不必要的损失。偏差的允许范围及变化方向。
一般来说，工作结果只要处于允许的偏差范围内（即容限）就不认为是出现了偏差。当然，容限的大小是通过管理者反复测算、比较和分析后得出来的研究结果。比如某家制造企业规定，生产出的厚壁钢管同一横截面的壁厚不均应不超过壁厚公差的80%，钢管外径偏差控制在159mm以内。
如果工作结果超出了容限范围，作为管理者，应认真、冷静地分析出偏差产生的真正原因，从而确保后续纠偏措施制订的针对性与有效性。一般来说，造成偏差的原因有计划操作、外部环境发生重大变化和计划不合理三类。
①计划操作造成原因。当由于某种计划执行者自身的原因使偏差发生时，如不认真工作、没有责任心、能力不够、不能胜任等，这时可采取以下措施：重申规章制度、明确责任、明确激励措施，按规定处罚有关人员或调整人员、加强员工培训、改组领导班子等。
②外部环境发生重大变化原因。当外部环境发生重大变化而产生偏差时，如国家政策法规发生变化、国际政治风云突变、某个大客户或供应商突然破产、自然界不可抗拒的灾害等，只能在仔细分析的基础上采取一些补救措施，以尽量消除不良影响，然后改变策略、避开锋芒或变换目标，另辟蹊径。
③计划不合理原因。有时计划制订者不切实际，把目标定得过高，根本达不到，如制订过高的利润目标、市场占有率目标，这时应根据具体情况及时调整目标，使之在合理的水平；也有制订目标时，过于保守而低估自己的实力，把目标定的太低，不能起到激励的作用，这时也应该进行调整。比如巨人集团是个典型的计划失控案例。巨人集团是个依靠高科技迅速崛起的民营企业。1989年，其创始人史玉柱以4000元和自己开发的M-6401汉卡起家，4个月后总资产达到100万元，3年时间总资产超过亿元，但在1996年年底，巨人却陷入严重的财务危机，巨人倒下了，其直接原因就是70层巨人大厦的投资失误。1992年，它以公司资产规模一个亿、流动资金才几百万元的实力，却要建造工程预算十几个亿、需要6年完工的巨人大厦，结果几乎导致整个企业的覆没，史玉柱个人的财富也顷刻间灰飞烟灭。
（2）纠正偏差的措施。控制过程的最后一项工作就是采取管理行动，纠正偏差。从管理的角度看，只有采取了必要的纠正行动，才能使组织计划得以遵循，组织机构和人事安排得到调整，领导活动更加完善。偏差的产生来源于标准与实际的工作绩效。因此，纠正偏差的方法有两种：要么改进工作绩效，要么重新修订标准。
①改进工作绩效。如果分析过程表明，计划和标准都不存在问题，问题在于工作本身，那么管理者就需要采取纠正措施。这种措施的具体方式可以是组织中的任何管理行动，如管理策略的调整、组织结构的变动、及时进行补救、加强人员培训以及进行人事调整等。
管理者在采取纠正行为之前，首先要决定是应该采取立即纠正行动，还是采取彻底纠正行动。所谓立即纠正行动是指发现问题后，管理者立即采取行动，在最短的时间内纠正偏差，此模式讲求结果的时效性；而彻底纠正行动是指发现问题后，不是马上采取行动而是经过深思熟虑后，找出问题的本质，提出较为系统的办法，彻底解决问题。显然，两者之间互有利弊，前者的特点是见效快、时间短，有时往往“治标不治本”，而后者的特点是见效慢，时间长，但由于管理者进行了认真的分析并花时间寻找产生偏差的深层次原因，往往可以达到“治本”的目的。因此，组织的管理者不应该仅仅进行救火式的应急控制，更应该成为“系统思考者”，善于用彻底纠偏模式来解决问题。
当然，彻底纠正行动由于要找出隐藏在问题背后的复杂原因，这对于管理者的能力是一个考验。管理者必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头，脚痛医脚。例如，销售收入的明显下降，无论是用同期比较的方法，还是用年度计划目标来衡量都很容易发现问题。但引起销售收入下降的原因却不那么容易一下就找准，其原因可能是多方面的，如：销售部门营销工作中的问题或是对销售部门授权不够；制造部门制造质量下降和不能按期交货；技术部门新产品开发进度太慢致使产品老化，竞争力下降；由于宏观经济调控造成的等。
②重新修订标准。工作中的偏差也可能来自于不合理的标准，要么制订的计划不切合实际，要么环境条件发生了变化，使计划脱离实际。在这两种情况下，都需要调整衡量的标准。
当发现标准不符合实际情况时，管理者可以修订标准。但是值得注意的是，修订标准时，管理者要依据控制的目的，仔细分析标准是否真正脱离实际。因为在现实生活中，当人们的实际工作与目标之间产生差距时，人们往往会首先抱怨标准太高。比如，学生会抱怨扣分太严格而导致他们的低分；销售人员可能会抱怨定额太高致使他们没有完成销售计划。人们都存在自我保护倾向，敢于开口承认是自己努力不够导致任务未完成的情况毕竟较少。作为管理者对此应当保持清醒的头脑，如果认为标准是现实可行的，就应该坚决贯彻执行，并与下属做好沟通工作，安抚他们的情绪；否则就应当做出适当的调整，或启动备用计划或重新启动计划。
（3）纠正偏差工作的基本要求。纠正偏差本身并不是目的，而是实现原定计划的手段而已。因此，绝不能为了纠正偏差而影响活动的正常进行。为了使控制工作发挥作用，一般要注意以下几点要求。
①及时性。及时性是对绩效衡量工作的基本要求。如果不能及时收集和传递信息，偏差可能会呈扩大化趋势，严重的还会对组织造成无法弥补的损失和缺憾。因此纠正偏差一定要及时，发现问题马上解决，不能等累积成堆才去解决。
②针对性。对于管理者来说，由于知识水平和专业的限制，不可能样样精通。因此，组织建立的控制信息系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，要采用那些能够为他们所理解和接受的信息形式。
③适度性。纠正偏差时，既不能纠正不足，也不能纠正过度。纠正不足，偏差不能消除，而纠正过度，可能又会产生新的偏差。
④适合性。适合性是指纠正措施应该适合解决引起偏差的问题。不适合的纠正措施，要么不能解决问题，要么只能解决一时问题而不能彻底解决，甚至产生副作用。例如在处理由于销售员心理障碍而影响产品销售额的问题时，如果不采取针对其心理障碍的纠正措施，而仅仅是扣除绩效工资了事，显然不能根本解决问题，甚至可能会加重其心理负担。
⑤例外性。因为管理层不可能控制所有的活动，更不能支配所有的纠偏措施。因此，他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生，并在纠偏时给予实施人员一定的自由度，这样在出现偏差时，管理人员才不至于不知所措或延误时机。
总之，从上面的介绍我们不难看出，控制实际是一个连续的过程。控制职能与其他管理职能也是交错重叠的，这说明了在管理人员的职责中，各项工作应是统一进行的，也说明了管理过程是一个完整的系统。
7.3 控制的技术和方法
控制的对象是组织的一系列活动，其主要内容是对组织中的人、财、物三大方面的运作状况进行有效控制，以最优效率达到组织目标。如何有效地运用控制技术是成功地进行控制的重要保证。控制的技术和方法多种多样。下面我们介绍一些常用的控制技术和方法。
7.3.1 预算控制
古代军事家孙子云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”这个说法强调了做任何事情，都必须有一个谋算和计划。预算是各类管理者最基本的一种控制工具。预算控制就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（如在生产预算中）来表示预期的结果，其突出的特点就是数字化。
预算也是一种控制技术，它把预算指标作为控制标准，用来衡量其计划执行的情况。预算通过财务形式把计划分解并落实到组织的各层次和各部门，使管理者能清楚了解资金使用者及相关部门和人员、费用、收入以及实物的投入量和产出量等。预算是政府部门和企业使用最广泛的控制手段。在我国，预算一般是指经法定程序批准的政府部门、企业和事业单位在一定期间内的收支预计；而西方的预算概念不仅包括金额方面的预计，还包括计划的数量说明。
1.预算的特点
（1）预算是计划。预算首先是一种谋划方法或者说计划形式，是一种特殊的计划。预算的主要构成内容是各种数字计划。作为一种特殊的计划，预算的内容可以概括为以下几点。
①“是多少”，为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与支出（或投入）各是多少。比如，企业在未来一年中销售收入应当达到的数额，需要支出的成本和费用额，可以获得的利润等。
②“为什么”，为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什么需要支出（或投入）这么多数量。
③“何时”，什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或投入），必须使得收入与支出取得平衡。
（2）预算是一种预测。它是对未来一段时期内收支情况的预计。作为一种预测，确定预算数字可以采用统计方法、经验方法或工程方法。预算的数字是预计的，在力求准确的情况下可以忽略小数，这一点不同于财务账目，财务记录要求做到准确无误。
（3）预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟订标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性。编制预算有助于根据标准来评定工作成效，当计划营业收入（产出）数与计划成本投入数发生巨额差异时，应该向决策者和责任经理们发出信号，促使他们找出偏差并采取纠正措施，消除偏差。
2.预算的作用
预算在控制上的作用主要表现在以下方面。
（1）明确各部门的奋斗目标。预算作为一种具体的数字化计划，使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，它详细规定了组织一定时期内的总目标以及各部门的具体目标。这使得组织的全体人员对自己的工作心中有数，明确自己及本部门的任务和责任，更好地完成各项工作任务。
（2）协调部门关系。预算是将组织的目标层层分解，并落实到每一个职能部门，这就为调整组织活动提供了明确的方向，也为不同部门的协调工作提供了依据。每一个职能部门都需要完成预算规定的任务，也就意味着它们必须密切配合、互相协调，向着共同的目标前进。
（3）确定考核业绩标准。预算指标不仅是控制组织日常活动的依据，也是评定各部门及全体人员工作业绩的重要标准。在评定各部门工作业绩时，根据预算的完成情况，分析偏离的程度和原因，划清责任、奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标努力工作。
（4）控制和降低成本。降低运行成本是组织管理的一个非常重要的目标，而预算有助于对组织的收支规模起能动的制约作用，从而控制和降低成本，提高组织的效益，达到管理目标。
3.预算的内容
任何预算都需要用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。比如，原材料预算可以用千克或吨等单位来表述；劳动预算可以用职工数量或人工小时来表述。这是因为对一些具体的项目来说，用时间、长度或重量等单位来表达能提供更多、更准确的信息。用货币来表达原材料预算，我们只知道原材料消耗的总费用标准而不能知道原材料使用的确切种类和数量，也难以判断价格变动会产生何种影响。
不同的组织、同一组织的不同时期，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有所区别。一般来说预算内容主要包括以下几方面。
（1）收支预算。收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务计划角度预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需要支付的费用。这是从财务的角度即以货币表示的企业经营管理的收支计划，即企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
（2）现金预算。现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算主要反映计划期间内预计的现金收支的详细情况，可以估算计划内可能提供的现金和所需要支付的现金，据此帮助组织发现资金的闲置或不足，从而指导组织及时利用暂时的剩余现金或及早备齐维持营运所短缺的资金。从某种意义上讲，这种预算方式是组织中最重要的一种控制手段。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应该越短越好。如按季度、按月，甚至按周、按天编制预算。
（3）资产负债预算。它可用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等账户的情况，或用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。其编制是以计划期间开始的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料进行必要调整而形成的。作为各分预算的汇总，管理人员在编制资产负债预算时虽然不需要做出新的计划或决策，但通过对预算表的分析可以发现某些分预算的问题，从而有助于及时采取措施进行调整。
（4）财务预算。财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述各种经营预算和投资预算中的材料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故也称为“总预算”。
以上只是列出了部分内容，预算的内容还有很多，比如销售预算、生产预算、成本预算、产品预算、资本预算等。
预算的实质是用统一的货币为组织各部门的活动编制计划，能把整个组织内所有部门的活动用可考核的数量化方式表现出来，因此它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，能明确组织及其各部门的目标，为调整组织活动指明了方向，为协调各部门的工作、评价各部门的工作业绩提供了依据。用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，为组织采取纠正措施奠定了基础。
4.预算控制的一般程序
预算控制是内部控制制度的一项重要控制方法，对组织完成既定目标至关重要，它明确了未来的工作目标和任务，并通过这些目标与任务来监控战略目标的实施进度，控制各项开支。对于企业来说，预算控制一般需要经过如下程序。
（1）深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的发展战略规划，以此作为企业制订预算的重要依据。
（2）围绕企业的发展战略规划和企业内外环境条件，制订企业的总预算，主要包括收入总预算、支出总预算、现金流量总预算、资金总预算、主要产品产量和销量总预算等，并粗略编制企业的预算资产负债表。
（3）将企业总预算中确定的任务层层分解，由各个部门、基层单位以及个人参照制订本部门、本岗位的预算，上报企业高层管理部门。
（4）企业高层决策者在综合企业各个部门的上报预算后，调整部门预算，甚至调整总预算，最终确定预算方案，并下发到各部门。
（5）组织贯彻落实预算确定的各项目标，在实施过程中予以监控，及时发现问题并采取相应的措施。
当然，一些企业为了使预算更加符合企业实际，可将预算草案在企业内部多次上下传阅，征求意见并进行修改，直到满意为止。
5.预算的编制方法
（1）传统预算编制方法。传统预算的编制方法，是把前一期的预算执行情况作为当期预算基础，再考虑当前情况，酌情加以修订的方法。其要点是：以外推法将过去的支出趋势（或上年度支出额）延伸至下一年度；将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨等因素引起的人工成本和原材料成本的提高，从而满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。
这种预算编制方法有一定的科学性，即历史连续的客观性。采用这种预算法的优点，就是编制预算的工作量较小，并且有一定的历史资料做参考，便于评价。这种预算编制方法又有严重的缺陷：一是没有灵活性、创新性，对历史数据过分依赖。二是容易造成预算赤字。由于各部门收入支出水平固定化，时间越长，越容易认为这种固定化是合理的，这就容易导致各部门的支出不断增长，造成预算赤字。三是预算压缩困难，当支出年年增长时，如果各部门都同样增长，则都没有意见。但在压缩开支过程中，各部门都会想方设法证明自己过去开支的合理性、支出增长的必要性，使支出压缩困难重重。
（2）弹性预算法。它是在编制费用预算时，考虑到计划期业务量可能发生的变动，编制一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映各业务量所对应的费用水平。由于这种预算是随着业务量的变化做机动调整，能规定不同的业务量条件下的预算收支，适用面较宽，灵活机动性较强，故被称为弹性预算，也有人称之为变动预算或滑动预算。在编制弹性费用时，把所有费用分为变动费用与固定费用两部分。在相关范围内，固定费用不随业务量变动而变动，变动费用随业务量变动而变动。因此，在编制弹性预算时，只需要按业务量的变动调整费用总额即可。
弹性预算的具体编制步骤如下所述。
①选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围，如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。
②计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量。例如，预测随业务量增减而变化的变动成本，应计算每单位业务量所负担的某种成本费用。
③计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。
为了加强预算控制，企业应根据自身情况选择相应的项目编制弹性预算。
（3）零基预算法。增量预算是一种传统的预算方法，是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生或者预算的数额是否正确。在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。针对传统预算编制方法存在的问题，美国得克萨斯仪器公司的彼德·A.菲尔于1970年提出了“零基预算法”。该法提出之后，由于它的优越性，很快被许多组织所采纳。
零基预算法的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看做是从零开始的，也就以零为基础，由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。实行零基预算法的预算人员需要在如下四个方面重新考虑预算。
①组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么？
②这项活动有没有必要，不开展行不行，开展这项活动应取得什么样的成果？
③开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的？
④这项活动需要多少资金，资金从哪获取，按目前的方案使用是否合理？
与传统预算管理相比较，零基预算的优点是预算比较科学，有利于资金分配和控制支出，缺点是预算编制的工作量大，费用高。另外需要指出的是，零基预算与其说是一种预算编制方法，倒不如说是一种预算控制思想更为准确。因为它的核心是预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都应重新考虑。零基预算法的程序如下。
①建立预算目标体系。在审查预算前，主持这一工作的主管人员应首先明确组织的目标，并将长期目标、中期目标、短期目标划分清楚，将可量化的目标量化，建立起一套完整且明确的目标体系。
②逐项审查预算。以一切活动都是重新开始的思想来审查每一个预算项目，凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，负责人都要提交详细的计划执行情况报告；凡是新增加的项目都要提交可行性分析报告，凡是要继续进行的活动都必须向专门的审验机构证明其活动确有继续开展的必要；凡是要申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。
③排定各项目和各部门的优先顺序。在确定了需要开展的项目的范围之后，由计划部门对所有的项目进行排序，列出重点优先项目、非重点一般项目。如果资金有限，先保证重点优先项目的预算。
④编制预算。由预算编制人员根据审查的最终结果对预算资金进行分配，形成具体的预算。
采用零基预算法应注意以下几个问题。
①零基预算法的思想应贯彻到每一个预算编制工作人员和部门。只有每一个有关的人都了解了零基预算法，掌握了零基预算法，支持零基预算法，零基预算法才能发挥其优势。
②零基预算的主持者必须对组织目标有足够的了解。这样才能把握哪些活动是必需的，哪些是可进行或可不进行的，哪些是要保证的重点项目，哪些是必须兼顾的一般项目，以便正确地分配资源。
③发扬创新精神，从零开始本身就是隐含着创新要求的。实行零基预算法，无论是负责人还是一般工作人员，都必须具备创新思想，那种既能够提高效益又能够降低成本的方案并不存在于现行的方案中，只有依靠创新才能产生。
④应防止搞形式主义。形式主义名义上是从零开始，实际上是一切依旧，新瓶装旧酒。对此，主要领导人必须有较高的警剔，特别是最后审批预算的主要领导人要亲自主持参加项目的评价过程，真正使那些过去一直在进行却不能提供效益或效益极低的活动能够停下来，将资金用于最高效益的项目和活动上。这需要权威，需要艺术，也要求能力，它往往会使一些领导者望而却步。但若想取得成就，就必须面对困难并努力去克服。
（4）项目预算法。项目预算，即项目的计划和预算，是一种主要应用于政府部门的将规划、计划、预算结合在一起的系统控制方法。这种预算编制法根据组织可用资源状况，着眼于目标及规划的实现，强调评估成本的最小化。
项目预算法的程序是：确定选择的标准，选择的标准可能以最少的费用实现一个既定目标，或是以现有的资源实现最大的效果；进行费用效果分析，就是对不同方案实现目标的效果和所需要的费用进行综合的对比分析；排列优先次序，根据一定的选择标准，排列出各种方案的优先次序，并选择最佳方案。
推行项目预算法所面临的困难主要是：公共部门现行的会计制度与实行项目的要求还不相适应；公共部门往往缺乏明确、具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施；公共部门中的财务人员习惯于传统的预算方法，可能会对新的预算法产生抵触情绪；目前尚缺乏一整套进行费用效果分析的目标与方法体系。
6.预算控制的优缺点
（1）预算的优点有：预算使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准；预算有助于不同部门间的协调和信息沟通；预算还有助于公司保持绩效水平。
（2）预算的缺点：预算只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些无法计量的企业文化、企业形象等的改善加以重视；编制预算很浪费时间；编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
7.3.2 质量控制
产品质量是企业的生命，也是企业竞争取胜的关键。质量控制是企业生产经营活动当中一项极其重要的控制活动。质量控制是提高产品质量、提高企业经营效益、实现最大化利润的必由之路。各级管理人员必须将质量控制作为每天都需要重视的内容，切实在提高产品质量上下工夫。
1.质量控制的含义与内容
质量控制是指组织为达到质量要求所采取的一系列控制活动。早期的质量控制主要是指产品的质量检验，即通过检验挑出不合格的产品。随着质量管理理论研究的深入和管理实践的发展，质量控制的范畴已经远远超出了质量检验控制，它包括产品、服务和工作过程在内的全面质量控制。
质量控制是监视组织质量方面的活动，保证质量目标与实际运行状况相适应的一项重要职能。企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制，两者既相互联系，又相互区别。产品的质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的基础和保证。企业的质量控制既包括对企业物质产品或服务产品的质量控制，也包括对企业各项工作质量的控制。
产品的质量控制应达到两方面的基本要求：一是生产出的产品应达到质量标准的要求；二是以最低的成本生产出符合市场需要的、达到产品质量标准的产品。这两个要求相辅相成：产品符合质量标准是产品为市场所接受的必要条件，而只有在低于社会平均劳动时间的条件下生产出的合格产品才能具有竞争力。
工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的控制。在质量控制过程中要明确满足需求的质量与优质的质量的区别，一般来说，在产品质量控制过程中能够实现满足需求的质量标准要求就可以认为实现了控制目标。
2.全面质量管理
全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，由美国通用电器公司首先提出全面质量管理（TQC）的概念，后来在西欧和日本逐渐得到推广与发展。在质量控制中，全面质量管理是一种比较行之有效的方法，也是国际上普遍运用的方法。所谓全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理的技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意产品的系统管理活动。全面质量控制强调为了提高经济效益，管理必须自始至终以识别顾客的质量要求为己任，让顾客对产品的质量感到满意。它的主要内容包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是实行全过程的质量管理。
（1）全面质量管理的特点。
①质量管理的对象是全面的。企业不仅要管理好产品质量，而且要管理好工作质量，用工作质量保证产品或服务质量。产品的质量不仅应该符合企业确定的标准，更重要的是应符合消费者的标准。对于企业来说，忽视了消费者的需求将会遭到严酷的淘汰。
②管理的过程是全面的。质量管理不仅仅存在于生产过程，而且应该“始于市场，终于市场”，从产品设计开始，直至产品进入市场，以及售后服务等，质量管理都应该贯穿其中。我们应该形成这样一种意识，好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的。
③参加质量管理的人员是全面的。质量管理不仅仅是质量管理部门的事情，企业各业务部门、各环节的职工都要重视并参与进来。每个部门、每位职工都应该坚持“质量是生命”的理念，视顾客需求为核心，切实重视质量、关心质量，做好自己的本职工作。
④管理质量的方法是全面的。在质量分析和质量控制时要以数据为科学依据，综合运用各种质量管理方法，并将改善组织管理流程、改进组织生产技术和提高人员素质贯穿其中。
（2）全面质量管理的表现。全面质量管理提出了“一切为了顾客、一切以预防为主、一切凭数据说话”的观点。在实际管理工作中，全面质量管理表现在如下几个方面。
①一切为用户服务。组织依存于顾客才能生存和发展。因此，组织必须树立以用户为中心，为用户服务的思想，理解顾客当前和潜在的需求，并争取超越顾客期望。组织要做到仔细调查和研究顾客的需求和期望，并把它转化为质量要求，采取有效措施使其实现。
②以预防为主。管理人员应该尽量避免事后检验产品，因为这只能防止不合格品出厂，却无法挽回已经造成的损失，而且还可能有“漏网之鱼”，对一些需要做破坏性检验的产品则更是束手无策。在全面质量管理中，应做到以预防为主，对影响产品质量的关键点进行控制，做到化被动为主动，防范于未然。
③以数据为依据。建立的质量标准最好是定量标准，这样通过定量分析能较好地把握产品质量偏差和质量变化规律，以便通过衡量实际产品质量状态与原标准存在的偏差，方便地实施有效控制。
④按照PDCA管理循环办事。PDCA循环最早是由美国质量管理专家戴明（William Edwards Deming）提出来的，所以又称为“戴明循环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划；D（Do）——执行；C（Check）——检查；A（Action）——处理。PDCA循环是由四个阶段构成的一个过程。需要指出的是，以上过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完成以后，解决一些问题，而未解决的问题进入下一个循环，是阶梯式的上升过程。整个质量管理体系按照其顺序循环运行，大环套小环，一环扣一环，这样就可以达到提高质量管理水平和产品质量的目的。
（3）质量管理和质量保证标准——ISO 9000系列标准简介。国际标准化组织（ISO）在全面分析和总结的基础上，制定并发布了ISO 9000系列标准，它是《质量管理和质量保证》系列标准的简称，它一经产生就得到了世界各国的认同和采用。它是实行产品质量认证和质量体系认证的基础，其主要目的是为了适应国际贸易和技术经济合作的需要，规范企业质量管理，保证产品质量，从而最终保证消费者利益。
1986年，国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会颁布了第一个国际标准：ISO 8402《质量—术语》。1987年又颁布了著名的ISO 9000系列质量管理和质量保证国际标准。该标准一经发布便得到了世界工商界的普遍欢迎和重视，并得到了迅速的推广。1994年，国际标准化组织又对该系列标准进行了修订，成为影响最大的质量管理方面的国际标准并拥有第三方认证，有人喻之为“走向世界的通行证”。
ISO 9000系列标准包括两个“指南”和三个“质量保证模式”。
两个“指南”即ISO 9000-1《质量管理和质量保证—选择和使用指南》，它主要阐述了该系列标准在选择和使用中的若干问题；ISO 9004-1《质量管理和质量体系要素指南》，它主要阐述了质量管理和质量体系的目标、任务内容及其要素的要求。
三个质量保证模式是ISO 9001《质量体系—设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式》，ISO 9002《质量体系—生产质量保证模式》，ISO 9003《质量体系—最终检验和试验的质量保证模式》。这三种模式所包含的质量体系要素分别为20项、19项和16项。ISO 9000系列标准包含了影响产品质量的全部因素，企业如果能够切实到位实施该标准，建立严格的产品质量管理程序，其产品质量就有了可靠保证。
7.3.3 比率分析
比率分析法是一种传统的非预算控制方法。比率分析法就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率，常用的有两种类型：财务比率和经营比率。
1.财务比率分析
财务比率分析主要用来分析财务结构，控制财务状况，并通过这种资金形式来集中对整个系统进行控制，有助于直接控制企业的经营活动，并帮助我们了解企业的偿债能力和赢利能力等财务状况。财务比率包括以下三种。
（1）流动比率。流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。其计算公式为：
流动比率=（流动资产/流动负债）×100%
一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，其流动性最强，但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去应得的收益。
（2）负债比率。负债比率是企业总负债与总资产之比，它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。其计算公式为：
负债比率=（负债总额/资产总额）×100%
该比率用来衡量企业利用债权人提供的资金进行经营活动的能力，也反映了债权人借出资金的安全程度。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不在根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外的利润。因此，确定合理的债务比率是企业成功举债经营的关键。
（3）赢利比率。赢利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它反映了企业在一定时期从事某种经营活动的赢利程度及其变化情况。管理控制中常用的比率有销售利润率和资金利润率。
①销售利润率。它是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，可以得到经营控制方面更多的信息。
②资金利润率。它是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比，它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润，企业可以利用这一比率来考虑如何调控资金的投入分配，以获得最大的利润。
同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。一般来说，要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入，至少不应低于其他投资形式（比如购买短期或长期债券）的收入。
2.经营比率分析
经营比率也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。
（1）库存周转率。这是销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比，库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。
（2）固定资产周转率。它是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。
（3）销售收入与销售费用的比率。这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括了人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析，如测试单位广告费用能够实现的销售收入或单位推销费用能增加的销售收入等。
7.3.4 审计控制
审计是对反映企业资金运动及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。审计是常用的一种控制方法，审计本质上具有两方面的含义：其一，审计是指一种经济监督活动，经济监督是审计的基本职能；其二，审计具有独立性，独立性是审计监督的本质特征，是区别于其他经济监督的关键所在。根据审查主体和内容的不同，审计一般分为三种：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计、由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计和外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。
1.外部审计
外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。
外部审计实际上是对企业内部弄虚作假和欺骗行为的一个重要而系统的检查，因此起着威慑警示和鼓励诚信的作用，可以在一定程度上促使被审计部门和人员加强自律、恪守职业道德、严格遵循各项规章制度。
2.内部审计
内部审计是由企业组织内部的特殊人员负责进行的，由他们对企业的会计、财务、人事、生产、销售等方面的工作做定期或不定期的独立评价，其目的是为内部控制提供依据和手段。内部审计不仅要像外部审计那样核实财务报表的真实性和准确性，还要分析企业的财务结构是否合理；不仅要评估财务资源的利用效率，而且要检查和分析企业控制系统的有效性；不仅要检查目前的经营状况，而且要提供改进这种状况的建议。
内部审计的主要作用体现在如下几个方面：第一，内部审计提供了一种测定程序和方法，来检查企业在实现其目标、遵循既定政策方面是否成功；第二，内部审计可以对企业政策、计划的可行性和有效性、控制方式等方面提出改进建议和措施；第三，内部审计使高层管理人员对企业的经营管理状况、收支状况和信用状况有一个清晰的了解。
虽然内部审计为经营控制提供了大量的有用信息，但在使用中也存在不少局限性，主要表现在：第一，内部审计可能需要很多的费用，特别是进行深入、详细的审计时；第二，内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作而又不引起被审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练；第三，即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作而在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励效应。
3.管理审计
管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。管理审计比外部审计和内部审计的范围广泛，它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。管理审计虽然也可由企业自己负责进行，但是通常会聘请外部专家进行，以保证某些敏感领域得到客观公正的评价。
管理审计的内容包括管理过程审计和管理部门审计。管理过程审计是指以计划、组织、决策、控制等管理职能为对象的一种经济效益审计；管理部门审计是以企业的各管理部门为基本对象，通过对企业各管理部门应承担的经济责任及其履行状况以及管理人员素质，促进企业提高经济效益的一种审计活动。
搞好管理审计需要审计人员细致入微的工作、实事求是的态度、正确的方法。只有这样，管理审计才能逐步迈入正轨，内部审计的职能作用才能得到更好的发挥。
课后练习
复习与思考：
1.什么是控制工作？它在管理中的地位如何？
2.控制工作与计划是如何产生联系的？
3.控制工作分为哪几个步骤？
4.什么是前馈控制、同期控制、反馈控制？试用企业具体实例进行分析。
5.控制包括哪些程序步骤？
6.预算控制的内容是什么？说明如何进行预算控制。
实务训练：
一、案例分析
如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加，如尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克·皮克。“查克·皮克？”“当然！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，在南加州停车行业内响当当的名字就是查克·皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3～15位服务员。
查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会料理停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2～3个服务员，每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会，他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。
尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少名服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收入来源。
分析：
1.你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的？如查克确实如此，为什么？
2.在前馈、反馈和同步控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适合采取何种控制手段？
二、实践训练
1.实训项目
要求学生记录自己一个月的费用开支。
2.实训目的
通过亲自记录一个月的费用开支，使学生对预算控制有个大概的了解，并且有助于提高他们的预算水平和理财水平。
3.实训组织
（1）全班同学每人自备一个账本，以一个月为基准，每天记录自己的收支项目和数目，要做到清晰、明确、真实、有据。
（2）一个月之后，每名同学撰写一份预算心得体会。
（3）学生在课堂上自由发言和相互讨论，共同交流自己的心得体会。
4.实训考核
每位同学将自己的心得体会交给任课教师批阅。
