管理内涵篇
内容提要
管理活动作为人类最重要的一项活动，广泛地存在于现实的社会生活之中，管理是一切有组织的活动中必不可少的组成部分。因此，在社会生活中，特别是在有组织的活动中，很有必要了解什么是管理，为什么要进行管理活动，怎样才能有效地进行管理活动。
管理具有明确的任务、职能和层次。管理的载体是组织，主体是管理者，核心是处理好人际关系。管理具有自然属性和社会属性，是科学性和艺术性的统一。管理包括计划、组织、领导、控制和创新等职能。
管理学是一门系统地研究管理活动基本规律和一般方法的学科。学习和研究管理学必须遵循唯物辩证法、系统方法、数理分析方法和理论联系实际的方法。
学习目标
知识目标
1.理解并掌握管理的含义、特征和性质
2.了解管理学的研究内容和管理学的特点
3.掌握学习管理学的基本方法，理解管理学的重要性
4.了解管理的对象和管理的外部环境
技能目标
1.能够熟练阐述管理的职能并以此分析现实组织行为活动的本质
2.能够使用管理的原理和方法对调研单位的管理现状进行评析
案例导入
升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的经历。
他在上大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，可是他认真好学，一方面仔细阅读该单位所制定的工作手册，并努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也主动帮助他，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多的努力，他已有能力独立担任液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表、参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，是需要很多讲究的，于是他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，并把这些也吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。工作了几年后，他不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作，帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年时，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职位。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作的副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，他刚接任时仍碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测一年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越不能仅仅按标准的工作程序进行工作。但是，他还是渐渐适应了，并做出了成绩，后来又被提升为负责生产工作的副总裁，而这个职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上了公司最高主管职位之时，他应该有处理可能出现的任何情况的才能，但自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧……
管理者是组织各个层面中从事管理工作的人员，管理层面不同，管理者的职责也就不同。彼得·德鲁克认为，管理者的职责是管理一个组织、管理者、工作和员工。本章从人类管理实践活动着手分析管理、管理学、管理者的概念，进而分析管理的职能以及相互关系，是全书的总纲部分。
1.1 管理含义与特征
1.1.1 管理的含义
管理是人类生活中最基本、最重要的活动之一。管理作为一门学科进行系统的研究，是近一二百年的事情。但是管理实践同人类文明一样，有着悠久的历史。这是因为管理存在于人类的一切生产活动之中，只要有两个或两个以上的人，为了完成一个人不能单独完成的任务，而必须把他们所拥有的全部资源有效地整合在一起，就需要管理。因此，在社会生活中，特别是在有组织的活动中，就有必要了解什么是管理，为什么要进行管理活动，怎样才能有效地进行管理活动。
管理究竟是一种什么样的活动，在学术界对这个问题的理解有不同的含义。从字面上看，管是主其事，理是治其事，管理即对管辖的范围进行治理，古今中外众多学者从不同的侧面和角度分别对管理的含义进行了各自的阐述。
国内外学者对于管理定义的表述具有代表性的有以下几种。
（1）美国管理学家泰勒的定义，“管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。”
（2）法国著名管理学家亨利·法约尔认为，“管理就是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能活动组成的活动过程。”
（3）美国管理学家赫伯特·西蒙认为，“管理就是决策。”
（4）美国管理学家哈罗德·孔茨认为，“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”
（5）美国学者斯蒂芬·P.罗宾斯认为，“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”
（6）国内学者杨文士关于管理的定义，“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”
（7）国内学者周三多认为，“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现个人无法实现的目标。”
（8）国内学者芮明杰认为，“管理是对组织的资源进行有效整合，以达到既定目标与责任的动态创造性活动。”
综上所述，众多的管理定义主要是对于管理的过程或职能的侧重各有区别的表述。本书对于管理的含义表述为：管理是指组织中的管理者在组织环境中，通过计划、组织、领导和控制等职能，调动组织所拥有的资源去实现组织既定目标的活动过程。
1.1.2 管理的特征
1.管理是有目的性的活动
管理是有目的的组织活动，其目的在于如何高效率地实现组织既定的目标。而组织目标的实现不能靠某个人的个人力量，这也是成立组织的原因，组织的成员数量必须多于两人。因此，科学的管理活动必须具备两个必要条件，其一，必须是两人以上的集体活动；第二，有一致认可的、明确的组织目标。
2.管理的载体是组织
一般意义上的组织，泛指各种企事业单位、国家机关、政治党派、社团组织等，是指两个或两个以上的人为实现某一特定的目标，而按照一定结构形成的协同行动的集合体。
管理活动必须在一定的组织中进行，离开了组织的集体活动去讨论管理是没有意义的。
3.管理的主体是管理者
美国管理学家德鲁克认为，组织中管理者的责任有三个层次：第一是管理一个组织。组织是一个整体，管理者应明确自己的组织是什么，它的目标是什么，如何实现目标。只有这样，组织才能取得最大效益，更好地服务社会。第二是管理管理者。管理者应该通过目标管理和自我控制进行管理，同时还应该培养其下属。第三是管理工作和员工。管理者应激励组织成员发挥其创造的热情，求得组织的最佳效果。
4.管理的对象是组织中的各种资源
要想顺利实现组织目标，必须充分利用并合理配置组织中的各种资源，一个组织中最主要的资源是人力资源，除此还有物力、财力、信息等资源，这些都是实现组织目标不可或缺的。因此，管理活动要做到人尽其才、物尽其用、财尽其力。
5.管理活动实现目标的主要手段是计划、组织、领导、控制和创新等基本职能
管理职能是管理活动的主要手段，任何管理者在自己的管理实践中都要履行这些职责，它们互相关联、连续进行。这些职能主要包括计划、组织、领导、控制和创新等。
1.1.3 管理的性质
1.管理的二重性
管理的二重性即管理的自然属性和社会属性，它体现了管理活动与生产力和生产关系的内在联系。马克思在《资本论》中明确地指出：“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性。”“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。”这就是说，管理一方面是由于许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然使得管理的环境、目的以及方式等呈现出一定的差异，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种自然属性是由生产力发展水平及人类活动的社会化程度决定的。管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系。在经济管理领域，管理的社会属性常常还称做管理的生产关系属性。管理的这种社会属性要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。
2.管理的科学性和艺术性
管理既有科学性，又有艺术性，完美的管理活动应该是科学性与艺术性的有机结合。
管理的科学性是指管理经过近一百年的研究和总结，已经被很多专家学者探索出一系列较为完整的、能够反映管理行为内在规律的理论知识体系，为现实生活中的管理活动提供了可供参考的基本原理和方法。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量其过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。管理学发展到今天，已经形成了比较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许多管理原则。这些规律和原则是由大量的专家学者和企业中的管理者在长期总结管理工作的客观规律的基础上形成的，是理论与实践高度凝结的产物。
管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的艺术性强调了其实践性，没有实践则无所谓艺术。如果只凭理论知识来开展管理活动，无视与实践经验的联系，无视对理论知识的灵活运用，管理工作注定要失败。从某种意义上说，管理不仅是一种理论，更是一种实践活动；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理人员在具体的管理实践中，将自己掌握的管理理论结合现实情境，因地制宜、因时制宜地处理问题，实施符合实际情况的管理活动，这个过程中管理者的工作效率和效果在很大程度上取决于管理者掌握的管理艺术，有时候，我们甚至认为，管理艺术是最能体现管理魅力的一个特性。
从对这两个特性的分析我们可以看出，管理是科学与艺术的有机统一体。管理的科学性与艺术性并不相互排斥而是相互补充、相辅相成的，管理的科学性是艺术性的基础，而管理的艺术性是科学性的体现，只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性；不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。因此，管理是科学性和艺术性的有机统一。
1.2 管理学概述
1.2.1 管理学研究的内容
管理学作为一门独立的学科，拥有自己独立的研究对象，构建和发展了以管理的性质、方法、职能和过程为基本框架的理论体系，对管理实践产生了巨大的、积极的指导作用。
根据管理的性质和管理学的研究对象，管理学的研究内容主要包括以下三个模块。
1.生产力方面
管理学研究的重要问题之一就是如何科学组织生产力，内容包括：如何协调生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题；如何合理配置组织中的人、财、物，以发挥资源优势；如何根据组织目标、要求和社会的需要，合理地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社会效益的问题；如何合理发展生产力，以提高组织内部的生产工作效率，从而有效提高竞争力的问题。
2.生产关系方面
管理关系的实质是人与人之间的关系。管理学主要研究组织内部各部门人员之间的关系及其组织与外部环境的各种关系问题。内容包括：如何协调组织中人与人之间的相互关系，以形成和谐的组织氛围的问题；如何建立和完善组织机构以及各种管理体制的问题；如何激发鼓励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务的问题；如何处理好组织与外部组织之间的关系，以使组织在所处环境中建立起稳定地位的问题。
3.上层建筑方面
管理学中研究的上层建筑方面的问题内容包括：如何搞好组织内部的思想文化建设的问题；如何建立合理的组织管理体制的问题；如何促进组织的改革和发展的问题；如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展的问题。
1.2.2 管理学的特点
作为一门独立的学科，与其他学科相比较，管理学主要具有以下特点。
1.一般性
管理学作为一般管理学，是从一般原理、规律和现象的角度来研究管理活动的。它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，它区别于其他各种专门管理学，如经济管理、行政管理、企业管理、旅游管理、医院管理、军队管理等。但是其他各类专门管理都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究，也就是说，管理学通过对具体管理学科的抽象、概括和总结，得出对每门具体管理科学有指导意义的理论基础。
2.综合性
管理学是建立在管理实践和多学科基础上的学科。在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中，概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的，除生产力、生产关系的基本因素外，还有一些自然因素，以及政治、法律、社会、心理等社会性因素。因此，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、工程技术学、心理学、生理学、仿真学、社会学、哲学、会计学、管理经济学、历史学、行为科学、运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等科学知识的支持。可以说，管理学是一门介于社会科学和自然科学之间的交叉学科或边缘学科。因此，它又是一门综合性的学科。
3.实践性
管理学的最大价值在于实践运用，管理学中的理论来源于实践，又指导进一步的管理实践活动。一方面，管理理论形成和产生于众多的管理实践活动及其规律的分析、总结和提炼，管理理论是无数管理实践家的经验总结；另一方面，管理理论又反过来指导未来的管理实践活动，并从中提取经验，进一步丰富和发展自己。因此，管理学不是单纯的理论体系，它非常重视理论与实践的结合，并且不断在社会实践中发展完善。
4.社会性
管理学研究的是管理活动中的各种关系及其一般规律。在管理活动中，人是最主要的管理主体和对象，是生活在不同的社会组织和文化背景之中的，这就决定了管理以及管理学的社会性；其次，管理的社会属性还表现在它总是带有一定生产关系特征的，没有超阶级的管理学，管理必然要体现不同的生产关系和上层建筑的意志，这也决定了管理具有社会性。
1.2.3 管理学的学习和研究方法
1.理论联系实际
管理学的实践性特点决定了我们在学习这门学科的时候要能够理论联系实际，这既是我们学习好这门学科的方法，也是学习这门学科的主要意义。在管理学的学习过程中，我们要边学习边实践，边实践边学习，懂得运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题，运用实践中的经验知识掌握管理理论。
理论联系实际还意味着学习和研究管理学要从实际出发，具体问题具体分析。一方面，我们要以科学的态度学习和吸取发达国家成功的管理经验和先进的管理理论；另一方面，要避免教条主义、盲目照抄照搬，尤其是要从我国的国情出发，分析我国的社会制度、生产力发展水平、自然条件、民族习惯和传统的特征及其与西方国家的差异，有选择地进行学习和吸收，结合我国经济和社会发展的需要进行取舍和改造。只有这样，才能用科学的管理理论指导我国的管理实践活动，有效提高我国企业的管理水平，建设和发展具有中国特色的管理学。
2.重视案例研究和分析
案例是对现实管理活动和行为的记录，具有代表性、实践性、概括性和针对性的特点。案例分析的过程就是利用管理理论知识分析实际的管理案例，从而印证所学的管理知识的过程。管理学是一门实践性很强的学科，理论知识掌握的最终目的就是用来分析实际管理过程中出现的问题，通过研究和分析成功或失败的管理案例，将知识融会贯通，从而提高分析和解决实际问题的能力，达到理论与实践的完美结合。许多西方国家高校中开设的管理课程都是采用案例教学的方式，具有代表性的哈佛大学工商管理研究生就是通过全程案例教学的方式来培养和锻炼学生的管理能力，并且效果显著。因此，本书在各章节的理论知识中穿插了大量的管理案例供学生分析和研究。
3.比较研究
古今中外有很多宝贵的管理理论和思想，一方面，中国古代很多管理思想在当时曾发挥过重要的作用；另一方面，管理学的很多前沿理论是在西方发达国家产生的，但这并不意味着我们要毫无保留地、不加变通地掌握和运用这些理论知识。古今中外的管理学理论都是在自己所处的特定环境中产生的，因此各具特色。这种因时、因地、因文化背景而产生的差异性决定了我们在学习管理理论时必须清楚地认识现今自己国家和地区的实际情况，将管理理论的规律性、基本原则、思想和方式方法总结出来，再结合自身的实际情况，灵活运用，做到鉴别优势、取长补短、古为今用、洋为中用。
4.运用数理分析
管理学是一门社会学科，其行为活动过程有很多主观性，但是有相当一部理论是可以通过数理分析的方式进行总结和推断的，有时候，数理分析这种纯理性方式更能够提高管理活动的精准性。建立在数学、系统论、信息论与控制论等科学基础之上的一系列数量分析和决策方法，诸如线性规划、投入产出分析、排队论、博弈论等已是当下进行管理理论分析不可缺少的工具。数理分析方法在管理科学研究中的应用越来越广泛，现代管理丛林中的管理科学学派就是以这类方法为主要研究方法的一个学派。其主要特点：一是模型化。在一系列假设前提下，运用数理逻辑分析，就拟解决的问题建立起一定的数学模型。二是客观性强。在使用这些方法时，除假设条件和数量分析方法的选择之外，在建立模型和进行推导的过程中，基本上不受人为因素的影响，其结论具有较强的客观性。因而，合理应用数理分析法，可以提高管理的科学性和决策的准确程度。
值得注意的是，首先，数理分析方法在建模以后的推导和分析中不受人的主观偏好的影响，但是在复杂的环境中进行前提条件的假设和分析方法的选择却不能不受人的主观因素的影响；其次，由于管理环境的错综复杂与多变，许多因素是难以量化的，以包含有限变量的模型来反映或表现客观现实不免会出现差异和问题，如果差异很大，无疑会影响数量分析结论的可信度；再次，数理分析方法的应用对管理人员的素质和专业化水平要求较高，因而其应用范围和应用程度也存在一定的局限性。所以，管理中的定量分析必须同其他分析方法结合起来使用。
1.2.4 学习管理学的意义
管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。随着社会的发展，科技的进步，组织的日益复杂，社会竞争愈发激烈，管理的重要意义体现得越来越明显。
1.管理的普遍性
（1）管理的历史悠久。管理作为一门学科，虽然形成时间并不长，但是管理的实践活动已有上万年的历史。中国传统管理思想涉及政治、经济、军事、人才等诸多领域，以国家管理、行政管理、工程管理、军事管理为主，这些思想广泛分布在中国大量的古典文献资料之中。从历史记载的古今中外的管理实践来看，素以世界奇迹著称的埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城，其宏伟的建设规模足以证明古代人类的管理和组织能力。无论是埃及的金字塔，还是中国的万里长城，在当时的技术条件下，如此浩大的工程不但是劳动人民勤劳智慧的结晶，更是历史上伟大的管理实践。
（2）管理渗透到现代社会生活的方方面面。可以这样说，凡是存在组织的地方，就存在管理。按组织的性质分，有政治管理、军事管理、文化教育管理、宗教管理、家庭管理等。按组织的层次分，有宏观管理和微观管理。所谓宏观管理，就是规模比较大，层次比较高的组织的管理，如整个国家或地区的国民经济管理、整个军队建设的管理等；所谓微观管理，就是规模较小，层次较低的组织的管理，如企业管理、学校管理、俱乐部管理、家庭管理等。由此可见，我们这个社会的组织中有大量的管理思想和实践的存在，以促进组织内和组织间的和谐相处。
（3）管理涉及我们每一个人。我们生活在各种各样的组织中，要和各种各样的组织打交道，不是扮演管理者的角色，就是扮演被管理者的角色。在家庭里受父母管理，同时也可能管理自己的弟妹；在学校里受老师的管理，同时又可能管理一个小组或班级；在企业中受上级领导的管理，同时又可能管理下级。一个管理有素的家庭、学校、企业可使我们终生受益，相反，管理不善的组织往往会给人以烦恼和损害。
2.管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性
（1）管理是一种生产力。生产力，可以理解为人们运用各种资源获取物质财富的能力。管理作为生产力，表现在通过管理者的预见性及合理的计划、组织及协调，可以完成个人无法完成的生产作业，可以以较少的资源耗费，获取较多的物质财富。众所周知，大多数生产企业，特别是较大的工程，如修铁路，挖运河、筑大坝；现代工业生产，如炼钢、制造汽车等，只有许多人协作才能完成，而协作劳动离开统一的指挥，根本无法进行。正如美国著名的管理学家孔茨所说：“管理工作是一切有组织的协作所不可缺少的。”
（2）管理是社会进步的物质力量，是实现现代化的关键因素。可以说，管理是社会进步的一个不可忽视的物质力量。18世纪，英国依靠技术进步首先完成了产业革命，成为当时世界第一强国。然而到了20世纪初，美国逐渐超过英国成为西方各国的盟主。战后许多英国专家小组为学习工业方面的经验去美国访问，他们了解到，英国在技术和工艺方面并不比美国落后很多，而生产率水平却与美国有显著差距，其主要原因是，英国的组织和管理水平比美国要低很多。美国之所以能够取胜，与其说是依靠技术装备，还不如说是靠较高的管理水平。到20世纪七八十年代，日本的经济发展又超过美国，他们横扫英国的摩托业，超越美国和德国的汽车生产，抢夺瑞士的钟表市场，打击美国在钢铁、造船、电子产品上的传统优势。原因是什么？无论是日本还是美国的专家都一致认为是日本成功地建立了特殊的管理体系。
在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可，这一点已为许多国家所证明。大家知道，科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程，但是若没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到充分发挥的，而且还有可能阻碍社会生产力的提高。还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。国外的社会学者一般认为，19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代后却是管理人才的天下了。这些都表明管理在现代社会的发展中有很重要的地位和作用。
我国的工业生产技术水平落后于发达国家，管理水平与发达国家的差距更不容忽视。20世纪80年代初，据日本某些经济学家的估计，从某些部门的情况来看，我国工业在技术上相当于日本70年代的水平，落后于日本10多年；但是在管理上我们只相当于日本60年代的水平，落后了20多年。这种估计不一定十分准确，但是不能不承认我们管理水平比技术水平相对落后这个客观事实。当前，包括我国在内的发展中国家面临着如何实现现代化的问题，而发展中国家普遍面临技术落后、资金短缺的困难，因此，几乎所有的发展中国家都从引进发达国家的资金和技术开始现代化的进程。然而严酷的现实是，有了大量资金和先进技术并不一定能获得预期的发展，管理水平落后常常成为这些国家实现经济腾飞的严重障碍，引进的资金往往被浪费，设备和技术往往得不到有效的利用。所以，要促进经济的发展和各方面的进步，提高管理水平是当务之急。
3.管理是一个组织生存和发展的重要条件，学习管理学是提高各级主管人员管理能力的重要途径
管理的作用犹如组织的神经系统。众所周知，离开了神经系统的联络、指挥、控制，有机体便无法在复杂变化的环境中生存发展。对于整个社会来说其道理也一样。以经济管理为例，它所面对的是分工精细、协作广泛、变化节奏快、活动连续并要严格保持资源的合理比例的一个有机整体，显然，如果没有科学的管理，分工协作就难以实现，比例和节奏更无法保证，社会生产必然陷入一片混乱。管理有方的组织，像沃尔玛公司、丰田汽车公司、摩托罗拉公司、西门子公司都赢得了顾客的忠诚，获得了增长和繁荣；而那些管理不善的组织，如英国巴林银行、日本住友银行、王安计算机公司、三株口服液公司、巨人集团等，他们的顾客在减少，年收入在下降，甚至生存受到威胁。美国银行在1973年出版的《小企业通讯员》中写道：“归根到底，90%以上的企业破产是由于管理上的无能与缺乏经验。”
总的来讲，管理知识是来源于经验的，这个经验包括直接经验和间接经验。直接经验是主管人员在亲身的管理实践中获得的，而间接经验则是通过各种方式学习他人的经验获得的。主管人员要提高自己的管理能力，关键就在于把这两种经验有机地结合起来，而管理学的学习正是获得他人成功经验的最有效、最迅速的途径。用较短的时间掌握必要的管理基本理论和方法，然后在实践中因地制宜地运用这些知识来指导自己的工作，与过去那种完全凭权威、直觉和自己摸索出零散经验进行管理的方式相比，往往能够获得事半功倍的效果。
4.管理在未来社会中显得更加重要
人类社会进入21世纪，全球的政治、经济、文化格局发生了巨大的变化，世界正进行着全新的整合，市场竞争更为激烈，组织及其管理的发展面临新的环境、机遇和挑战。随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，比起过去和现在，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。
1.3 管理系统
1.3.1 管理者
1.什么是管理者
管理者，即管理主体，是指在一个组织中，在规定的职责权限的范围内履行管理职能，实施管理行为，对实现组织目标负有贡献责任的人。德鲁克曾经说过：“每一次管理的成功都是管理者的成功，每一次失败都是管理者的失败。”足见管理者在组织中的地位和作用。要注意的是，作为管理者，一定要有自己的下级，没有指挥和协调别人的责任的人，即使在组织中的地位再高，也不能称为管理者。
2.管理者的角色
（1）明茨伯格的管理者角色理论。管理者是相对于一个组织的其他成员而言的一种角色，管理者角色这个术语指的是特定的管理行为范畴。20世纪60年代末，亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着十种不同的，但却是高度相关的角色。
明茨伯格提出的管理者十种角色还可以进一步组合为三大类：人际关系、信息传递和决策制订。
人际关系角色（Interpersonal roles）：指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，就是扮演人际关系角色。当学校的校长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此外，所有的管理者都在扮演领导者的角色，包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员等。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员，即与提供信息来源的组织内、外的个人或团体接触。如销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系，而通过市场营销协会与其他公司的销售经理接触时，他拥有了外部联络关系。
信息传递角色（Information roles）：指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，同时又是所在单位的信息传递中心和其他工作小组的信息传递渠道。如当他们关注外部关系，了解公众趣味的变化或竞争对手正打算干什么时，管理者正在扮演监听者角色；当管理者作为信息通道向其他部门或组织成员传递信息时，他们扮演着传播者的角色；当管理者代表组织向外界表态，如向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，向消费者保证组织切实履行社会义务时，他们是在扮演发言人的角色。
决策制订角色（Decision roles）：即围绕决策制订而担负起的角色。当管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，发现机会、利用机会，发起和监督那些将改进组织绩效的新项目，他们是作为企业家角色；当管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题，如处理冲突，对员工之间的争端进行调解，平息客户的怒气，应付不合作的供应商等，他们是作为混乱驾驭者的角色；此外管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任，是作为资源分配者角色；最后当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。
（2）管理者角色差异。后续的大量研究结论一般都支持明茨伯格的管理者角色理论，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化而变化的，特别是挂名首脑、联络者、传播者、发言人和谈判者角色，这对于高层管理者要比低层管理者更重要；相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。
不仅如此，管理者角色的重要性在大企业和小企业（罗宾斯把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业称为小企业（Small Business））中存在着显著不同。
小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者、会晤银行家安排融资、寻求新的生意机会以及促进变革，而大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务（如怎样在组织单位间分配现有的资源等）。此外，与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面能手，他的工作综合了大企业总裁的活动和第一线监工日复一日的活动。
3.管理者分类与管理技能
（1）管理者的分类。我们可以从组织的纵横两个方面来分辨各种类型的管理者，纵向是指组织的层次，横向则是指管理者所从事的工作内容。
①根据管理者在组织中所处的层次，将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
基层管理者：也叫一线管理者。他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成，如工厂中的工段长、班组长，连锁餐馆的店长、小组长，学校的教研室主任等。
中层管理者：是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。他们贯彻执行高层管理人员所制订的重大决策，向更高层的管理者报告工作，给所管辖的基层管理人员分派任务，并监督和协调基层管理人员完成他们的工作。当今，大企业组织结构变革的一个明显趋势是管理层次减少，对中层管理的需求量减少。正如美国管理学家阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔所指出的：中层管理阶层是20世纪公司生活的一个创造，对于未来的公司来说，这是一个过时的职业。中层管理者可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教或部门经理的头衔。
高层管理者：他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，对整个组织的管理负有全面责任，并引导组织与环境相互作用的人。他们的主要职责是制订组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织绩效。高层管理人员在与组织外界交往中往往代表组织，并以“官方”的身份出现。他们通常有董事会主席、首席执行官、总裁、副总裁、总监、总经理或者校长、院长等头衔。
②根据管理者管理范围的大小，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者。综合管理者指的是负责管理整个组织或组织中某个分部全部活动的管理者。对于小型组织来说，可能只有一个综合管理者，那就是总经理，他要统管包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动。而对于大型组织来说，可能会按产品或地区设立若干的事业部，此时，该公司的综合管理人员就包括了公司的总经理和每个事业部经理。
专业管理者是仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者，如生产部门主管、营销部门主管、人事部门主管、财务部门主管、研发部门主管等。
（2）管理人员的技能要求。每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都有一定责任，都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。那么管理者需要哪些类型的技能呢？美国学者罗伯特·卡兹的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
①技术技能。技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成任务的能力，如外科医生、教师、工程师和音乐家都在他们各自不同的领域内具有的技术技能，在公司里员工掌握的产品加工技能、会计核算技能、营销技能等。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家，但必须要掌握一定的技术技能，否则就很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效地沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项工作进行具体地指导。技术技能可以通过教育、培训、学习等途径来获得和掌握，专业知识掌握得越多，技术技能的水平一般也越高。
②人际技能。人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是与组织内外的人打交道的能力，即理解、激励他人并与他人共事的能力。对一个组织而言，如一个企业，对于不同层次和领域，管理者可能分别需要处理与上层管理者、同级管理者以及下属的人际关系，要学会说服上级领导，学会同其他部门的同事紧密合作，同时具备激励和诱导下属积极性和创造性的能力以及正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。
与技术技能不同的是，决定一个人人际技能水平高低的因素不仅仅是他掌握的书本知识，更重要是这个人的性格。从这一意义上说，一个人能否成为成功的管理者，其先天性格是一个主要因素。这一点给我们的启示是：我们在进行管理者的分工和确定管理集体结构时，应该考虑不同管理工作对性格的特殊要求，以提高管理者的管理效率。
③概念技能。概念技能也叫思维技能，是指综观全局、洞察组织与环境相互影响和作用的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。具体地说，概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，权衡不同方案的优劣和内在风险的能力，等等。显然，任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，管理者应能看到组织的全貌和整体，并认清各种因素之间的相互联系，如组织与外部环境是怎样互动的，组织内部各部分是怎样相互作用的，经过分析、判断、抽象、概括，抓住问题实质，并做出正确的决策。
概念技能体现的是管理者的抽象思维能力，主要是对组织的战略性问题进行分析、判断和决策的能力。概念技能与一个人的知识、经验和胆略有关，它所需要的知识基础相当广泛，而不仅仅限于专业知识。张瑞敏当年在海尔大抓质量，曾面对全工厂一次砸掉在当时可以卖出去的不合格冰箱76台，这种胆略和魄力被认为是高水平概念技能的表现，然而，概念技能的提高是一个渐进的、缓慢的、潜移默化的过程。概念技能缺乏被认为是制约我国企业管理水平的重要因素。
对管理者技能的理解，罗伯特·李·卡兹提出了上述的管理技能，但他们认为这些技能的相对重要性主要取决于管理者在组织中所处的层次。首先，三种技能是各个层次管理者都需要具备的。其次，不同层次的管理者对这三种技能的要求程度会有区别。技术技能对于基层管理者最为重要；人际技能对高、中、基层管理者同等重要，因为不管是哪一层次的管理者，都必须在与其他层次管理者进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成组织目标；越是高层管理人员，越需要更多地掌握概念技能，显然在组织中所处的层次越高，对全局、关键领域及组织所处的发展时期的理解就越重要，管理人员也就必须对组织的全景有更清楚的把握。不同层次管理者对于三种不同技能掌握的要求。
