内容提要
当组织的环境发生变化时原有的组织系统不再合适，就必须对组织做出相应的调整和变革，谋求组织更好的发展。本章围绕组织变革和组织发展两个方面来阐述组织应该如何适应当今社会的快速发展，在激烈的竞争环境中站稳脚跟。
学习目标
知识目标
1.了解组织变革的主要内容
2.理解组织变革的动因与程序
3.了解组织变革的阻力以及减少这些阻力的方法
4.掌握组织发展的含义与特征
5.了解组织发展的主要方式
技能目标
1.能够分析现实组织中需要变革的原因和措施
2.能够利用组织发展的内容给现实组织的改革提出合理建议
案例导入
百度创业史
2000年1月1日，李彦宏和徐勇获得了一笔120万美元的风险投资，从美国硅谷回国创业，在中关村安营扎寨创建了百度公司。创立之初，百度就将自己的目标定位于打造中国人自己的中文搜索引擎并一直以开发最符合中国人使用习惯的搜索引擎为己任，为实现这一目标做不懈的努力。他们致力于向人们提供简单、可依赖的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋朝词人辛弃疾的《青玉案》诗句：“众里寻他千百度”，象征着百度对中文信息检索技术的执著追求。
当时百度招了5个程序员，用4个月就做出了一个搜索引擎。2000年5月，百度首次为门户网站——硅谷动力提供搜索技术服务，每年8万美元服务费，之后迅速占领中国搜索引擎市场，成为最主要的搜索技术提供商。2000年9月份，通过百度第一个投资商Integrity Partners推介，德丰杰联合IDG向百度投资1 000万美元。到2001年夏，ChinaRen、搜狐、新浪、……中国主流门户网站一个接一个地采用百度搜索引擎。对此.李彦宏不但不高兴，反而忧虑了起来：“当时互联网泡沫已经破裂。大家都不愿意花钱。他们说你们能不能便宜点，我说便宜后服务质量就不行了。他们说不在乎质量，只在乎钱。”百度当时几十个人，靠出卖搜索技术难以盈利。而李彦宏不满足于几十号人，他要不断地扩张不断找人。
2001年overture在美国已经实验成功，李彦宏就利用业余时间模仿了一个试验系统，他决定放弃既定的卖搜索技术模式，转而自己运营搜索引擎。
2001年8月发布Baidu.Com搜索引擎Beta版上线。从后台服务转向独立提供搜索服务。2001年9月Baidu.Com开始竞价排名业务，这首创了中国竞价排名商业模式。2001年10月正式发布Baidu搜索引擎。
2002年3月12日晚7时20分，百度停止为新浪提供搜索服务，在搜索页上显示“因新浪欠费，百度暂停对新浪的搜索服务！”新浪网当时的执行副总经理陈彤对外解释：“新浪不是不付款而是延期付款。原因在于新浪发现得到的百度服务和原先的协议有冲突，比如竞价排名等，这是协议里没有的。”被停服务后，新浪很快向百度支付了费用。“最糟糕的情况没有发生。还是用户们不重视搜索引擎，用户又有需求，又找不到更好的，便宜的质量太差，大家只好给百度付钱。”“新浪欠费”事件第一次大规模提升了百度的品牌。
Baidu.Com最初的流量来自在各大门户打的Powered by Baidu，新浪页面上很多广告飘来飘去，用户可能连搜索框都找不到。百度的页面很简洁，页面很快，慢慢就有人开始过来。百度流量积累到100万时口碑效应开始展现，百度适时推出了MP3、新闻和图片搜索，进一步吸纳门户的搜索流量。
百度在技术方面不断保持技术领先优势，相继发布MP3搜索、图片搜索、新闻搜索等个性化服务。2003年6月，据美国第三方权威统计机构Alexa统计，在最受欢迎的中文网站中百度已经位居第四位，表明百度已杀进国内网站4强，成为世界上最强大的中文搜索引擎和中国网民首选的搜索引擎。百度的出现为中国互联网竖起了民族技术的一面旗帜。
2005年8月5日，百度在美国纳斯达克上市，成为2005年全球资本市场上最引人注目的上市公司，百度由此进入一个崭新的发展阶段。目前百度增加了专业的MP3搜索、Flash搜索、新闻搜索、信息快递搜索，并正在快速发展其他用户喜欢的搜索功能。
2007年百度正式宣布启动国际化战略。2008年1月份，百度日本分公司正式运营，进入日文搜索引擎市场。此前，百度专注于中文搜索领域，首次进军海外市场。李彦宏表示“百度在搜索领域有着明显的技术优势，这是进军日文市场的‘原动力’”。2008年8月1日，百度宣布任命雅虎日本前高管井上俊一为百度日本总裁，其最初目标是成为日本用户经常使用的第二搜索引擎。2009年“日本之窗”也悄然上线。
9.1 组织变革
现在的组织面临的环境是迅速变化的，高新技术不断发展，竞争走向全球化，公众偏好和员工期望不断变化，给组织带来了更多的挑战。组织要在激烈的竞争中求生存、求发展不能一劳永逸、一成不变。管理也如逆水行舟，不进则退。不变革的组织是毫无生命力的，管理者要努力比竞争者学得更快一点，这样才能抢占至高点，处于不败之地。著名企业家杰克·韦尔奇曾说过：“人们总是问，变化结束了吗？我们现在能停下吗？你必须告诉他们，不，只是刚开始。”有专家预言，21世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪。
9.1.1 组织变革概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。如果组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求，就要通过变革来打破它们。但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
组织变革对组织生存和发展具有重大的影响。通过组织变革，组织的目标更加明确，组织成员的认可程度和满意程度都会得到提高，组织更加符合发展的要求；组织的任务和完成任务的方法将更加明确；组织机构的管理效率将进一步得到提高，组织做出的决策更加合理和准确；组织更具有稳定性和适应性；组织的信息沟通渠道会变得更加畅通，信息传递也更加准确；组织的自我更新能力也会得到进一步增强。
2.组织变革的主要内容
组织变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员、组织文化等。美国管理学家哈罗德·莱维特指出，一个单位的组织变革一般都从三方面着手，即组织结构方面、技术方面和人事方面。
（1）从组织结构着手进行变革。从组织结构入手进行变革就是从一个单位内部的部分或整个组织来进行改革，是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所做的较大调整。
第一，组织结构的变革涉及三个维度：一是复杂性，包括分工程度、协作方式、工作设计、管理幅度等；二是集权度，即决策权的集中、分散程度；三是规范性，即通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度。
第二，整个组织规划的变革涉及：行政类型与系统组织规划变动，简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革、矩阵组织结构的变革。
第三，与组织结构有关的问题包括：薪酬制度、工作绩效评价制度、沟通渠道、控制指挥系统的变革等。
组织结构方面的变革内容有很多，例如：砍掉因人设事的机构或已不适应新环境要求的机构，合并重叠机构，调整责权关系不明的机构；重新认定管理幅度和分工原则，对管理层次做新的划分，调整各主管分工管辖范围；重新安排信息沟通渠道，组织、协调信息沟通网络，密切组织内外联系；等等。
（2）从技术着手进行变革。一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力。在技术飞速发展的时代，技术变革对一个组织来说就具有特别重要的意义。组织的技术变革是指管理人员通过改变从原材料的投入到转变成为产品的整个过程所使用的技术，促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序的改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的，改变技术意味着运用各种新技术去提高工作效率，具体形式有设备更新和工艺流程的变革。在考虑技术变革问题时，不仅要考虑新技术可能带来的效益，而且还要考虑新技术可能对组织结构和下级员工行为带来的影响。
组织技术方面的变革内容有：改变组织的工作方式、设计新的工作流程、消除不必要的迂回和重叠多余的环节；调整劳动组织形式、优化生产现场的组织方式、更新完善工艺流程；革新包括组织为生产经营产品和服务所必需的工具、设备、工艺、物料及有关知识技术的要素等。
（3）从人事方面进行改革。从人事方面进行改革就是改变组织成员的态度、评价标准、作风、行为、人与人之间的关系，通过转变人员的工作态度促使人员修正自己的行为，从而达到提高工作绩效的目的。人事变革的目的是努力创造一种良好的组织气氛，促进组织成员之间相互关系的改变，使组织中的个人和群体更加有效地工作。
人事变革是围绕人力资源进行的变革，如改变旧的行为规范，树立新的行为模式，重构组织文化，倡导组织价值观，改善相互关系，将组织成员的个人发展要求与组织变革目标结合起来；更新用人观念、以人为本，重在“开发”而非“管理”，强化人力资本投资；重视智力价值，强化人才库建设，增强凝聚力，稳定人才的同时推动人力合理流动。
9.1.2 组织变革的动因
任何组织要生存、发展和壮大都必须迅速适应环境变化，对组织结构、组织技术和人事等方面进行适时、有效地调整和修正，即实行组织变革。一般来说，组织变革的主要原因可归纳为外部动因和内部动因两个方面。
1.组织外部环境的变化
任何组织都处于一定的社会环境中，它无力控制外部环境，只能主动适应外部环境。物竞天择，适者生存，这是市场竞争的自然法则。组织要想在激烈的市场竞争中始终占据主动位置，必须把“以不变应万变”的观点更正为“以变应万变”。组织动态微调“以静制动”、“静观其变”的理念是消极的做法，已经不符合市场潮流。外部环境在变时，组织也应跟着变。组织变革就像打太极，保持适时恒动才是最佳状态。
一般将导致组织变革的外部环境因素分为以下几个方面。
（1）顾客。随着市场经济的发展，顾客变得逐渐成熟，消费者的收入、价值观念、偏好发生了巨大的变化，进而对产品和服务的要求也不断提高，因此许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短。组织要在激烈的竞争环境下生存，就必须研究这些顾客的变化，不断提高顾客的满意度，建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。
（2）资源供应者。任何组织都不是孤立存在的，组织的经营离不开资金资源、原材料资源、人力资源、信息资讯等基本资源要素，组织的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展起来。所以资源供应者比如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致组织调整，特别是对资源供应者依赖很强的组织。
（3）竞争者。组织处于与狼共舞的环境中，从组织创建的那一天起就时刻面临着竞争，尤其是对主要竞争对手的一举一动必须要引起组织的重视。为了在竞争中取得胜利，组织有可能通过组织变革来应对挑战。
（4）技术进步。在当今社会，技术变革的速度越来越快，对社会生产方式和社会生活方式造成了巨大影响，新产品、新工艺、新技术迅速发展，设备和工艺改革变得更加频繁。种种由技术进步带来的变化都推动了组织不断变革以适应新的环境和发展趋势。
（5）具体制度结构的变化。国家的政治、经济、法律法规的调整和变化、产业政策与产业结构的优化、政治体制和经济体制的改革以及国际环境的变化、市场供需关系的变化等，都在客观上要求组织结构必须与之相适应。
2.组织内部条件的变化
组织内部环境因素，如组织战略目标的选择与调整、组织成员状况的变化等也要求组织必须进行变革。
（1）组织成员状况的变化。组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面产生变化时，更多的组织成员希望从事能使个人成长更快的挑战性工作，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应，就必须要对组织做出相应变革。
（2）管理人员的调整与管理水平的提高。当一个组织的管理水平提高后，组织应该减少管理层次，大幅度地精简管理机构和管理人员，重新设置组织机构，重新划分职责范围，重新进行专业分工，这无疑是一次较大的组织变革。
（3）技术条件的改变。在科技进步的推动下，现代组织在组织和管理方面需要保持嬗变。一般来说，技术条件往往是向更精、更细、更专业化的方向转变，协作也就要求更加紧密，管理工作也就变得愈加复杂。此时在管理上，就要特别重视职能部门的建设。横向协调机构和综合性管理部门需要建立和加强，组织运行要更加灵活。
（4）战略目标的选择与调整。组织战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。
（5）组织自身成长的需要。根据生命周期理论，由于外部及本身的原因，组织在创建后必然要争取成长壮大，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业等。组织成长的过程就是组织生命周期的变迁过程。组织处于不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相匹配。
9.1.3 组织变革的程序
一个组织如何实施变革呢？长期以来，许多学者对组织变革的程序进行了大量的研究，取得了一定的成就。一般认为，组织变革必须经历四个步骤。
1.通过组织诊断，发现变革征兆
为了准确掌握需要变革的事实和程度，就有必要对组织进行诊断。为了保证诊断的质量，可以吸收一部分专家参加，收集大量的资料和数据，将组织现状调查清楚，确定是否确实需要变革，变革的内容是什么以及所要达到的目标是什么。
2.分析变革因素，制订改革方案
在分析了变革因素后，就需要制订变革的方案计划。在制订计划时，要考虑到变革的具体步骤、所需要的费用和代价、这种变革可能给其他部门带来的影响、员工对变革的认识以及所持的态度等。必须要有多个变革方案，以便进行权衡比较。
3.选择正确方案，实施变革计划
利用满意原则，在多个变革方案中选定一个较优的方案，对于选出的方案，既要考虑它的可行性、针对性，又要考虑到方案实施后能带来的综合效益，还需要按照预先的设想确保变革计划顺利进行，同时随时关注变革过程中出现的新问题和新情况。
心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革过程的三个基本阶段，得到了广泛的承认。
（1）解冻。解冻是变革前的心理准备阶段，就是引发变革的动机，创造变革的需要，做好变革的准备工作。因为变革必然会触及组织中的每个成员和群体，要打破原有的均衡后个人和群体的反抗，改变人们的习惯和传统，就必须从改变人的生活方式和自我观念入手，使每个组织成员深刻地理解组织变革的必要性和可行性。解冻的过程就是要激发员工接受新思想，正视现实，让员工自觉地参与和适应组织的变革。
（2）变革。变革是改革过程中的行为转换阶段，指新的态度与行为模式被组织成员所接受，并逐渐地变成自己的态度与行为的过程。要综合运用认同与内在化等方式，让成员自觉参与变革，自觉模仿环境中新的行为模式，使变革成为全体员工的共同事业。
（3）再冻结。再冻结是改革后的行为强化阶段，指在变革工作告一段落后，利用一定的措施将组织成员中已形成的新态度与行为方式固定下来，使之得以巩固和发展。组织变革顺利实施后，如果想长久地使组织持续良好的状态，就必须对成果进行重新冻结，否则变革很可能在保持较短时间后又重新回到原来的均衡状态中去，使成果无法吸收巩固。
4.评价变革结果，及时进行反馈
管理者必须适时对变革结果进行评价总结，分析变革中存在的问题，看看变革是否已经达到预期的效果。如果没有取得预期效果，就要总结经验教训，对原计划进行修正，再采取其他的变革措施。
9.1.4 组织变革的阻力
虽然组织变革能促进组织适应新形势的变化，保证组织获得比以往更多的资源和利益，但是变革意味着打破原来的均衡状态，意味着改变组织中某些人和群体的原有行为方式和既得利益，必然会遭遇来自各个方面的阻力。因此，组织变革不可能是一帆风顺的。管理者不能逃避这些阻力和改革中付出的成本，必须充分认识和了解这些阻力，并且排除阻力。
1.组织变革的阻力
一般来说，组织变革的阻力来自个人和组织两个方面。
（1）来自个人的阻力。组织成员出于各种个人原因，可能会抵制或反对变革。很多人存在求稳怕乱的心理惰性，习惯于旧有模式，对新东西总抱着怀疑态度，认为任何改变都会是对原有安全的威胁。对于多数人来说，他们仅会考虑近期的事情，对于长远的、不能马上给他们带来好处的内容则没有意识也缺乏兴趣。特别是当变革措施可能触及某些既得利益者的切身利益时，抵制就非常激烈。有些变革的最大抵触者常常会散播谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。当然，很多反对变革的人都是组织的领导阶层，变革往往带来机构的精简，他们害怕失去手中的权力和地位。
另外，人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战、乐于创新、具有全局观念、有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧、心胸狭窄、崇尚稳定的人对变革的容忍度较低、抵触情绪较大。一些依赖性较强、没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构成组织变革阻力的基本单元。
（2）来自组织的阻力。在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构、规章制度等显性阻力，也包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。由于组织变革会对组织内部各部门、各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大、地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁，他们为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，组织的业务流程再造必然会重组组织结构，对某些部门、某些层次予以合并撤减，或某些部门的权力或地位被削减、降低，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。
相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间内难以克服。组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间、员工与领导之间、员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，这些非正式的人际关系和工作方式对于满足员工的需要有很大的作用。一旦实行变革，就意味着在工作中长期培养起来的友谊、相互谅解和协调的关系和工作方式将不复存在，这样必然会引起员工的不满。
2.克服阻力的方法
存在变革阻力并非完全是一件坏事。如果一项变革导致强烈的反对意见，变革推动者就必须重新审视变革方案，仔细推敲它的准确性和可行性。阻力的出现，可以让变革推动者早做准备，在一些问题还没有呈现扩大化趋势前就予以解决，保证变革的顺利进行。虽然如此，变革推动者还是应该积极创造条件，采取措施尽量减少和消除阻力。下面这些办法有助于克服变革阻力。
（1）分析变革的阻力和动力的强弱（“力场分析法”）。心理学家勒温指出，变革是相反方向作用的各种力量的一种能动的均衡状态，对于一项变革，组织中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。对所有的动力因素和阻力因素进行排除，分析比较每一因素的强度，寻求有针对性的解决办法，逐渐减弱阻力。
（2）鼓励员工参与变革。为了确保变革顺利进行并取得预期效果，必须尽可能广泛地吸引成员投身变革，动员尽可能多的人参与变革，让员工对变革的必要性加深了解，这样就可以在不同程度上减少员工对变革所产生的生活和工作变化上的担心。改革推动者必须让职工对变革方案进行充分讨论，发表自己的看法，并将员工的意见吸纳到实际变革中。这样的话，员工会在心理上产生一种受重视的感觉，会把变革当做是与自己有关的事情，必将对变革的后果负责，变“要我做”为“我要做”。如果在变革中出现了问题，他们还会帮助解决。大量的研究实验证明，若员工参与程度增加，变革的阻力将会减少。另外应该引起注意的是，变革应该是真正的而非流于形式。
（3）做好宣传与积极沟通。如果能在变革实施之前，对组织目前所处的运行环境及所面临的困难和机遇等坦诚公布，营造一种变革的紧迫感和危机感，就会使组织上下达成共识，为变革营造良好的氛围，从而建立起广泛而牢固的群众基础。在变革的实施过程中，除了要让员工参与到变革中来以外，组织还应该通过积极沟通，时刻地关注员工的心理变化，搜集到更多的建议，并及时让员工了解变革的目的和意义，让大家了解变革的进展，随时消除大家的误解和谣传，以消除员工的心理顾虑，让员工从心底支持变革。
（4）培训教育与引进人才。要从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，并结合组织自有的理念方法，形成自己的最优方法并培训教育员工，提高员工的知识水平和技能水平，学会用新方法和观点来看待和处理新形势下的各种问题，增进对组织的理性认识，使人们自觉成为变革的主力军。另外，还要大胆起用那些富有开拓创新精神、锐意进取、目光远大且年富力强的优秀人才，给他们重要的职务和职权，让他们充分利用上级的信任发挥自己的能力特长以协助开展变革。
（5）高层管理部门的作用。一项变革是否能够成功，在很大程度上取决于来变革的领导和变革的推行者。有能力的领导能够克服种种阻力，引导变革走向成功。变革推行者必须非常熟悉变革涉及的对象，并且具有将各种资源和个人结合起来的能力，他能够团结大多数人一起实施变革，同时又具有强有力的权力、权威来推动变革，他本身对变革具有高度的信心，并把这种信心传递给其他人。
（6）适当运用激励和保健手段。在组织变革的过程中适当运用激励和保健手段，将达到意想不到的效果。一方面，组织可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望；组织也可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为组织工作；对于可能改变工作内容的员工，应提供再培训的机会。另一方面，组织还必须善待变革后被精简的员工，与他们做好思想工作，同时也要采取优惠政策，妥善安排他们的工作、生活和出路，让他们对组织的决定表示理解。
（7）注意策略，相机而动。变革要选好时机，把握好分寸，看时机行事。有时要有必要的妥协，但有时又要采取强硬措施。当组织中一些重要人员、小组或部门对变革进行强烈的抵制时，不妨与他们进行正式谈判，甚至以一定的妥协换取他们对变革的认可；当变革势在必行，而上述方法又不奏效时，组织就不得不施加各种压力，强迫实施变革。例如采取改换工种、开除、改变薪金、不给予提升等措施强迫成员接受变革方式。
（8）引入变革代言人（咨询顾问）。在变革的过程中，一些员工认为变革是为了当局者能更好地谋取私利，还有一些员工认为变革发动者的能力有限。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，变革代言人通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑；另一方面，变革代言人来自第三方，通常能较为客观地认识组织面临的问题，正确找到解决的办法。
（9）培植企业的精神领袖。组织的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和优秀的工作业绩，由他们发动变革的话，变革的阻力就会很小。客观而论，在组织中培植精神领袖并不一定是一件好事，但在组织变革的过程中确实能起到立竿见影的效果。
9.2 组织发展
组织发展作为一个专门的研究领域，始于20世纪40年代美国学者勒温应用调查反馈技术开展的态度调查。20世纪六七十年代以来，由于面临着巨大的环境挑战，组织为了适应环境的变化，就必须增强变革的能力，因此组织发展也更为兴盛。那么，什么是组织发展呢？组织发展具有哪些特征？组织发展的方式有哪些？如何实施组织发展？本节将对这些问题展开分析。
9.2.1 组织发展概述
1.组织发展的概念
组织发展是根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能、解决本身的问题并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到增强组织的生命力和提高效能的目的。
组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的方法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。组织发展是组织为了实现自己的发展目标，适应主客观环境的变化，不断推进组织学习、提高、创新、变革的过程。
组织发展是三个系统相互作用的结果。任何一个组织都是由三个系统组成的：技术或工作系统，包括工作流程、技术程度、工作角色分配等；管理或行政系统，包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等；人文系统，包括文化、价值、规范、成员的动机和态度、领导方式等。运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与有关人的行为规律的知识，对上述三个因素进行系统改革是组织发展的本质。组织发展是要培养组织管理者的一种创新品质和适应环境、解决问题的能力。离开人的发展，组织发展就是一句空话。
组织变革与组织发展是相互区别、紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构，组织的技术水平和工作安排体系，组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。组织发展就是对这些因素进行的一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。
组织发展是一个连续不断的动态过程，组织领导者不能期望运用某种方法在短期内解决所有的问题，而是需要经历一个由低级到高级的较长的动态过程。组织发展从组织系统出发，需要综合运用多学科知识。组织发展主要是调整领导与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间的关系，力图创造信任、协作的工作氛围。组织发展一般采用有计划的再教育手段实现自己的目的，通过有目的地改变人的态度、影响人的行为，不断创新规范，推动组织的发展。
组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问（有时被称为变革推动者）的帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而做的长期努力。组织发展也是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时由高层管理者控制的努力过程，它以提高组织效率和活力为目的，利用行为科学知识，在组织的“进程”中实施有计划的干预。
组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，它致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，开发新的、富有创造性的组织解决方法，以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论研究变革的推动者之间进行合作来达到的。
现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术发展趋势的影响。许多国家和世界性组织正在进行组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。另外，组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革，使之可以与信息技术相结合。这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类以及应用组织发展的国家数量急速增加。
2.未来组织环境的特征
（1）经济全球化。交通和通信技术的迅猛发展使得世界越来越小，“地球村”的幻境成为现实。在经济方面，“地球村”的显现使得经济全球化的趋势不可阻挡。组织日益开始在全球范围内寻求资源的最佳配置，大大突破了原来狭小区域的限制，提高了社会资源的配置效率。但同时，经济全球化也给管理者们带来了一系列的挑战。管理者必须思考，经济全球化背景下，组织的战略视角如何转变，竞争策略如何应对，组织内部结构、人员管理方式如何调整。
（2）经济知识化。在世界经济从农业经济到工业经济再到知识经济的历史发展过程中，社会的发展已使知识成为最重要的资源。在信息的催化下，知识经济时代已经到来，组织如何具有独特的、属于自己的知识已成为其能够生存和发展的重要标志。在管理中，组织如何获得知识，如何使用知识，如何存储知识，如何使知识变为更多的知识，如何把知识转变为生产力，这些都是知识经济中管理者所要解决的问题。
（3）技术进步加快。21世纪技术进步的速度大大加快，直接的结果就是产品的生命周期越来越短。这给组织带来了两个方面的影响：首先，创新成为组织生存和发展的基础。随着技术进步的加快，为了在市场竞争中获得生存和发展，组织就必须紧跟技术进步的脉搏，始终站在技术发展的前沿。而要达到这样的目的，除了加大组织自身的技术投入，加强自身技术创新外，还应在战略创新、制度创新、组织创新、观念创新、市场创新等方面把创新渗透到整个管理过程之中。其次，创新的风险越来越大。由于技术进步步伐加快，很多刚刚出现的新技术一出现就落后。再加上产品的生命周期的缩短，前期巨额的研发投入得到充分弥补的风险加大。
（4）以计算机技术为代表的信息技术的飞速发展与应用。21世纪是信息化、网络化的世纪。国际互联网自1993年出现以来，保持了年增长率超过200%的发展速度。信息技术的迅速发展与应用改变了人们的生活方式，进而改变了世界经济的发展模式。信息汹涌而至的网络热潮改变了世界经济的发展模式。现在，人们不仅在网络上接收信息、发布广告，还进行资金结算和商品买卖等种种经济活动。无论是大型的跨国公司还是中小企业都在开始使用电子商务开拓业务，经济网络化的趋势已日趋明显。组织在经营方向、资源配置、组织结构等方面如何应对经济网络化的趋势？同时，经济网络化造成信息的爆炸式增长，人们及时获取所需信息显得更为迫切。在信息爆炸的背景下，如何在消费者和生产者之间架起一道桥梁，有效沟通生产与消费？这些都成为管理者必须思考的问题。
（5）顾客需求个性化、多样化。随着经济的发展和人们生活水平的进一步提高，顾客的需求日益趋于多样化、个性化，同时顾客需求多样化、个性化的满足还是以低成本作为代价的。新时代的顾客不再桎梏于被动地接受组织提供的产品和服务，而是主动提出所需要的产品和服务。如果组织不能及时满足顾客的需要，顾客就会用脚投票，弃组织而去。用一句话概括，现在不是组织能提供什么，而是顾客需要什么。在这种顾客需求多样化、个性化的时代，组织怎么改变其生产组织方式，以适应低成本地满足顾客多样化、个性化的需求；如何及时准确地了解顾客的需要？这些都成为新世纪组织管理者面临的挑战。
（6）社会对企业组织社会责任的多纬度思考。作为市场经济活动的主体，企业的社会责任或者说企业管理者的管理目标一直是一个争论不休的话题。传统上，基于古典经济学的观点，人们认为企业管理者唯一的社会责任或管理目标就是利润最大化。这一观点的主要理由是企业的所有者是股东，而股东只关心一件事，就是财务方面的回报，因此管理者从股东的最佳利益出发就只能追求利润最大化。而另一方面，社会经济学的观点认为管理者的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。公司并非只是对股东负责的独立实体。它们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持，此外，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。总之，企业的社会责任应该不仅仅是创造利润，更应该保护和增进社会福利。随着经济发展所带来的一些负面影响的显现和人们生活水平的提高，后一种观点的支持者越来越多。
3.未来组织的特征
为了应对如上所述的环境变化对组织提出的要求，必须在组织发展的过程中注重培养组织的如下特征。
（1）高速度。随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向速度经济时代转变。正如美国思科公司总裁钱伯斯所言：“新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”因此，未来的竞争在很大程度上依赖于速度，未来的社会是“快者生存”的时代。
（2）组织扁平化。由于计算机互联网在组织中的应用，组织的信息收集、整理、传递和控制手段的现代化，“金字塔”式的传统层级结构正在向层次少、扁平式的组织结构演进。在当今组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，实现直接控制是一个基本趋势。
（3）组织运行柔性化。柔性是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境以大大高于工业经济时代的速度发生着变化，因此，组织的战略调整和组织结构调整必须及时，应运而生的柔性组织结构使得组织结构运作带有柔性。
（4）组织协作团队化。这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独立完成任务的集体。团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成的，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者；团队中的成员不是专业化的，而是多面手，分工的界限不像传统的分工那么明确，相互协作是最重要的特征。
（5）组织管理人本化。知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人才。组织的高效率和高效益，依赖于组织成员的积极性和创造性。因此，组织要尊重每个成员的合理需要，建立科学有效的激励制度和各项规章制度，为员工创造充分发展的机会和环境，使员工得到全面、自由的发展。
（6）学习型组织。知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促进学习和实验的知识基础来支持。阿里·德·格斯在领导皇家荷兰壳牌公司的策划时曾说过：“比你的竞争对手有更快的学习能力可能是唯一的持久性竞争优势。”可见，组织要保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。
4.组织发展的基本特征
组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。
（1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
（2）组织发展是一个诊断—改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
（3）组织发展是一个渐进的过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的、不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程。因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又需从整个系统出发协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享、生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
（4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系、文化气氛等各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
（5）组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动就是订立和实施发展目标与计划的过程，并且需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用组织的各种资源，发挥人和技术两个方面的潜力，而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划，按照预定目标确定具体的工作程序，以及掌握决策技能等。
9.2.2 组织发展方式
一般而言，组织发展的方法可以概括为技术结构型的发展方法和人际过程型的发展方法。
1.技术结构型的发展方法
（1）工作再设计。工作再设计是根据组织成员的需要，重新决定工作的任务和权力，设计更加自治、自由的工作，使之多样化和丰富化，更具反馈性。工作再设计能够提高员工的绩效、适应性、满意度。
工作再设计包括工作轮换、工作扩大化和工作丰富化三个方面。工作轮换是使员工从一个已不再具有挑战性的岗位轮换到同一水平、技术相近的另一个岗位，它能丰富员工的工作技巧，提高员工的积极性。工作扩大化的核心是使职务范围增大，增加一项工作所完成的不同任务数目，提高工作多样性，强调工作培训。工作丰富化是增加工作深度，丰富化的工作允许员工有更大的自主权、独立性和责任感，这种工作也能提供反馈，使员工在工作中获得进步。
（2）职位期望技术。职位期望技术，简称JET，是确定在组织中员工应扮演的角色。组织角色是指与人们在组织中占据位置相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，它是人们对具有特定身份的人的行为期望。角色是构成组织的基本单元，如果角色不清、角色冲突，则组织的运转就会发生混乱；如果角色扮演失败，则可能造成组织失灵。
领导者发现组织中存在角色模糊等问题时，则应选择JET技术，让员工明白其目的在于澄清并界定组织中成员的职位角色，通过会议和角色说明书来阐明职位期望，让员工明确职位期望和界定，促使每个人对他人的角色也加以思考和认识，提高角色认同感，消除彼此之间因缺乏了解而产生的沟通障碍。
（3）社会——技术系统方法。领导组织包含有社会系统和技术系统。社会系统包括群体行为、个人行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械等各种设备技术因素。两者都是完整的、组织不可或缺的、应该均衡考虑的因素。
组织出现问题的一个原因是社会系统和技术系统之间失衡。在现代社会，技术呈加速度发展，组织中的技术系统的变迁一般要快于社会系统，从而造成两者失去平衡。作为一种组织发展干预技术，社会——技术系统方法主张，在正规的大型社会系统中另外再组建适应技术进步的工作小组，它们具有相对独立性和自主性，是建构组织的“砖块”。
2.人际过程型的发展方法
（1）敏感性训练。敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，由一位专家做顾问，讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果，因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。
敏感性训练小组的目标是使团体成员更明确地意识到自己的行为以及别人如何看待自己，并使自己对他人的行为更敏感，更理解小组的活动过程。它追求的具体目标包括：提高受训成员的移情能力（即理解他人情感的能力）；提高倾听技能；更为真诚坦率；提高接受个体差异、应付冲突的能力等。
如果个体对别人如何看待自己缺乏了解，那么通过成功的敏感性训练可以使他们的自我知觉更现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少。总而言之，敏感性训练的理想结果是：个人和组织更为一体化。
（2）群体间关系开发。领导者不但要注意群体内的组织发展干预，而且要注意群体间的组织发展干预，关注群体间功能失调的冲突。群体间关系开发致力于改变群体间的态度、成见和观念，消除部门主义和职业偏见。
群体间关系开发的第一步是领导者让每一群体独立列出一系列冲突的原因，其中包括对自己的认识和对其他群体的认识；第二步是领导者召开会议，让各群体信息共享，讨论并确定发生分歧和冲突的原因；第三步是整合阶段，寻求解决方法并改善团体间的关系，制订一个解决问题的进度表和具体的处理步骤，在领导者的协调下各自执行。
群体间关系开发也可以经常化和制度化，通过由来自每个冲突群体的代表参加共同组成协调委员会或多方代表会议等各种形式，进一步深入诊断并找出各种可行性活动方案以改善群体间关系。通常，领导者也应该列席这种亚群体会议。
（3）进行团队建设。组织的大多数员工都在一个常规的小组中工作，为同一个工作任务而努力，为确保达成共同的目标，他们必须协调一致。这样的一个合作小组就称为任务团队。任务团队不同于一个临时决策小组或矩阵组织中的项目团队，任务团队的成员交往频率更高，这样才能便于达成协调。另外，任务团队不是临时性的，它是长期存在的。
团队建设是组织发展的有效办法。专家们认为团队能提高员工的积极性，增强下属的满意感，提高员工的忠诚度，改善沟通状况，拓展工作技能，增加组织的灵活性。建立团队时，领导者应从以下方面着手。
首先，普及团队意识。领导者首先要普及团队意识，让下属明白团队的概念、种类、利弊，以及它与群体的区别。工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于单个成员绩效的总和。而工作群体则能够使成员通过相互作用、共享信息做出决策，帮助每个成员更好地承担责任。
其次，培养团队选手，包括选拔、培训、奖酬。①选拔。下属如果希望成为一名团队选手，必须具备两种技能，一种是完成工作所需的技能，另一种是成为有效团队成员的人际技能，后者尤其重要。②培训。培训是领导者自己或者请培训专家通过种种练习，让员工体会到团队工作带来的好处。通常是让下属参加培训班，帮助下属解决问题，与下属沟通、谈判，处理冲突并指导他们技能。③奖酬。领导者通过奖酬来鼓励下属合作，而不是鼓励下属之间的竞争。组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于合作的人，那些对团队做出无私贡献的人。并且，领导者也要让下属从团队中得到奖励。
再次，塑造高绩效团队。主要做法有以下四种。
①分配角色以增强多样性。高绩效团队能够给下属分配不同的角色，这些角色的分配要求领导者识别下属的优势和劣势，并把他们安排在适当位置上。一系列研究认为，组织中需要产生新思想的创造革新者，支持并拥护新思想的倡导探索者，分析决策的评价开发者，改善结构的组织推动者以及生产者、检查者、协调者、联络者等。这样能够通过团队角色的多样化达到团队工作的高效性。
②寻求共同承诺。每个团队总有其存在的目的，它是一种远见。领导者要使团队成员有共同承诺，为他们指引方向，提供动力，让团队成员为它贡献力量。通常团队成员应被邀请和领导者一同花费大量的时间和精力来讨论和完善共同承诺的目标。
③培养相互信任精神。信任是高绩效团队存在的黏合剂，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。领导者可从正直、能力、惯性、忠实和开放五个方面来考察信任。领导者宜首先和团队领导之间保持信任，要表明既为自己的利益也为别人的利益而工作，用自己的言语和行动来支持团队。领导者要做到公平，开诚布公，讲出自己的感觉，并且为下属保密。
④使成熟团队再添生机。领导者在进行组织发展时，必然会注意到组织的老化，团队也有老化的时候。有效的团队也可能会陷入停滞不前的状态，最初的热情可能为冷漠所替代。走向成熟的团队其内聚力增强，但多样化思维和多样性观点的优势就会丧失。因此，领导者应该提醒下属认真对待成熟问题，并着手进行新型培训，培养下属解决复杂问题的技能，或者调整角色分配和团体结构，引入新的成员，为团队的不断学习和发展提供动力。
9.2.3 组织发展过程
组织发展过程是指一次完整的组织发展活动所经历的一系列阶段和步骤。组织发展通常开始于组织某个不断出现问题而急需解决的关键部分，它大致包括了组织的学习、需求分析、分析诊断、变革创新和评价等发展阶段。在组织发展过程中，咨询专家是相当重要的角色，他帮助组织领导层深入了解组织状况，了解现状形成的原因以及变革与改进的阻力。咨询专家还能帮助组织开阔未来的视野，挖掘促使组织产生变革的动力。
1.诊断
当领导者发现组织不能适应环境或组织不能正常运转时，领导者需要对组织进行初步的考察，通过与下属面谈、观察记录、调查研究等方式收集信息，从而大致确定问题及其性质。领导者也可以聘请顾问，由他们从组织成员那里获得信息，然后界定问题。
2.分析
领导者要对诊断时收集的信息进行分析：下属认为哪些过程是关键的，这些问题以什么样的形式出现，等等。领导者把这些信息分成几个方面：主要关心的问题，要达到的目的，对未来状态的期望，并在此基础上制订出行动方案，决定干预技术和发展计划。
3.动员
任何发展计划，都涉及资源分配和利益分割，领导者必须动员下属，协调各方，减少冲突和阻力，让下属明晓行动方案，进一步鼓励下属的发展热情。
4.干预
领导者要贯彻发展思想，执行发展方案，同时采用一种或几种干预措施；同时要联合群体，进行指挥、沟通、协调和控制，确保发展计划的成功。
5.评估
这是组织发展的最后阶段，领导者可建立评估机制，衡量组织发展的干预措施的有效性，在多大程度上达到了预定目标，还有哪些问题未解决。评估的结果将直接影响到下一轮组织发展。
课后练习
复习与思考：
1.组织变革的阻力来自哪些方面？请结合实际工作谈谈如何克服组织变革的阻力。
2.中国有句古话“以不变应万变”，并有所谓“后发制人”的说法，请你从组织变革的角度对这两句话加以评论。
3.什么是组织发展？未来组织的特征是什么样的？
4.组织发展方式包括哪些内容？
实务训练：
