管理职能篇
内容提要
本章的内容主要包括计划、目标管理、决策和战略。计划是管理过程中非常重要的一项职能，在开展管理活动、降低风险、提高效益等方面作用显著。任何组织都需要制订目标，组织目标具有导向、凝聚、激励和考核评价作用。决策是管理的核心，整个管理过程都是围绕着决策的制订和组织实施展开的。组织的高层管理者必须高度重视战略问题，进行战略管理是其职责所在。
学习目标
知识目标
1.了解计划的类型和计划工作的程序
2.掌握目标管理的方法和实施程序
3.了解决策的基本类型、原则和科学决策的过程
4.理解战略管理的类型
技能目标
1.具备运用多种方法编制计划的能力
2.具备进行定量决策分析的能力
3.具备战略环境分析以及SWOT分析的能力
案例导入
北京松下公司的计划工作
北京松下彩色显像管有限公司（以下简称北京松下）是中外合资企业，自建成投产以来，北京松下以良好的经营业绩确立了在我国工业界的地位。曾经连续多次被评为全国“三资”企业中高营业额、高出口额的十大“双优”企业。
北京松下高度重视计划工作，他们常说：“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”“什么是管理，执行计划就是管理”。公司对职员考核的五条标准中，一个重要标准就是制订计划的能力。
每年年初，公司总经理都要召开经营方针发表会以制订计划，设定公司该年度的努力目标。根据公司的经营方针，各部门都要有该年度的活动经营方针，都要制订该年度的活动计划，设定目标。制订计划的目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随机管理。公司总经理曾经形象地说：“等着了火再去泼水傻瓜都会，管理的责任在于防止火灾的发生。”
北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”，它的编制往往始于该财政年度的前几个月，其内容包括生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一个特点就是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。“事业计划”来自于全体职工的集体智慧，其中的“标准成本”、“部门费用预算”等，使职工们看到各自的岗位与经济责任。总之，“事业计划制”的实施大大地加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。
北京松下不仅注重计划的制订，更注重计划的实施情况并予以检查确认，提出改善措施环节。在北京松下它被称为“把握异常”与“防止问题再发生”，这是日常管理的基本点与着眼点。公司经常强调要有问题意识，就是说在制订计划的时候能否事前预计到种种问题的发生，问题发生时能否及时正确地处理。北京松下的口号是：问题要预防在先，一旦发生了，要努力使同样的问题不发生第二次。工作今天要比昨天好，明天要比今天强。
4.1 计划
古人云：“有备无患，凡事预则立，不预则废。”说的就是计划工作的重要性。管理是对资源进行优化配置的过程，要把资源协调好需要时间，且离不开计划，没有计划或计划不周都会降低管理的效率，甚至直接影响到组织目标的实现。在日常生活中，许多组织应该说是有明确目标的，但总也不能达成目标，为什么？很大程度上是因为没有具体的实施计划，使得许多目标成为“口号”。因此，有效的计划工作是为达成目标而提供的一种合理的实现方向。正如哈罗德·孔茨认为：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸与我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”有效的计划能有效地配置资源；有效的计划有助于及时预见危险，发现机会，早做准备，防患于未然；有效的计划能提高效率，调动积极性；有效的计划是控制工作的基础。
4.1.1 计划概述
1.计划的含义
计划可以从名词、动词两种词性去理解。从名词意义上来讲，计划是对组织未来一段时期内活动的内容、方向以及方式方法的预测与安排处理。从动词意义上来讲，计划是管理者为了达到既定目标而制订行动方针的过程，即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式、进度规定、行动结果的检查与控制等。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都常用“5W1H”来表示。
“做什么”（What to do）：即明确组织的使命、战略、目标，以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期内的中心任务和工作重点。例如，组织在未来多长的时间内要达到什么样的战略目标；企业年度生产计划中确定主要生产哪些产品、生产多少。
“为什么做”（Why to do）：即提供制订计划的依据。实践表明，计划工作人员对组织的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
“何时做”（When to do）：即规定计划中各项工作的开始和完成的时间，也就是制订进度，以便对计划的实施进行有效的控制和对组织的能力及资源进行平衡。
“何地做”（Where to do）：即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，合理安排计划实施的空间组织和布局。
“谁去做”（Who to do）：即规定由哪个部门、哪个人具体负责哪一项工作。例如，企业开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门、哪个人负主要责任，哪些部门协助，各阶段的接口处由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
“怎么做”（How to do）：即制订实施计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
2.计划的特征
（1）目的性。组织是经过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。计划工作旨在促使组织目标的实现。在计划工作过程的最初阶段，制订具体、明确的目标是其首要任务。计划工作不仅要使今后的行动集中于目标，还要预测并确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导日后的行动朝着目标的方向迈进。
（2）首要性。计划在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程当中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现。只有在明确目标之后才知道需要什么样的组织结构和什么素质的人员，如何最有效地去领导成员，以及怎样控制组织和个人的行为不偏离计划等。所有这些组织、领导、控制职能都是依计划而转移的。因此，如果要使其他所有管理职能发挥效用，必须首先制订好计划。
（3）普遍性。虽然计划工作的特点和范围随着各级主管人员职权的不同而不同，但计划工作是全体主管人员的一项共同职能。任何层次的管理者都要从事计划工作。通常，高层管理人员负责制订战略性的计划，下级负责具体计划的制订。这主要是因为人的能力有限，而现代组织的工作又是如此繁杂，即使是最聪明最能干的领导人，也不可能包揽全部计划工作。此外，为了有效地做好计划工作，必须给予不同的主管人员一定程度的自主权和制订计划的责任，这有助于计划的执行和目标的实现。
（4）效率性。计划工作的任务，不仅要确保实现目标，而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以合理利用资源和提高效率。计划工作的效率是以实现组织的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制订和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。因此，只有实现收入大于支出，才能真正体现出计划的效率性。
（5）创新性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，而新问题和可能的新变化、新机会是没有先例的，因此它是一个创造的过程。成功的计划依赖于创新。
3.计划的作用
组织的活动不但受到内部环境的影响，还要受到许多外来因素的影响和制约，组织要不断地适应这种复杂的、变化的环境。只有科学地制订计划才能协调与平衡多方面的活动，求得组织的生存和发展。一个科学性、准确性很高的计划，将起到事半功倍的作用；相反，若是一个科学性、准确性很低的计划，则会事倍功半，甚至一无所得。因此，制订计划的工作是十分重要的。其重要性主要表现在以下几方面。
（1）计划是管理者指挥的依据。管理者在制订计划之后，还要根据计划进行指挥。他们要分派任务，要根据任务确定下级的权力和责任，要促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织化行为，以保证达到计划所设定的目标。如国家要根据五年计划安排基本建设各项目的投资，企业要根据年度生产经营计划安排各月的生产任务、新产品开发和技术改造。管理者正是基于计划来进行有效的指挥。
（2）计划是管理者提高效益的方法。计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。通过对计划进行认真的研究，消除不必要的活动所带来的浪费，避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。计划有利于组织中各成员统一思想，激发干劲，组织中成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率从而带来经济效益。此外，计划工作还有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少盲目性所造成的浪费，促使各项工作能够均衡稳定地发展。计划将组织活动从时空角度进行分解，来对现有资源的使用进行合理的分配，通过规定组织的不同部门在不同时间从事何种活动、告诉人们何地需要多少数量的资源，从而为组织筹集资源提供依据，使组织的可用资源充分发挥作用并降低成本，有利于更经济地进行管理。
（3）计划是管理者进行控制的标准。计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的，控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。主管人员如果没有计划规定的目标作为测定的标准，就无法检查其下级完成工作的情况；如果没有计划作为标准，就无法测定控制活动。计划为控制工作提供了标准，没有计划，指导控制就会变得毫无意义。
（4）计划是管理者降低风险的手段。计划是面向未来的，而未来又处于不断变化之中。变化对管理而言，既可能是机会也可能是风险，管理者可以通过科学有效的计划来降低风险、掌握主动权。管理者可以针对未来的变化进行预测，根据过去的和现在的信息来推测将来可能出现哪种变化，这些变化将对达成组织目标产生何种影响，在变化确实发生的时候应该采取什么对策，并制订出一系列备选方案。一旦出现变化，就可以及时采取措施。通过计划工作，进行科学的预测可以把将来的风险降到最低程度，减少不确定性因素和变化带来的不利影响。
4.计划的类型
依据不同的侧重点，可以将计划做划分，常见的计划分类方法有以下几种。
（1）按计划的期限分类。按计划的期限划分，可以将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。一般说来，人们习惯于把1年或1年以下的计划称为短期计划；1年到5年的计划称为中期计划；而5年以上的计划称为长期计划。当然，这种划分不是绝对的。比如，一项航天发展项目的短期实施计划可能需要5年；而一家小的制衣厂，由于市场变化较快，它的短期计划仅能适用两个月。
在这三种计划中，通常长期计划主要是方向性和长远性的计划，它主要回答的是组织的长远目标与发展方向以及大政方针问题，通常以工作纲领的形式出现。中期计划是根据长期计划制订的，它与长期计划相比较为具体，是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制订的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详细具体，它是指导组织具体活动的行动计划，一般是中期计划的分解与落实。在一个组织中，长期计划与中短期计划之间的关系应是“长计划，短安排”，即为了实现长期计划中提出的各项目标，必须制订相应的中短期计划并加以落实，而中短期计划的制订又必须围绕长期计划中的各项目标展开。
（2）按计划的综合性程度分类。按计划的综合性程度划分，可以将计划分为战略计划和战术计划。
战略计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。其基本特点是：①长期性和整体性；②计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；③计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；④不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；⑤方案往往是一次性的；⑥计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。
战术计划是指规定总体目标如何实现的细节性的计划，其需要解决的是组织的具体职能部门在未来各个较短时期内的行动方案。其基本特点是：①计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；②计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；③计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据组织总体目标分解而提出的具体行动目标；④计划的风险程度较低。
如果说战略计划侧重于确定组织要做“什么事”（What）以及“为什么”（Why）要做这件事，那么战术计划则是规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、“何地”（Where），通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（How much）来做这件事。简单地说，战略计划的目的是确保组织“做正确的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。
（3）按计划的表现形式分类。按计划的表现形式划分，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。这几类计划的关系可描述为一个由上到下的等级层次。
①宗旨。各种有组织的集体经营活动，如果有意义的话，至少都应当有一个目的或使命。这种目的或使命是社会对该组织的基本要求，我们称之为宗旨。例如，医院的宗旨是治病救人，研究院所的宗旨是科学研究，大学的宗旨是教书育人和科学研究。
②目标。在宗旨指导下，具体规定组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果称为目标。例如，教书育人和科学研究是一所大学的宗旨，但一所大学在完成自己宗旨时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近5年培养多少人才，完成多少科研课题，发表多少学术论文等。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、领导工作和控制活动所要取得的结果。目标通常由一系列的指标构成。
③战略。战略是指组织为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。战略是指导全局和长远发展的方针，指明方向、重点和资源分配的优先次序即可，不是要具体地说明组织如何实现目标。
④政策。政策是组织在决策或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。例如，某组织的一项人事目标是“在5年内大大提高职工的素质”，相应的人事政策是“在今后5年中仅招收学有专长的职工”。政策指明组织活动的方向和范围，有助于主管人员授权，以鼓励下级在规定的范围内自由处理问题，主动承担责任。制订政策时要注意一定的连贯性，否则会造成员工和下级主管人员的无所适从和短期行为。
⑤规则。规则是一种最简单的计划。它是针对具体场合和具体情况，允许或不允许采取某种特定行动的规定，即每一步工作时所应遵循的原则和规章，因此它对人的行为具有最强大的约束力。例如“厂内禁止吸烟”就是一条规则。规则不同于政策。政策的目的是指导行为，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理权。规则也不同于程序，它指导行动但不说明时间顺序。
⑥程序。程序也是一种计划，它规定了处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，是用来指导行动的一系列工作步骤。程序是多种多样的。例如，在组织的上层主管部门有重大决策程序、预算审批程序、会议程序等；在中层职能管理部门有各自的业务管理程序。程序还是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范。管理程序化水平是管理水平高低的重要标志，制订和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。
⑦规划。规划是计划的最主要表现形式。它是为实现既定方针所必需的目标、政策、规则、程序、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素而制订的综合性计划。因此，需要有严格的管理技能、系统思考和行动的方法保证规划工作的各个部分彼此协调。规划一般是纲要性的，大的规划往往派生出许多小的规划。
⑧预算。预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，因此也被称为“数字化”的计划。作为一种控制方法，预算能促使组织更细致、更精确地制订和协调各种计划。预算还可以帮助组织的高层和各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解组织经营管理活动的规模、重点和预期成果。例如，某组织财务预算中的财务收支明细计划，详细地列出组织各管理部门的主要收支项目的金额和数量。
（4）按计划的职能分类。这里的职能是指组织的部门职能，而不是管理的各项职能。按部门职能划分，计划可分为业务计划、财务计划和人事计划。其中，业务计划是组织的主要计划，具体包括新产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业、销售促进等内容；财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行；人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划展开的。
（5）按计划的明确程度分类。按计划的明确程度，可以将计划分为指令性计划和指导性计划。指令性计划是由上级下达的、具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。例如，一个旨在增加利润的指令性计划，明确规定在未来1年中利润要增加10%。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体执行具有较大灵活性的计划。该计划一方面没有明确的要求，因而具有较好的灵活性；另一方面，由于规定了一般性的指导原则，从而使其在多变的环境中具有较好的可控性。其灵活性和可控性的优点恰恰是指令性计划的局限性所在。
（6）按计划的内容分类。按计划的内容，可以将计划分为综合计划和专项计划。综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。如企业的年度生产经营计划，其中包括销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术组织措施计划等。这些计划都有各自的内容，但它们又互相联系、互相影响、互相制约，形成一个有机的整体。专项计划是指为完成某一特定任务而拟定的计划。综合计划与专项计划是整体与局部的关系。
（7）按计划的重复性分类。按计划的重复性，可以将计划分为程序性计划与非程序性计划。西蒙认为组织的活动可分为两类：一类是例行的、重复出现的活动，对这类活动的决策称为程序化决策，与之相对应的计划工作就是程序性计划或常规计划，包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是用来解决常发性问题的；另一类活动是非例行的、不重复出现的活动，对这类活动的决策称为非程序化决策，与之相对应的计划工作就是非程序性计划或专项计划，包括为特定的情况专门设计的方案、进度表等，它用来处理一次性的、非重复性的问题。
4.1.2 计划的程序、编制方法和原理
1.计划的程序
计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，确保组织目标的实现，计划编制过程中必须采用科学的方法。虽然可以用不同标准把计划分成不同类型，计划的形式也多种多样，但管理者在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的逻辑和步骤。
（1）确定目标。在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。确定目标就是要解决计划工作的任务是什么、由谁去完成任务、怎样完成任务以及何时完成任务的问题。确定目标时应遵循客观、及时、量力、统筹和量化的原则。
（2）确定前提条件。前提条件是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。计划总是在未来的环境中执行的，因此确定前提条件，就是要通过预测和假设，估计未来环境中可能出现的影响计划实施的不确定因素，以估计这些因素的变化、发展趋势和影响程度的可能性和范围。确定前提条件并不是对将来环境的每一细节都要预测，而是仅对计划有重大影响的主要内容做出预测。按照所涉及的范围以及控制程度的不同，前提条件可分为内部的和外部的；可控的、不可控的以及部分可控的。一般组织外部前提条件属于不可控和部分可控条件，组织内部条件属于可控条件。
（3）拟订可行性计划方案。目标确定后，组织应拟定各种实现计划目标的方案，以便寻求实现目标的最佳计划方案。拟定各种可行的计划方案，一方面要依赖过去的经验，已经成功的或失败的经验对于拟定可行的计划方案都有借鉴作用；另一方面，也是很重要的方面，就是依赖于创新。因为，组织内、外部情况的迅速发展变化，使昨天的方案不一定适应今天的要求，所以，计划方案还必须创新。另外，方案也不是越多越好。组织通常要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在少数最有希望成功的方案的分析上。
（4）评估与选择方案。按照目标和前提来权衡各种因素，比较各种方案的利弊，对各种方案进行评价。评价实质上是一种价值判断，它取决于评价者所采用的标准和对各个标准所赋予的权数。评估方案后，管理者根据组织的目标和要求来选择一个最优的可行方案，这是计划工作的关键。当有两个方案均可取时，必须确定出首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。
（5）制订派生计划。派生计划是总计划下的分计划，是总计划的基础。只有派生计划完成了，总计划的实现才有保证。比如，当一家公司决定推出新产品时，这个计划要包含很多派生计划，如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等。
（6）编制预算。预算实质上是资源的分配计划。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是为了更易于控制计划的执行。定性的计划，往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划，则具有较强的约束性。组织的全面预算体现为收入和支出的总额，所获得的利润或者赢余，以及主要资产负债表项目的预算。
2.计划编制的方法
计划工作效率的高低和质量的好坏在很大程度上取决于采用的计划编制方法。计划工作的方法很多，下面介绍几种常用的有效方法。
（1）滚动计划法。在计划的编制过程中，往往由于主、客观因素不断发生变化而产生一系列问题：一是原计划执行一定时期后脱离实际；二是一次编制出一定时期的计划，若不能瞻前顾后、上下配合，又难以使前、后期计划密切衔接。这样必然使计划不能发挥指导生产经营活动的作用，给组织的生产经营带来困难。因此，在执行计划的过程中由于环境和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修改，而滚动计划法是一种较好的制订与修改计划的方法。
滚动计划法是一种具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划编制方法。由于长期计划的计划期较长，影响它的不可控因素较多，很难准确地预测到各种影响因素的未来变化，因而很难确保长期计划的成功实施。采用此种方法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划做指导，并使长期计划与中期计划、短期计划紧密衔接。
滚动计划的编制方法：在已编制出的计划的基础上，采用“近细远粗”的原则，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，对原计划进行必要的调整，以确保实现计划目标。每次调整时，保持原计划期限不变，只将计划期限顺序向前推进一个滚动期。以下是一个五年期的滚动计划编制过程。
从上图可以看出五年计划的滚动程序。首先是编制出2010-2014年的五年计划，到2011年，组织根据上年计划的完成情况及客观条件变化等因素对原定的上期五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制出2011-2015年新的五年计划。同理，到2012年再根据2011年计划的执行情况、计划修正因素等编制出2012-2016年的五年计划。在编制时，近期计划部分较详细，远期计划部分较粗略，如此不断地向前滚动，不断地编制出各期计划。
滚动计划法的优点十分明显。
①预见性。编制滚动计划，可以连续地预测出下期计划的情况及存在的问题，便于组织及早采取措施，发展有利因素，克服不利因素。
②灵活性。编制滚动计划，可以及时根据主、客观条件，调整、修改计划，提高组织的应变能力。
③均衡性。编制滚动计划既考虑了本期任务，又要研究、预测下期情况，因而易于做到各期计划均衡生产，避免发生大起大落的现象。
④连续性。本期计划是在分析上期实际情况的基础上制订的，既是上期计划的延续，又是编制下期计划的基础，因而可使前、后期计划密切衔接。同时也便于长期计划与年度计划，年度计划与季度、月度计划紧密衔接，可以充分发挥长期计划对短期计划的指导作用。
滚动计划法的缺点是编制计划的工作量太大，但随着计算机的普及和辅助计算功能的加强，这一难点问题已得到很好的解决。
（2）网络计划法。网络计划法是运用网络理论，通过编制作业明细表和绘制网络图来安排计划任务，并对计划进行评价、审定的技术方法。
①网络计划法的基本步骤。首先运用网络图形式表达一项计划中各种工作（任务、活动、过程、工序）的先后次序和相互关系；其次进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线；然后利用时差不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案，并付诸实施；最后在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。
②网络图的绘制。网络图由箭线、结点、虚箭线和路线组成。以下是它们在网络图中的作用。
a.箭线。箭线代表一项活动、工作、作业。由箭头和箭尾组成，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。活动是要消耗资源和时间的，活动时间一般写在箭线的下方，活动的名称除用文字或代号表示外，还可以用箭线的起始结点和结束结点的编号来表示，一般写在箭线上面。箭线的长短与活动或作业所需的时间无关，可长可短可弯曲，但不能中断。在网络图上，箭线把各个结点连接起来，以表明各项作业或各道工序之间的先后顺序和相互关系。
b.结点。结点用圆圈表示，代表某项活动的开始或结束。结点不占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动应当开始或结束的符号。网络图中的第一个结点称为始点，表示一项计划最初作业的开始；最后一个结点称为终点，表示整个计划最终作业的结束；介于始点与终点之间的结点称为中间结点，表示中间各项作业的结束和开始。在绘制网络图时，要按先后次序对各个结点进行统一编号，始点编号可从“0”开始，也可从“1”开始。
c.虚箭线。虚箭线用带箭头的虚线表示，代表一种作业时间为零但实际上并不存在的作业或工序。它只是一个符号标识，既不占用时间也不消耗资源，它的作用是把两个结点之间的多项作业分开，以明确表示各项作业或各道工序之间的逻辑关系。
d.路线。路线是指网络图中从始点开始，沿着箭头方向到达网络图终点为止，中间由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的一条通道。在同一个网络图上，往往有多条时间长短不一的路线。
在绘制网络图时，必须先通过调查研究弄清整个活动过程，并对计划任务进行分析，弄清它的内在联系和要求，然后根据计划任务的内在逻辑关系与要求绘出网络图草图，最后经过修正，作出网络图正图，具体如下。
第一步，分析计划任务。弄清各项活动之间的关系，明确计划的各种要求。也就是说要进行任务分解，把整个计划活动分解为若干道工序或作业，明确各项作业之间的逻辑关系，按照各项作业的先后约束条件，明确哪些作业是前后衔接关系，哪些作业是平行并列关系，并确定各项作业所需时间。一般地，人们常用列表法或网络图法来表示各项作业之间的逻辑关系。
列表法是用表格的形式将各项作业之间的相互关系和作业时间的衔接用文字记录下来。例如，某工程有八道工序，分别以A、B、C、D、E、F、G、H表示，各工序所需时间分别为4、2、6、8、4、4、10、4天，各工序之间关系为：A完成后才能开始C、D，B完成后才能开始E，C完成后才能开始F，只有当C、D、E均完成了，才能进行G，当F、G完成后才能开始H。用列表的方法表示以上工序的先后顺序。
第二步，绘草图。根据任务分解、作业时间及先后逻辑关系，用网络图法画出草图。
第三步，绘正图。在上述基础上，按照各工序在计划任务中的先后关系进行规范化，形成正式的网络图。
从始点①连续不断地走到终点⑦的路线共有四条：
①-②-④-⑥-⑦、①-②-④-⑤-⑥-⑦、①-②-⑤-⑥-⑦、①-③-⑤-⑥-⑦。比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线，它直接影响整个计划完成的时间期限。除关键路线（一般用粗线或红线加以标识）外，网络图上的其他路线均为非关键路线。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划法的主要目的。
③网络图的绘制原则。绘制网络图时要注意遵守以下重要规则。
一是各项活动之间的衔接必须按次序进行。只有当所有的紧前活动完成之后，后续活动才能开始。即只有当进入某结点的箭线作业全部完成后，从该点出发的箭线活动才能开始。
二是网络图中不能出现封闭的循环线路。网络图中箭线的方向只能从左到右，不能反方向，以免形成回路，否则会出现死循环。
三是两个结点之间只能有一条箭线。如果在两个结点之间存在多项平行的作业活动，则除了保留一项作业活动的结点外，其余活动要增加结点、用虚箭线相连接。
四是一张网络图中只允许有一个始点和一个终点。如果有多项始点活动，可从一个始点引出；如果有多项终点活动，最后也要汇集到一个终点上，中间不允许出现始点或终点。
五是网络图中的所有结点均需按从小到大的原则进行统一编号，以便于识别、检查和计算。编号顺序是从始点到终点，不允许编号重复使用，并且箭头结点的号码必须大于箭尾结点号码。号码数字要写在结点的圆圈内，以避免与作业时间相混淆。
④网络计划法的特点。一是能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制订计划时可以统筹安排、全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理，从而实现系统整体效益的最优化。
二是可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡，这既可节省资源又能加快工程进度。
三是可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。
四是便于组织与控制。管理者可以将复杂的大项目分成许多子系统来分别控制。这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。
五是易于操作。网络计划法把图示和数学方法结合起来，计算简便，直观性强，容易掌握运用，具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
（3）甘特图法。甘特图是在20世纪由亨利·甘特开发的，它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求做对比检查。这种方法虽然简单，但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了、拖后了还是按计划进行着。
这种图表适用于具体实施计划的管理，操作简单，绘制也简单。
时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定的内容有：书的出版所包括的活动，这些活动的顺序以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白线条表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，能够帮助管理者发现与实际进度偏离的情况。在本例中，除了打印长条校样比计划落后了2周以外，其他活动都是按计划完成的。了解这些信息项目的管理者就可以采取纠正行动，或是赶出落后的2周时间，或是保证不再有延迟发生。
（4）负荷图法。负荷图是甘特图的改进，它不是在纵轴上列出活动，而是列出整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产资源的能力能够得到充分、有效的利用，它是工作中心的能力计划。
（5）投入产出法。投入产出法是一种综合计划方法。任何经济系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，在生产活动的投入和产出之间具有一定的数量关系。投入产出法就是根据这种数量关系编制投入产出表，然后根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再利用分析的结果编制计划并进行综合平衡。
3.计划工作的原理
按照《辞海》中的释义，原理通常是指某一领域、部门或科学中具有普遍意义的基本规律。据此，管理原理就是对管理过程基本规律的一种理论概括，并用以指导日常管理工作。计划工作作为一种基本的管理职能活动，自然也应有自己的原理。
（1）木桶原理。木桶原理是指木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条，通常也被称为限定因素原理。所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。该原理表明：主管人员在制订计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。
（2）许诺原理。许诺原理指任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。该原理表明：完成期限往往是对计划的最严厉要求，因此必须合理地确定计划的期限。同时，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（任务）越多，则计划时间越长。
（3）灵活性原理。灵活性原理指计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时有能力改变方向而不必付出太大的代价。该原理表明：计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的危险性就越小。需要注意的是，制订计划时需要留有余地，但执行计划时一般不应有灵活性。
（4）改变航道原理。改变航道原理指航海家必须经常拟对航线，一旦遇到障碍就需绕道而行。该原理表明：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变，即计划执行过程中应具有应变能力。因此，计划工作者就必须经常检查计划，重新调整、修正计划，从而实现预期目标。
4.1.3 目标管理
没有明确的目标，整个组织的活动就是杂乱无章的，更无从评价管理的效率与效果。因此，目标对各个组织而言都起着非常重要的作用。
1.目标
（1）目标的含义。目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，是一个组织在一定的时期内奋力争取达到的、所希望的未来状况。组织的目标与组织的宗旨不同，宗旨表达的是组织的一种追求，不仅比较抽象，而且也许最终也无法完全实现。如医院的宗旨是救死扶伤，学校的宗旨是教书育人。它们是组织的一种使命，说明了该组织存在的根本目的或价值。但仅有宗旨显然不够，需要通过目标的具体化才能转化为组织成员具体的行动指南。所以目标是一种行动承诺，比宗旨具体，且可操作、可实现、可检验。从管理学的角度看，组织目标具有独特的属性，通常称为SMART的特性，即目标一定要具体明确（Specific）、可以度量或测量（Measurable）、可以实现（Achievable）、相互关联的（Relevant）、规定时间的（Time bond）。
（2）目标的特点。
①差异性。不同的社会组织由于性质和任务不同，组织目标也存在差异。如企业与事业组织，由于它们的组织宗旨不同，因此其目标也不同。企业更加注重赢利，事业单位则不以赢利为主要目标。即使是相同性质的组织，由于自身资源与外部环境不尽相同，其组织目标也可能会有所不同。
②多样性。在同一个组织内部，不同的部门会有不同性质的多个目标。彼特·德鲁克提出，凡是经营成功的企业都会在各个方面有着各种目标。
③层次性。组织目标经过逐层的分解与细化，将抽象的目标具体化。组织目标一般分为三个层次：一是社会层目标，即社会加于组织的目标，例如，企业的社会层目标是履行社会责任，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。二是组织层目标，即作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，例如，企业的组织层目标是满足企业组织利益相关者的需求、提高经济效益、增强自我改造和发展能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全以及创造文明的工作环境等。三是组织成员个人层目标，例如，改善和提高组织成员个人经济收入、使其工作丰富化、尊重其兴趣爱好、荣誉和成就感等。各层次目标之间要相互兼容，要协调好三者之间的关系，不可偏废。
④时间性。目标的时间性主要体现在两个方面：一是要在规定的时间内完成组织目标，所以目标应有完成的时间限制；二是组织目标应随着时间的变化做相应的调整，特别是当环境发生较大的变化后，原先制订的目标也应有所变化，体现出目标的弹性。
根据时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标和长期目标是相对而言的。通常长期目标主要是方向性和长远性的，它主要回答的是组织的长远发展方向以及方针走向，是短期目标的指南；短期目标是长期目标得以实现的基础，因为任何长期目标的实现必然是由近及远的。
⑤可考核性。根据考核目标的不同性质可以将目标分为定量目标和定性目标。定量目标是指可以量化的目标，例如，企业利润今年要比上一年提高8%。定性目标是指不宜用数量表示的目标，比如，员工思想政治工作的目标。目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。对于定性目标而言，在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的。虽然无法像定量目标一样考核得那么准确，但可以用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高定性目标可考核的程度。
（3）目标的作用。
①指明组织的管理方向。管理是一定组织中的管理者为了达到某种目标而对集体力量、资源等进行协调的过程。由此可见，组织目标对组织活动具有导向作用，为管理指明了方向。
②激励和凝聚组织成员。目标是激励组织成员的力量源泉。个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，创造出最佳成绩；个人只有达到了目标后，才会产生成就感和满意感。同时目标还是组织成员互相协作、配合的基础，因此，目标又有凝聚组织成员的作用。
③促进合理决策。在组织活动中，管理者可能会面临各种问题。在解决这些问题时，管理者只能通过明确组织目标才能明确组织应完成的任务，并进行合理决策。
④衡量组织绩效。组织目标的实现程度是衡量组织绩效的重要依据，也是评价管理人员工作态度、管理能力的重要依据。
（4）目标的设定原则。
①设定的目标要遵循市场需求的客观经济规律。任何一个组织要想较好地生存与发展并取得社会的认同，就必须体现出自身的社会价值，并能满足一定的社会需求。因此，进行目标的设定时，要把分析社会需求、满足社会需求作为制订目标的前提。
②设定的目标要有利于组织资源的最优化配置。组织所拥有的资源是稀缺的、有限的，因此，组织在设定目标时要注意将有限的资源做最有效的配置，充分体现效益最佳原则。
③设定的目标要有利于调动组织成员的积极性和创造性。目标是在未来一段时间内在某一方面要达到的目的，因此，目标值的确定必须切实可行。在制订目标时要全面分析组织现有的各种资源条件和通过努力能够获得的其他资源条件，并充分考虑各方面可能的创新，既不能脱离实际，凭主观愿望把目标定太高，失去指引和激励作用，使组织成员失去信心；也不能把目标定得过低，不求上进，满足于现状，这样最终会在竞争中被淘汰。
④设定的目标要充分体现组织的社会责任。因为在整个社会大系统中，每个组织都是社会的一分子，是社会的基本组织单位，因此，每个组织在考虑自身目标的同时，都应考虑到自身的社会角色，自觉地承担起社会的责任与义务。
2.目标管理的概念和由来
目标管理（Management By Objectives，MBO）是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和发展需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实，要求下属各部门主管人员以及各员工根据上级制订的目标分别制订各项工作目标，明确相应的责任和职权，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一种管理制度和方法。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的一种管理制度或方法。
1954年，美国管理学家彼得·德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务必须转化为目标”。因此，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来完成企业的总目标。与此同时，还有许多先驱者对目标管理也同样做出了重大贡献，在此基础上形成了目标管理制度。由于这种制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。我国企业于20世纪80年代开始引进目标管理方法，并取得了较好成效。
3.目标管理的基本思想
（1）实行系统管理。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标层层分解，转换为各部门、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标的分解过程中，权、责、利三者已经明确且相互对称。这些目标方向一致，环环紧扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个成员完成了自己的分目标，组织的总体目标才可能完成。
（2）强调自我控制。德鲁克认为：“目标管理的主要贡献之一，就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。”目标管理通过预先确定目标、适当授权，使组织内部人人有目标，并要求各部门和成员个人随时对照目标，控制自己的行为。这种自我控制可以成为强大的动力，推动成员尽自己最大的力量把工作做好。
（3）实行参与式管理。目标管理提倡民主、平等和参与的管理思想。它强调由实现目标的上下级共同确定目标与建立目标体系，下属不再仅仅是被动地执行目标，而是目标的制订者。这不仅能提高目标的科学性和合理性，有利于目标的宣传、理解和执行，而且还有利于激发广大组织成员的工作热情、积极性与创造性，使员工能从工作中享受到工作的满足感和成就感，形成良好的组织文化氛围。
（4）注重成果。目标管理是以制订目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，已成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径与方法，上级并不过多干预。因此在这种注重成果第一，看重实际贡献的目标管理制度下，监督的成分很少，但控制目标实现的能力却很强。
4.目标管理的程序和方法
目标管理的实施流程因组织活动内容的不同而有所不同，一般来说可以分为目标设置、目标实施、成果评价三个步骤。
（1）目标设置。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这是目标管理最重要的一步。这项工作是从组织的最高主管部门开始，然后由上而下地逐级确定目标。在设置目标时，组织首先需要对自身的内部环境和外部环境进行分析。内部环境包括组织的生产、研发、营销和组织能力，以及管理层的战略意图、员工的愿望要求等因素。外部环境包括政治、经济、技术、竞争者、供应商和顾客等因素。其次，制订组织总目标。在对组织内外环境进行分析的基础上，高层管理者需要确定组织在未来一定时期内的经营活动要达到的总体目标任务。最后，分解目标。总目标进行层层分解，落实到各个部门和个人，即制订分目标，形成目标体系。
目标分解时，上级需要与下级和个人进行充分的沟通，就实现目标所需要的条件、资源及实现目标后的奖惩事宜反复商讨、评议、修改，并最终达成一致意见。在目标分解过程中，不仅要保证各个目标之间的平衡性和一致性（即同一层次的目标之间比例关系协调，避免资源的浪费），而且下一层次的目标应与上一层次的目标保持一致，保证上层目标的实现。制订目标时，孔茨提供了一种衡量表用以帮助目标制订者判断和改进工作。
（2）目标实施。目标管理强调结果，重视员工的自我控制，但并不等于管理者就不应该管或就可以不管。相反，由于制订的目标是环环相扣的，牵一发而动全身，一旦在某个环节上发生失误，会影响整个目标的实现，而且管理者要对员工的工作失误负最终责任。因此，管理者在目标实施过程中的管理与控制是不可或缺的。首先要宣传鼓动，使有关人员对目标内容、意义、依据、实施步骤、有利条件和困难有透彻的了解，充分调动其积极性和主观能动性。其次，强调自控，鼓励各部门、各岗位以及各员工对目标实施情况进行自控和自评，主动采取措施确保目标实施进度与质量。再次，协助指导，上级管理者通过定期检查、信息反馈渠道或亲临现场，协调下级并帮助其解决工作中出现的困难问题；当出现意外或不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序修改原定的目标。
（3）成果评价。当目标管理的一个周期结束时，必须对目标实现的结果进行及时评价，并对目标责任者进行奖惩。首先，确定评价的时间。然后，在到达预定期限后，对目标完成情况进行评价。下级首先进行自我评估、提交书面报告，再由上下级一起考核目标完成情况。评价的依据就是事先确定的目标。最后，结合评价的结果进行奖惩。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，以鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努力。若未按期完成目标任务，除对相关责任部门和个人给予必要的惩罚外，还应分析其原因，总结经验教训，为下一轮的目标制订提供参考。
