一、企业管理与创新
进入21世纪，我国企业管理面临严峻的挑战，只有按国际企业管理的内容进行锲而不舍地创新，才能迅速提高企业管理素质，适应国际竞争的需要。结合国情并参考国际企业的管理模式与内容，企业管理的创新基本包括以下方面：
（一）经营战略与方针管理创新
（1）经营战略创新。包括经营战略的制定、特点；经营战略基础的分析与决策过程：对关键性问题分析、关键因素分析、行业结构分析、行业竞争强度与竞争因素分析、行业演化规律分析、竞争者分析等。
（2）战略决策与战略管理创新。包括战略管理过程创新、通用的竞争战略如成本领先、别具一格、集中一点或夹在中间等战略的选择与创新；居于行业不同发展阶段的战略选择，居于行业不同竞争位置的战略如高密度竞争战略、位次竞争战略、后发企业的竞争战略、进攻战略、防御战略的选择与创新；战略管理如战略管理的主体及经营特点，大中小型企业的战略选择、特许经营体系成长战略等的建立与创新。
（3）战略方针管理创新。建立经营方针的基础，研究经营方针与企业活动的关系，基本经营方针与年度经营方针的制定与创新。
（二）组织行为管理创新
（1）组织行为学在企业管理中的应用。建立有效组织的全新概念；组织行为学在企业管理中的一般应用：高质量、简洁变化的工作方式创新，非例行性的工作特点，权利与义务的融合研究；社会系统中的组织行为，如社会系统的均衡、有效，社会责任与工作态度等方面的研究与创新。
（2）管理中的个体分析。人性的假设与管理创新；建立个体差异的分析与测试体系，对个体的感知、气质、个性能力进行分析；运用学习理论与强化方法的管理创新；工作满意问题研究等。
（3）群体动态与决策。群体内部的动态特性与群体凝聚力，正式群体与非正式群体的管理创新。
（4）组织结构创新。
（5）个人、群体和组织研究。工作激励、工作内容丰富化创新；企业内部公共关系优化。
（6）领导者。领导者的修养与领导艺术创新；领导问题理论创新；有关性格理论、行为方式理论、权变理论等的运用与创新。
（三）人力资源管理创新
（1）人力资源管理与创新。人本管理创新、能本管理创新、人格管理创新、人际管理创新。
（2）公司员工的挑选与培训创新。
（3）考评系统的建立与工作绩效评价方法创新、考评制度创新。
（4）建立能力开发系统。以提高员工知识技能水平为目的的教育训练体系、使员工能够充分发挥能力的组织机构和环境、为确保这两项任务所需的管理制度；自我申告制度、职务轮换制度、“小集团活动”和合理化建议等管理创新。
（5）工作报偿管理。工资结构与分配关系的管理创新；福利管理创新；改善绩效的激励如促进员工提高士气、热情和生产、经营效率、效益的策略创新，有的放矢的激励方式创新，如职工持股、股权分配等。
（四）生产与作业管理创新
（1）建立生产与业务管理系统。优化生产管理系统与其他业务系统的关系；生产系统的生命周期研究；生产系统的管理流程创新；生产系统的目标与重大权衡决策优化。
（2）工作研究与“人—机工程”。生产标准及放宽时间、劳动测定系统、工作环境优化，“人—机系统”研究。
（3）生产方式变革与创新。
（五）质量管理创新
（1）全面质量管理的改进与优化。
（2）质量经营制定有效的质量经营战略；确立质量第一、顾客满意的经营思想；采用以质量效益为中心的经营方式；确立质量方针、目标；建立质量管理与质量保证体系；以人为本、以质量效益为中心的持续性质量改进活动与管理创新。
（3）建立ISO体系。
（六）物料管理创新
（1）采购和库存管理。采购和生产订货的批量；库存管理；物流现代化与第三利润源泉开发。
（2）供应链管理。战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于供应链的用户服务和物流管理；企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
（七）成本与财务管理创新
（1）会计管理。创新管理会计及其新领域：质量成本会计、人力资源会计、信息资源会计、资本成本会计、作业成本会计、行为成本会计、战略管理会计等。
（2）成本管理创新。从生产导向型到市场导向型成本管理。
（3）财务会计创新。理财的经济分析方法；股息决策和信息决策。
（4）资本营运。企业筹资：一般理念与短期、中期、长期筹资决策；资本结构优化；投资决策：短期投资管理，长期投资评估。
（八）管理沟通与控制
（1）管理沟通基础。沟通形态与网络；组织内的沟通（正式沟通与非正式沟通）；沟通原则与方法的建立；组织角色与沟通，促进有效的组织沟通；沟通途径及媒体组合管理。
（2）企业外部沟通。公共关系策略与技巧创新；CI策略；CI系统的组成：MIS+BIS+VIS；CI设计。
（3）企业内部沟通。内部沟通策略（倾听与对话）；内部沟通技巧创新；会议管理技巧。
（4）商务谈判技巧。商务谈判过程（问盘、发盘、还盘、接受、签订合同）；商务谈判艺术、技巧与策略创新。
（5）管理控制创新。管理控制与信息管理系统；现场控制、反馈控制、前馈控制、间接控制、直接控制等控制类型的创新。
（6）预算控制创新。零基预算、项目预算；非预算控制。
（7）管理过程中的控制策略创新。
二、企业管理理念与实务创新
（一）企业柔性
进入21世纪，企业柔性作为企业整体面对外界复杂环境的不确定性迅速反应的一种能力，必将成为未来企业的核心竞争优势。企业柔性越大，表明企业对环境的适应能力越强。
（1）企业柔性的基本特征。一是快速响应，对客户、顾客需求、市场需求变化的快速响应能力。二是全球战略性，对全球市场需求变化作出快速反应和建立全球竞争战略，随着国内市场的国际化又具有与外国企业在国内市场竞争的随机适应性。三是人才资源的优越性，企业全员有对市场变化快速反应与适应能力。四是群组工作能力，它已成为衡量公司机制能力的一个重要尺度。五是适应性，企业文化和公司运行模式的可适应性，不断改进核心技术，增强核心能力，企业的组织结构、企业文化和经营实践有能力预测和快速响应客户需求的变化。
（2）企业柔性的有效集成。企业柔性在功能层面上有产品研究与开发部门柔性、生产部门柔性和市场营销柔性；具体体现在与企业生产经营有关的三个基本要素上：人员柔性、技术柔性和组织柔性。
（3）引进柔性技术、开展柔性管理（将在下一节介绍）。
（二）网络管理
1.全球网络化导致全新的管理模式：网络管理
网络管理作为当代管理学科的一种全新主题和话语，是人类管理理论和管理实践的产物。网络空间造就了一个全新的管理世界。它正在消解管理的传统板块模式和框架结构，汇聚起多元文化价值观，促使多元化在网络这一管理空间中并存、交流、融合以及冲突。要保持多元化在网络这一全新管理空间的并存和共生、对话和互动，要使网络管理主体能遵循网络管理规则，在共识基础上协调行动，管理学必须采用新的主题和话语，网络管理提供了这一新的主题和话语。网络管理是全球多元化文化价值并存和协调的管理理论。
2.网络管理特征
一是全球性特征。网络本身既无开端也无终止，网络管理无边无际遍及全球；网络使管理不再局限于国界，使世界越来越成为一个全球管理场。二是平等性特征。通过网络，管理者与被管理者可以瞬间直接沟通；在网络上文化也是平等的，不同民族文化、东西方文化都可以平等的对话和交流。三是创造性特征。网络管理的成效在于能否管理出“创新项目”来，管理者的任务集中表现为对知识创新的管理；网络延伸了人脑，拓宽了人的想象空间，为创新提供了源源不断的材料，促进了员工彼此合作创新的氛围，使创新不断获得富有创意的成果。四是精确性特征。网络管理是数字化管理，追求准确、快捷。五是共享性特征。网络不为任何一个国家或组织拥有，而是全人类共享的信息、知识资源；网络管理的目标就是为了达到网络资源的共享。六是知识性特征。网络管理主要是对知识的管理，是软管理；知识管理注重运用网络和集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力，增强团队合作精神，相互协作，产生整体合力，形成知识资本。七是虚拟性特征。在网络时代，可以实施虚拟运作，利用网络把现实资源迅速整合成为超越时空的临时组织，求得资源共享、优势互补，以最快的速度满足市场需求；虚拟运作产生虚拟管理，网络虚拟管理是管理者利用信息、知识、技能去管理和协调各种关系，确保以最优方式进行合作。八是自主性管理特征。在网络上，员工以知识工作者的身份出现，具有较大的自主权，能够实现自主性管理；网络使员工可以在家上班就业，使自主性更为必要；自主性管理体现了个人尊严，有利于员工自我管理意识的增强和实行自我控制、自我完善、超越自我。
3.网络管理促进企业管理变革与创新
一是管理对象的变革与创新。将管理对象定格于一个全新的时空范围：网络空间域和网络时间态。与传统的企业管理时空比较，网络规范是一种全新的强制性社会管理规范；网络资源是一种全新的共享性资源；网络流程是一种全新的管理运作程序和活动系统；网络操作是一种全新的管理手段和方法。二是管理理念的变革与创新。网络技术与网络管理促使人们的管理思维从封闭走向开放，从单一走向多样性和全面性，从静态走向动态，从直线性走向立体性，从孤立性走向协调性，从经验走向理性，从国内走向全球，促使人们形成开放、超前、创新、科学的管理理念。三是管理方式的变革与创新。利用网络实现管理网络化、联网化，促进企业管理方式按Internet/Intranet要求进行全面创新。四是管理文化的变革与创新。网络管理将促进网络文化的形成与发展，形成有利于知识共享和增值的网络文化氛围，形成正确的网络价值观、网络法制观、网络道德观、网络资源观、网络人才观、网络组织观、网络职能观、网络环境观、网络行为观、网络技能观、网络劳动观、网络教育观、网络效率观、网络经济观、网络营销观、网络沟通观、网络生活观；等等。总之，以科学的网络管理文化促进网络管理实践的发展和理论的完善。
（三）复杂科学与管理创新
1.复杂科学是21世纪的科学
它是研究复杂性、复杂系统的科学。复杂科学有三个特点：一是研究的对象是复杂系统如生物、人体、生命、生态与生物链、企业、市场（股票市场）、经济、社会、政治等方面的系统以及自然科学领域；二是研究方法是定性判断与定量计算相结合、微观分析与宏观综合相结合、还原论与整体论相结合、科学推理与哲学思维相结合的方法。三是研究的深度不限于对客观事物的描述，而是更着重于揭示客观事物构成的原因及其演化的历程，并力图尽可能准确地推测其未来的发展，如为什么处于大致相同环境、条件的企业各有成败？等等。
2.复杂科学研究中目前所用的理论工具
主要是微分方程和形式逻辑，此外的理论工具包括：一是不确定条件的决策技术，包括定性变量（名义变量、序变量）的量化（多维尺度、广义量化等）、经验概率确定如数据挖掘、数据库中的知识发现、主观概率的改进（知识库、德尔菲法）、案例研究和先验信息集成等；二是综合集成技术，包括系统的结构化、系统与环境的集成（全局与局部）、人的经验与数据集成，通过模型的集成、从定性到定量的综合集成技术。三是整体优化技术，包括目标群及其优先顺序（目标规划优先及变化）的确定、巨系统的优化策略（分隔断法、面向方程式、多层迭代法、并行搜索法）、优化算法（线性规划、目标规划等）、离线优化和在线优化、最优解与满意解取得。四是计算智能，包括演化计划（遗传算法、演化策略、演化规划、遗传程序设计等）、人工神经网络（EBP型、竞争型、自适应共振型、联想记忆型等）、模糊系统等。五是非线性科学，对多尺度、多体以及非平衡系统中的复杂和随机现象研究；对远离平衡的各系统中的自组织结构的形成和功能，确认其关键的范式。六是数理逻辑，包括广义经典谓词逻辑、广义数理逻辑（模型论、公理集合论、证明论、递归论等）、多值逻辑、模态逻辑、归纳逻辑等。七是计算机模拟，包括人工生命、元胞自动机、竞争与使用、大群模拟工具等。
3.复杂科学在管理中的应用前景
复杂科学的应用前景广阔，如提高决策的有效性、组织的演化、管理的变化、合作与竞争、灾难的预防与减轻、技术创新等。复杂科学在管理中的应用：
（1）群体决策。包括合作型（无利益冲突、共同寻找最优）和协商型（利益不一致、协商协调各方意见）两种类型。在群体决策中应注意群体各成员的知识、经验、利益、价值观等的差异，使各成员充分了解该决策的价值体系及有关的各种信息；要防止由于权威等级等不对称引起的决策零点漂移和从众效应。
（2）技术创新。复杂科学将创新看成已有知识和组元重新组合而造成的突现现象。复杂科学反映着在科学和商务上做事方法的根本转变，企业必须把开发知识和智能放在第一位。复杂科学研究如何通过企业职工（组元）之间相互作用而产生知识、创新、创造性和智能，发现创新的产生主要取决于组织和激励，创造让全体职工通过联系与交流，关心企业全局的条件，而不取决于个别职工突出的聪明才智。创新并不是个别天才人物的灵机一动，而是系统为适应环境变化所作出的调整。
（3）企业组织。复杂科学更加强调组织的进化性和应变能力。在组织方式上提出无固定边界的非正规组织、层次很少的扁平型组织、成员间能有效沟通的网络状组织、有利于鼓励内部创新的半自治式组织，等等。
（4）经济发展。复杂科学把经济看成是许多相互作用的个体在不稳定状况下不断调整彼此关系的结果。每个个体都根据它对未来的预测及其他个体的反应来采取行动，并不断学习与适应。由此，会突现出新的经验结构和模式，而组成经济的机构、行为及技术等因素也会不断地形成和重组。经济的某些部分可能会达到暂时的平衡，而另外部分则可能会不断地演化。
（5）虚拟经济（Fictitious Economy）与金融危机。虚拟经济是指证券、期货、期权等虚拟资本的交易活动。其发展过程包括闲置货币的资本化、生息资本的社会化、有价证券的市场化、金融市场的国际化以及国际金融的集成化等阶段。全球虚拟资本日平均流量已达1.5亿美元以上。可以预计，随着电子商务、电子货币的发展，虚拟经济的规模还会膨胀。虚拟经济有五个特点：复杂性。系统组元（投资者、受资者、金融中介）既独立决策又相互影响；介稳性。系统具耗散结构，虽然通过自组织作用达到稳定，但其稳定性又很容易被外界微小扰动所破坏；高风险性；寄生性。它由实体经济体系中产生又依附于实体经济系统，两者相互影响、相互作用；周期性。经济泡沫膨胀、破灭、再膨胀、再破坏，周期反复，波浪形发展。金融危机是指利率、汇率、股价等金融指标全部或大部分突然而急剧地恶化的现象。从复杂科学系统论角度看，可认为金融危机的成因主要是基于虚拟经济的内在特性，再加上外界的扰动，从而造成虚拟经济系统的崩溃。
我国要发展复杂科学，一要培养有四维知识结构的科学家，即要有专业的深度、学科的广度和对政治、经济、社会、法律的高度和远见卓识；二要加强自然科学家和社会科学家的合作与融合；三要建立虚拟研究所，对复杂科学进行研究；四要针对我国改革发展中的重大问题，应用复杂科学开展研究。可以预见，随着我国复杂科学研究的深入与发展，通过努力学习与创新，复杂科学在企业管理中的应用前景是光明的。
三、战略管理创新
（一）战略创新
1.市场定位及规模创新
要按自然界生态平衡原理把企业规模按“生态规模”设定，求得“生态空间”，构成企业市场生存的空间。美国经营学家保罗·索尔曼提出企业“生态规模”论，认为企业间的竞争如同自然界中不同物种之间的竞争，生存与发展源于各自的生存空间不完全重合。企业“生存空间”的实质是寻找市场中免受竞争与挑战的领域。在这一领域中，不是越大越好。企业唯有发挥比较优势，才能产生出新的效益。为此，“企业是有其合理边界的”（R·科斯），企业的“生态规模”才是最佳效益。如海信企业总裁提出：企业要追求做强，而不是追求做大，大不一定强。
2.企业现代营销战略创新
击败对手与联盟对手，网络营销与文化营销，构成市场竞争的最大优势。建立竞争对手之间的战略联盟体，以联手合作，共同分享市场、各得其所是竞争战略创新的主流。企业开展网络营销，使商业空间大大扩大，距离大大缩短，可以更快更直接地实现对商业价值的追求。由于网络营销具有虚拟性，买卖双方互不见面，更需要以企业文化为基础创网络品牌。品牌经营是企业文化和科技的集中表现，民族文化是企业科技创新与品牌形成之根，只有重视文化营销才能更好地促进网络营销。
3.后服务管理创新
企业技术创新成果必然商业化，有了主市场的科技创新还要建立全心全意为顾客服务的后服务管理创新理念，要大力提倡把营销重点放在现有顾客身上，培养忠诚消费者群体，牢固树立全心全意为消费者服务的宗旨，把优质服务作为市场竞争的关键。
4.企业效益增长创新
把微利竞争与极限竞争、市场占有与市场效益作为企业利润的源泉。当今全球市场经济已进入了一个以企业高竞争化、商品微利化为特征的时期。而对微利竞争，要看到微利中有厚利，关键在于企业不断自加压力，把全方位管理目标的量化与定位放在极限竞争上，最大限度地挖掘效益潜力，以增强微利竞争实力。在冲刺管理极限上，要逐步做到：从质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”、生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”等诸多方面去开拓创新。同时，要辩证地认识和处理市场占有与市场效益的关系，要以“适度的市场占有追求更好的市场效益”。市场容量是有限的，人们的消费习惯及对商品的喜爱也是千变万化的，要重视西方学者提出的“市场份额死亡论”，片面追求“市场份额”，供过于求，企业市场效益不仅下降，商品积压将导致亏损。
5.核心战略与“灵魂”创新
新千年伊始，比尔·盖茨交出微软首席执行官帅印，以便集中精力关注微软核心能力、核心战略创新，争取时间创造技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式。海尔总裁张瑞敏、美菱董事长张巨声都认为企业家应把主要精力放在企业创新机制、创新精神的“灵魂”创新上。海尔视人才为“第一产品”，“美菱允许失败，不允许不创新”。中外著名企业家把战略核心放在强化核心技术、核心能力、核心竞争力上，致力于管理理念、创新精神的“灵魂创新”上，就牢牢把握企业国际竞争的主动权，创国际品牌，不断超越自我、超越同行、超越时空，永创辉煌。
（二）严防战略误区
1.经营领域模糊，没有战略重点
一些企业没有明晰的经营战略，存在几种误区：一是什么赚钱干什么，涉足于自己一窍不通的热门行业。二是别人干什么我也干什么，使行业内企业出现趋同化、同质化趋势，如卷烟追求“红塔山”吸食口味。三是以搞多元化经营谋求降低风险，认为十个鸡蛋放在一个篮子比放到十个篮子风险更大，盲目多元化，精力、财力、人力不足，殊不知照顾十个篮子风险更大，我国上市公司中一大批ST企业，多数是搞多元化惹的祸；美国大型企业在过去30年中，经营领域所跨行业从4.4个下降为1.7个，时过境迁，集中化才是方向。而经营战略是对企业长远发展的全局谋划。经营战略具有全局性、长远性、抗争性、纲领性。经营战略的战略规划要规定组织的使命，制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略方针，建立实现组织使命的长期目标和短期目标，决定用以实现组织目标的战略，选定战略。
2.以规模扩张替代能力扩张
我国企业的规模扩张，基本上是有形资产扩张。这种扩张对企业内在竞争力的影响是非常有限的。企业内部中层及以上领导，往往被升迁到他不能胜任的位置，则扩张后的企业是难以形成强大竞争力的。众所周知，企业竞争优势来源于企业的核心能力，来源于企业的无形资产，企业兼并的动力主要取决于是否能增强企业核心能力。
3.炒作概念，把概念当战略
许多企业热衷于炒作概念，有时既把概念当手段，又把概念当战略，而不愿真实地按经营战略制定、运作的规律和原则办事。如有些企业热衷于炒名牌战略，牌子叫响了，但盈利支持不了广告费，更无资金投入创新，结果牌子还是要倒，如巨人、秦池。有的企业炒作新概念，如VCD、SVCD，令消费者对VCD产生怀疑，最后各VCD厂家遭重创。有的彩电企业炒假高科技，如全数字、全频道、高清晰度，结果技术跟不上，或环境条件不允许，消费者深感被愚弄，厂家也很难得到真正实惠。
4.基本战略不当
经营战略基础之一是搞好行业结构分析，决定行业盈利能力主要有五种竞争力量（现有企业之间的竞争、供方的讨价还价、买方的讨价还价、新进入厂商的威胁、替代品或替代服务的威胁），还有行业演化规律，看产品处于市场寿命周期什么阶段等，只有搞好行业结构分析，才能制定出正确的基本战略。如钢铁行业已进入成熟期，要获得竞争优势，既要加强产品创新，生产高品质、高科技含量、高附加值的新产品，填补国家空缺，又要进行生产方式变革，强化服务，按客户需要进行生产，实现多品种、小批量、零库存、快周期，向精益生产方式发展并推行柔性技术、柔性管理，还要实施资源和规模扩张（尤其是高炉的规模）以降低成本、实现成本领先，三者缺一不可。如某钢铁企业以倒推成本法来改善企业内部管理，实施成本导向战略，取得了成功，使企业获得效益、获得声誉。如果不致力于技术创新、产品创新，形成有企业特色的核心能力，仅在普通钢材上搞成本导向战略，会使战略重心偏移，抓不住要害，不能形成核心能力，也就失去了竞争优势。
5.以目标代替战略
有的企业在描述自己的战略时，总是将经营目标当战略，如销售额、市场占有率、产量、利税等，有的干脆将进入世界工业企业500强当目标。而企业成功不靠指标，要靠核心能力形成的竞争优势。否则，片面追求产量规模而不管有无竞争力；片面追求市场占有率而不管有无市场容量、顾客是否欢迎；片面追求速度，盲目大量投资固定资产、搞翻番来追求速度，而不分析客观环境和内部条件，当管理跟不上、技术创新跟不上、市场不需要时，投资将大大贬值。单纯定目标、抢速度、求翻番是难以成功的。
6.计划经济综合症
一是成长综合症，没有经营战略和战略目标、战略重点和战略措施，靠机遇和政府支持快速成长，小企业变大企业又不开展创新，将出现各种综合症：部门相互扯皮，老人劳苦功高但整体素质适应不了发展形势，引进新人又难以发挥潜能，老员工消极抵抗、新人无所适从，士气情绪低落，反应迟缓、效率降低、浪费严重等。二是依赖政府综合症，把政府关系当成资源或生产力，利用政府政策扶持、保护自己，而不致力开拓创新，或对政治热衷，厂长、书记追求政府级别，把企业当作晋升之阶，导致企业与政府的定位混乱，等等。
进入21世纪、加入WTO，我国企业将面临更严峻的挑战，要在未来竞争中获得优势，只有脚踏实地，放弃战略误区，建立战略观念与经营战略，增强核心能力，致力创新，明确企业战略方向，放眼世界，面向现代化，面向未来，面向世界，把企业放在全球市场来定位，创世界级品牌，超越自己，再创辉煌。
（三）学习全球最具竞争力企业的战略措施
1.“技术跟随”的战略
微软公司有意识地采取“技术跟随”的战略：紧盯市场上任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制力。当少数新技术生存下来被证实有巨大的潜在价值时，就紧紧跟随并在很短的时间内开发出新产品，或把原创产品买过来以迅速占领市场，“技术跟随”战略值得学习。
2.延伸行业的价值链
福特汽车公司新首席执行官上任伊始，自1999年起尝试重新塑造福特，使之从传统的汽车制造商（仅仅将汽车零件组装起来去销售）转为一个较为适应消费者需求的公司，称之为“消费者耳朵”，认为“经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的”，如果公司不能为消费者提供他们喜欢的产品和服务，那么它就不能赢利。为此，福特除仍将汽车制造作为主要收入来源外，增加的业务覆盖范围涉及整个汽车使用期：从组装到销毁。公司不仅在大西洋两岸购买了不少非制造性质的企业，还将附属于它的零件供应商分离出去，成立独立的部分。这些行为表明，福特决心更好地利用汽车行业价值链并开始取得成功。
3.战略发展的加法和减法
在经营战略上，西方企业巨子十分注重“归核化经营”，即主要发展相关业务，剥离非相关生产。西门子公司实施战略发展的加法和减法，既是这一做法的具体体现，也使企业经营战略取得成功。一是动态化。公司发展的动力之一是不断重组业务，不断调整组织结构，每20年作一次重大业务调整，每年微调一些业务。二是策略化。根据客户的需要和市场的变化确定自己的主营业务，坚决削减非主营业务。三是细分化。市场的细分促使公司业务不断细化；为了使每个细分化市场的顾客得到最好的服务，就对公司业务细分、员工的服务对象细分。四是突出重点，放弃一般。公司在确定战略的加法与减法时，把朝阳产业放在主营业务上，如近年来的经营重点是能源、信息和通讯、工业、医疗、交通、照明等核心业务。五是市场导向。公司经营准则是“客户决定我们的行动”，公司十几个业务部门都各设市场部，随时追踪市场信息，根据客户需求提出改进建议。
4.小即是美，与众不同
联合利华得出“小即是美”，将其在全球推广的品牌从1600个减少到400个以下，这400个左右的品牌却占集团总营业额的90%，提出不仅要销售清洁产品，还要向消费者提供周到的清洁服务。公司的战略提出要力争“与众不同”：不仅要做得更好，而且要做得与众不同。同时实施发展品牌战略，将战略重点放在发展名牌产品上，使它们的产量年增长6%—8%，并相应减少供货商和用处不大的销售渠道，以节省流通成本，估计每年节约10亿英镑。对人才战略十分重视，因为实施上述战略需要人才，该企业通过改善工作条件等来广纳人才、吸引更多的高级人才。
（四）开展战略信息管理
1.构建战略信息管理系统
战略信息管理系统作为现代信息技术与经营管理思想的产物，应力求是一个集技术、经济、管理、市场、知识于一体，并富有组织柔性的综合性结构，具备对各类信息资源协调管理的职能。一般包括三大部分：管理决策系统、内部信息系统和外部信息系统。构建开发时，要周密进行总体规划，采用最新的信息技术和选择科学的开发方法如结构化系统分析与设计方法、原型方法等。
2.搞好战略信息资源分析
一是战略管理分析，包括竞争战略差异信息分析和内外部战略因素信息。二是市场竞争信息分析，包括市场信号信息（提前宣告的行动信息、事后宣告的行动信息）；产业环境信息，主要是以产业的集中度、成熟度及其面临的竞争状况为基础，重点分析五类产业的基本环境信息以了解竞争战略背景：零散型产业、新兴产业、成熟期产业、衰退型产业和全球型产业。三是竞争对手的信息分析，包括对手的未来目标的信息、对手设想信息、对手能力分析和对手的现行战略信息。
四、人才开发创新
（一）凝聚人才创新
比尔·盖茨仅用了近20年就将一个名不见经传的小公司发展为市值突破5000亿美元的软件帝国，不仅本人四次蝉联世界首富，还造就了微软数以千计的百万富翁。其成功秘诀就在于凝聚人才：
（1）成立“招募人才快速反应小组”，只要发现是软件人才，就想方设法与对方取得联系，并以最快的速度、想方设法与之面谈。如微软把一家计算机公司的总经理和另一家公司的两名高级人才“挖”了过来，从苹果公司也挖来两名有影响力的人物。尽管如此，微软认为还有许多优秀人才没有注意到微软、还有大量杰出技术人才未能加入微软，要不懈努力去吸纳人才。
（2）“智力高于一切”的选人模式。盖茨视招募人才为“直接收益”，采取在聪明人中选择最聪明的人。一是“百里挑一，优中选优”；二是严把入门关，在雇佣之前就进行严格评估；三是对应届毕业生情有独钟，尤其是名牌大学如哈佛，认为刚出校门的学生更愿学习、更乐于提出新见解、更能贯彻公司开发软件的宗旨与方法；四是知识支配一切、智力高于一切、唯智力论事业等选人原则。
（3）宁缺毋滥的用人原则。对重要职位，宁可空待智者，也不滥竽充数。
（4）营造人人可当“球星”的氛围。微软在招聘下属时，主管必问“你什么时候能够接替我？”要求应聘者要勇挑重担，挑战极限，争当“球星”，并创造氛围让你争当“球星”。
（5）经营和技术兼而有之。微软要求：经营和技术不可分割，在高技术产业中，各类经理都应对本公司业务领域有深厚的知识功底，聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力、责任和资源一并委托给他们，使之能出色地完成任务。其最高决策层既是技术精英，又是商业奇才。
（6）“达尔文式”的管理。微软管理以“物竞天择，适者生存”为原则，欣赏有“螺旋桨头脑”的工作狂，雇佣最少的人，以挑战极限的方式来完成尽可能多的工作。工作不专心致志、不努力拼搏不适合微软。盖茨本人就是一位喜欢挑战、喜欢在短时间内完成大量工作的“工作狂”，在员工中树立了“惜时如金”的样板。
（7）差别对待原则。一是对把持“微软核心”的软件开发人员有“偏爱”，比非软件人员能享有更多的特权：分红多、有个人办公室、可留在环境优美、舒适、设施齐备的微软科技园区而不必因招募员工多时要外迁。二将大量经费投资在研究与开发上，使技术持续领先。三是让软件开发人才先富起来。在1989年加盟的人员中，有2200人以上的软件开发人员在短短两年内成为百万富翁，有的成为亿万富翁。
（8）全面周到的福利计划。如每年给予每位雇员的非指令性福利开支达8000美元。
（9）“低工资高股份”分配模式。微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的公司。人人可拥有微软股份并享受15%的优惠。公司员工主要经济来源不是薪水而是股票升值。公司把工资压得比同行竞争对手还低，但员工拥有股票比率比任何上市公司都高，创立了一个“低工资高股份”的典范。微软不付给股票持有者股息，持股者回收到的利润来自市场价格攀升，将员工的个人利益同公司的效益、管理、员工自身努力等因素结合起来，具有更大的激励作用。
（二）人才开发
1.人才培训与开发
美国通用电气公司（GE）是全球最具实力的跨国公司之一，1998年名列全球企业500强第九位。其成功经验之一是制定有阶梯式自上而下的长期培训规划和目标，分五个不同层次培训开发人才。第一级为初级班的“领导者基本素质”培训，学员为经考察被认为具有潜在领导素质的20岁左右、工作6个月以上3年以下的年轻员工，内容为领导者应具备的基本知识，如相互交往的技巧，与不同国籍同僚如何配合工作的方法及财务分析手段等。第二级亦为初级班的“未来经理培训与开发”，学员是具有发展潜力、在公司内得到过A级评价的25—30岁的职员，学习内容：计划方案的决定方法、成功经营案例学习、如何评价部下、财务知识等。第三级为高级班，对象是经理，他们平均有在GE工作8—10年的工作经验并具备持有公司股票的资格者，主要学习内容是经营战略的制定方法、怎样管理跨国公司、对当前公司面临的课题如何拿出解决的方法等。第四级为全球经营管理者的培训，对象是GE现任董事，学习内容是领导者行为、GE面临的竞争环境、机构的变更、企业家所应具备的伦理道德、财务分析、战略合作的推进方法等。本级培训者除学习理论外，还有实践课，要到海外分公司与经理探讨公司的运营情况，并以智囊者的身份提供参考意见和改进方法。最后还要在GE决策层最高的30位领导者面前报告学习和实践情况。第五级的培训对象是高级董事，学习内容有跨国经营领导者所应具备的政治、经济、社会的知识及最新形势动态，有关公司的经营发展前景等，同时，各事业部的负责人作为赞助者拿出资金，委托学员将本部门提出的课题制作成具体的解决方案或计划，类似请咨询机构提供服务，以此提高学员的实践能力。
2.跨国人才开发
日本电气公司（NEC）年销售额400亿美元左右，制作1.5万种不同产品，它今天所做的被许多跨国公司视为明天要效仿的。公司十分重视跨国人才培训，通过制定跨国经营蓝图和建立国际研究所，从五大方面作贡献：统筹公司范围内的跨国教育；开发和支持海外员工；在国内为公司的派出经理提供一系列完善的管理培训；积累并有效地利用国际管理知识；使管理培训和外语培训相结合。NEC一直不断地加强人力资源开发培训，以辅助它的战略和全球化业务的开展。跨国人才开发的重点不是放在核心产品上而是放在核心竞争力、人力资源的聚集上。同时重视营造热烈的学习氛围、重视外语培训，并使经理们在跨文化情况下依然得心应手地工作。
3.建立人力资源开发计划
英国尤尼莱佛公司在75个国家和地区雇佣超过30万人，总部人员分别来自30个不同国家，每人至少在两个以上国家工作过。人力资源开发的宗旨是使本公司的经理人员在不同国家或行业中得到磨炼并发挥专长，培训“出炉”后的经理人员的概念为：拥有多国语言表达技巧，具有跨文化的偏好和洞察力，有谦逊的美德和强烈的交际欲望的人士。它以世界范围内都适用的方针，规定未来的经理和高级官员应当深入各种生产领域或多个国家。职业应当解释为包括在各种岗位上工作的丰富经历的总和。管理生涯应当包括早先承担过一定职位与产生过一定业绩的工作经历，由正式培训对经验加以补充，每项工作都被认为既是一项要做的工作，也是一个开发个人能力与专长的好机会。被派往海外的经理可以与配偶一起培训，培训科目都是围绕他们即将进入的国家而特别设定的。在公司的海外各国分部中都设有“联络经理”，可在纳税、教育、当地风俗等方面为新来的经理人员提供有利的帮助并给予他们强大的、不间断的支持。特别诱人的计划项目是被派往海外的经理都可知道他下一个职业开发的机会，使之知道自己的努力方向，公司努力为其配偶在当地尽可能地找到最适合的工作。公司强调开发全球领导能力，提供世界级培训计划，在全球基础上安排组织学习。以上种种使公司获得了开展跨国经营的辉煌业绩。
（三）深度素质培训战略
深度素质培训是指经理人员和普通员工的培训具有纵向的深度，培训的内容不仅与其横向的工作范围相关，而且涉及企业的战略方向与战略的具体实施，以求比竞争对手更好地适应环境的变化，有利于企业的长久生存和发展。通过深度素质培训，达到七个目的：员工深刻了解企业目前状况和将来走势，加强其责任感；树立现代经营理念，强化对现代经营的参与感；掌握最新科学技术，不断理解提高改进工作标准，并激发创新能力；满足现代员工不断成长的需求，有利于留住人才；可持续地获得新鲜血液，取得企业再造的效果，发展核心能力；巩固团体精神，共同规划企业的发展远景、目的、目标和价值观，使之看到企业前途并为之共同努力；总体提高加快企业对信息时代的全球竞争的反应能力和迎接知识经济的知识创新能力。
企业的深度素质培训战略，培养管理人员的四种能力：战略阐发、组织梳理、员工导引、科技敏感。正确的战略思想及其向下属的阐发能力可把企业指向成功，而对21世纪经营的复杂多变，应能及时梳理优化组织结构，减轻激烈竞争引起的震荡对员工造成的影响，并给予引导和激励。科技敏感型领导是新世纪管理者必备的素质。对普通员工则要求具备四种能力：领会战略意图；在工作中取长补短，精诚协作参与战略实施；有积极创新能力，不断提高工作和产品质量；要有成就感、责任感。
企业通过坚持不懈的培训战略，培养职工具备不断更新发展所需的恒久深入的学习动能，使企业具有观念技术更新和换血再造的强大功能，持续地为企业巩固发展核心能力、应变能力、生命活力，使企业保持持久的竞争力。有效的企业深度素质培训战略应该在企业内部形成一种学习氛围，一种难以动摇的企业学习文化，使其成为企业战略的有机构成之一并向学习型企业渐进；领导要积极参与并有明确的培训目标、内容、方式；培训应结合企业个性、行业特点，以创新为导向并把培训学习成果与工作业绩、奖励挂钩。讲求人才开发之道，企业必定兴旺发达，欣欣向荣。
