企业制度和机制创新
建立现代企业制度，必须进行制度创新。知识经济时代的来临，要求企业适应21世纪的生存法则，进行企业改革，通过制度创新提高企业优势竞争力，适应新形势；要求企业进行机制创新，在管理机制、经营机制、激励机制、约束机制、社会责任机制等方面更具活力，用旺盛的生命力以保证企业生存、发展、兴旺、壮大。新世纪也要求企业进行组织结构创新，既要进行工业社会的企业重组与流程再造，又要进行适应信息时代、知识经济的组织创新以适应客观需要。
一、企业改制现状与问题
（一）企业改制现状与问题
我国的企业改制主要是建立现代企业制度。公司制特别是股份制是现代企业制度的主要形式。中国特色现代企业制度的要求，一是产权关系明晰化，包括国有财产明晰、出资者产权明晰、企业财产法人所有权明晰等“三明晰”，同时要求“两权独立”即国家对国有资产只拥有财产终极权，各方出资者对出资财产享有经营自主权，两种权利是独立的。二是企业产权法人化含企业财产法人化、法人财产独立化、资产管理价值化、企业资本流动化。三是出资者责权有限化，含出资者权益有限化、责任有限化，出资者按出资多少享有相应权益和承担有限责任；影响企业行为的影响力股份化、法人财产支配力分散化于出资各方。四是经营自主化。五是管理现代化。经过20多年的努力，国有企业在改制中已取得了一定的成绩。
论企业创新第四章企业制度和机制创新但是，还存在不少问题制约着企业改制的深化，主要表现在旧体制的影响尚未全面消除。诸如很多公司（包括一些上市公司）仍然政企不分，董事长、总经理由上级任命或委派；或换块牌子，原班人马只改个称呼如厂长变为董事长或总经理，或一人三肩挑，董事长、总经理、党委书记由原厂长一人担任；有些政府部门仍参与公司的决策或分配；党组织、工会、职代会越权插足经营管理，干扰公司正常运作；国有股不准上市，国有产权不能流通；国家控股公司和国有独资公司组建过多；各种规章制度与现代企业制度的要求不相适应；等等。有些大公司、大集团用人不是唯贤唯能，而是任人唯亲，不是由创业者、能人、企业家经营，而是由一些有权有势但无实际能力的人经营。企业创新无从谈起。
（二）只有持续创新制度，才能适应新形势需要
以上存在的问题反映出我国企业制度还远不能适应入世和新世纪的需要，必须加大制度创新力度，实行持续动态创新；而且，21世纪要求我们要学习和建立的不应是西方已过时的企业制度和体制，而是现在正在改变的和已经改变了的新的更现代化的企业制度和体制，即更能适应现代经济全球化、一体化、网络化的企业制度和体制。为此，在企业改制方面，绝不能满足于已经取得的有限的阶段性成就。现代企业制度和体制是一个动态持续创新的概念，应随社会的发展而发展，随社会的创新而创新，要不断改革，在改革中创新，在创新中再改革，才能使更新、更符合时代要求和国情的企业制度和体制被创造出来，以适应全球一体化的时代要求。
二、新世纪与企业制度创新
（一）“入世”与企业制度创新
“入世”必须履行中国政府的对外承诺，最终的工作大都要落实到企业身上。大幅度提高中国在国际市场中的竞争能力，企业更是生力军。企业的制度创新要考虑适应“入世”的需要。
1.结构调整应适应“入世”需要
产业结构调整和优化，本质上是一种适应市场需求变化的选择。适者生存、优胜劣汰是市场经济的客观规律。结构调整既涉及企业的体制、制度的改革与创新，又涉及部门、地区原有管理体制和相关的权力、利益，涉及社会和职工的切身利益。这就需要通过改革来调整各种群体之间的权利和经济关系，把认识统一到有利于生产力发展，提高企业的国际竞争力这个大道理上，并努力把工作做细，取得各方的支持。企业制度创新，更要把目标放在建立符合“入世”要求的现代企业制度上，使制度创新真正能提高企业的创新能力。
2.机制创新应符合“入世”要求
参加世贸组织后能否应对，取决于自己的工作，取决于企业有没有一个好的经营机制。凡是企业机制灵活、市场竞争力强、创新能力强的企业，都能适应“入世”要求。这就要靠改革、靠创新，通过改革、创新建立一套适应国际市场竞争的机制，不仅能对国内市场及国内市场国际化的变化作出灵活反应，还要对国际市场、对相关的世界性或区域性的产供销情况，能及时研究并采取相应对策，迅速作出正确的经营决策。
3.管理制度创新，要重视经营上的价值链和增值链
强化管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制度的内在要求。也是国有企业扭亏为盈、提高竞争能力的重要途径。要重点搞好成本、资金、质量管理，要把成本降下来，使价格有竞争力。而企业的经营管理，集中体现在价值链和增值链上。所谓价值链，就是通过管理，最佳化地实现价值，把成本降下来，使价格具有竞争力。在这个基础上，还要重视最大的增值。把管理制度创新重点放在价值链和增值链上，有利于提高企业竞争能力。
4.开展适应电子商务的制度创新
这对从事传统产品生产和经营的企业和企业家更为重要。开拓国际业务越来越需要通过节约时间、提高效率、掌握信息、减少费用、降低成本来提高竞争本领。发达国家公司的总裁、董事长、总经理，都是通过网络技术来掌握信息并通过电子商务在全球进行询价、咨询和比较、选择，然后作出决定，选用谁的、采购谁的，怎样降低成本、减少费用支出来提高竞争力。“入世”使我国企业都要面对这些问题，要联系国际上同行业的情况、销供产变化来进行营销决策。必须进行营销制度、企业制度创新，促进企业管理信息化、网络化与电子商务化。
（二）适应21世纪企业生存法则
1.以快、新、准思维进入市场
21世纪世界市场变化的大趋势是快、新、准。21世纪要求企业不仅以更快的速度将新产品、新服务贡献于市场，而且要努力做到准确，即满足不同用户的不同需要。甚至比较复杂的高新科技产品，其研发更新周期也在加速，20世纪80年代初是70个月以上，而现在是18个月，美国3M公司每年销售的产品1/3是全新的，其研发周期平均不超过15个月。如今，科技创新日新月异，更加加快了用户喜新厌旧的速度，必须以快、新、准思维及行动进入市场。
2.把高质经营作为企业创新的主体
企业要有一个远见卓识的高质量的、产品难以模仿的经营战略。把战略的出发点放在适应21世纪人类对未来持续发展的要求上。以美国杜邦公司为例，公司21世纪初宣称，将以全新思维从根本上革新经营创新模式，将传统的化学同物理学、生物学、信息科学有机地结合起来，开创一个以生物技术为基础研究发展全新化工原料的新局面，到2010年，杜邦公司25%的收入将来源于可循环的原材料。届时，企业将在很低的成本下实现高额利润。公司现正在发展从玉米淀粉中提取低成本糖制造出半个聚酯分子，通过发酵方法，用经过基因改造的微生物来制造高产量、高比例浓度的重要单体，这种新聚合物将成为下一代重要的绿色组织原料。
3.开创研究顾客的新制度
技术创新的加快，产品市场寿命周期的缩短，迫使企业对顾客越来越多的要求和选择作出反应，并力求在这种反应过程中实现新的经营增值。美国著名的百货公司沃尔玛特公司主管销售的副总裁彼得逊·托马斯认为：“研究顾客比研究技术更重要，这是进入商品日趋丰富的时代商业工作的重要特点。”公司之所以能成为世界上最大的零售企业，其成功的奥秘并非依赖投资规模上的扩大，而在于长期以来潜心于对顾客的研究，以充分地掌握数据，不断调整营销策略，不仅牢牢地控制了顾客群，而且将库存商品减至最低限度。公司“市场信息反馈系统”为提高企业的经营效益，每天对数百万个与顾客有关的数据进行统计、分析，对顾客进行持续动态研究。显而易见，中国企业进入21世纪要生存发展，也要建立研究顾客的新制度和新机构，才能在新世纪国际市场竞争中生存发展。
4.建立分子化结构的体制
美国企业管理学者罗琼·斯密尔教授指出：“未来的企业，应呈分子化结构，每一个员工都是企业的一个分子，而分子结构是水平的，他们可以独立地接受外界信息，自觉地运用创新思维，企业通过内、外网络的连接，将许许多多的分子组成一个生机勃勃的实体。”实践证明，这些大小“分子”按照各自的专长集合成具有不同功能的小团体后，就能根据市场的要求通过网络进行种种有效的合作，最终为企业创造更多的财富。
5.建立尊重个人创新的制度
在知识经济迅速崛起的今天，由于知识更新的加快，需要更多人投入创新实践，才能保持企业创新活动。而在任何情况下，个人的创新是不可替代的，对时刻处于竞争状态的企业尤其如此。微软公司决策人比尔·盖茨要求不仅将公司的创新活动寓于朝气、向上、合作、灵活、辛勤工作、娱乐和贴近市场之中，而且力求将企业办成一所学校，使公司上下充满学习、探索和求新的气氛。盖茨将这种气氛称为企业创新活动的环境基础，是知识经济时代企业培育、造就创新天才所必需的文化氛围。在微软，“能者为师”蔚然成风，公司没有“老资格”的专家、教授，只有经常在公司学术论坛上亮相的挑战者。这就是一个崭新的、生气勃勃的、尊重个人创新的新制度。
6.参与划时代的商业大变革
人类已进入信息时代，现代信息技术的普及所带来的效果是多方面的，以因特网为纽带的网络商业迅速崛起是其中之一。美国前副总统戈尔认为未来的经济和对外贸易寄希望于因特网。他说：当网络商业为人们带来意想不到的经济效益和为企业开拓了全新的市场空间时，我们也许会对全球化、无国界化经济时代的到来会有更深刻的理解。然后，人们会更加自觉地、主动地普及、应用现代信息技术，并积极加入到这个划时代的商业大变革行列中来。网络经济正在孕育着一个更为庞大的市场需求，越来越多的厂商要考虑的不仅是开发、生产什么产品，而且正在策划以何种方式通过因特网向用户提供服务。所以，越来越多的企业不遗余力抢夺信息技术的优势，从方针、政策、机制、技术等途径取得在网络商业上的主动权。这又是进入21世纪的中国企业制度创新面临的挑战和机遇。
（三）管理创新与企业改组
1.进入21世纪的企业管理创新新动向
进入21世纪的世界企业，正在进入一个新的创造性发展期，其中有六个值得重视的新动向。一是进入以知识管理为中心的第五代管理。二是针对知识管理无人负责的现象而设立了知识主管，使知识管理走上健康发展的轨道。三是企业流程再造的全新定义成为企业持续再造的基础。再造（Reengineering）是对公司的流程、组织、结构、文化进行彻底的、急剧的重塑（Redesign），以达到绩效的飞跃。也就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑、再造，以达到工作流程和生产率的最优化。四是勇于挑战和创新的企业家将取代安于现状的老板阶层。五是系统性、整体性管理必然取代片断、离散性管理，从整体上打好企业管理变革这场仗。六是企业营销在管理中成为重点而备受青睐。
2.我国企业改组应把握的要点
面对上述管理新趋势，我国企业改组应把握以下要点。一是重视知识创新，开展知识管理和知识经营，建立适应知识管理和经营的企业制度机制，设置与之相适应的知识管理职能如知识主管，重视培养知识劳动者。二是把重塑微观基础与企业流程再造结合起来，建立以流程为中心的企业新制度，每个流程都有专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员负责实施，使流程成为一个可以真实观察、控制和调整的过程；流程本身紧凑，任务之间不再因冲突而拖延。要把企业转型为流程导向型，确立目标，对企业的组织建设、制度创新、机制创新、企业管理、企业经营、技术创新、企业文化、新产品开发和制造、市场营销等流程进行再造。三是以顾客为中心，全面变革营销管理，建立能获得顾客满意与顾客忠诚的新制度。四是企业管理由纵向垂直改为纵横协调。五是管理创新，形成动态持续创新机制，以知识网络化为基础，注重个人创新和人际沟通、知识共享，企业经营并行网络化，组织结构更依赖小组和团队活动，重视团队精神。建立激励创新制度，由一次创新变为持续动态创新，由专家创新变为全体员工共同创新。六是人才选拔创新，建立适应创新型人才脱颖而出的新人事制度。
三、建立企业管理制度系统
（一）经营企业管理系统及信息管理系统
涉及的制度：企业经营方针目标管理制度；经营计划管理工作制度；经营方针管理制度；企业管理部门工作责任制度；信息管理制度，等等。
（二）组织机构系统
（1）组织机构管理系统包括：机构设置，含各种类型，如职能结构型、垂直功能型、事业部制、分部机构、矩阵式、集团公司组织机构设置等；公司管理机构职责分工制度及机构职能；企业组织设计原则；现代企业权责划分制度。
（2）办公总务管理系统。包括以下制度：会议管理制度、文件管理制度、档案管理制度、出差管理制度、车辆管理制度、提案管理制度、宿舍食堂管理制度、办公室管理制度、安全保卫制度。这些制度还细分了许多管理制度。
（三）财务管理系统和会计管理系统
（1）财务管理系统：经营计划与资金管理制度，利润中心管理制度，财务控制与稽核审计制度，财产管理制度，财务部门负责人工作责任制度等。
（2）会计管理制度：会计管理制度基础，账款管理制度，会计档案管理，审计工作制度，企业统计管理制度，其他各类会计业务管理制度。
（四）人事系统
（1）人事管理系统。人事管理的程序与规则。各类企业人事管理典范。
（2）员工培训系统。员工培训制度，员工教育训练办法，公司职员礼仪守则。
（3）员工勤务管理系统。
（4）员工福利管理系统。
（五）生产系统
（1）生产管理系统。生产部门组织与工作职责，生产技术管理制度，生产管理制度，新产品开发管理制度，生产外协管理制度，企业设备管理制度，安全生产管理制度。
（2）质量管理系统。质量管理组织与工作职责，质量管理组织及相关制度，质量标准规定。
（3）工程管理系统。
（六）采购管理系统
（1）采购管理系统。物料与采购管理制度基础，采购管理制度。
（2）仓储管理系统。库存量管理制度，仓储管理制度。
（七）营销系统
（1）销售管理系统。销售管理制度，销售计划管理制度，销售组织管理制度，营销情报管理，营销管理方法，售后服务管理制度，应收账款管理制度，营销事务管理制度，营销人员工作准则，行销评估。
（2）代理连锁业务管理系统。直销管理制度，传销管理制度，连锁店管理制度，特约、代理店管理制度。
（3）广告策划系统。企业广告策划方法，广告计划方案编拟指南。
（4）CI管理系统。CI计划的导入程序，CI的测定方法。
（5）进出口管理系统。
四、企业改革与制度创新
（一）企业改革的方向
我国国有企业改革的方向是由单一投资主体的国有制企业转向多元投资的公司制企业。这是我国国有企业改革为现代企业制度的基本形式，应从公司产权制度、公司组织制度、公司管理制度三方面入手。国有集团公司在建立现代企业制度过程中必须进一步解决四个结构性矛盾，即组织结构、产业结构、产品结构、人力资源结构的矛盾，并针对这些矛盾提出统筹、协调解决的组织重构，包括考虑组织重构、产品重构、人力资源重构、产业重构；编制新的组织图和职位说明书，完善机构调整工作；建立职权系统，确保组织协调系统和监控系统发挥系统作用等。制度创新对提高大型企业组织效率的方案，可考虑：以先进有效的信息管理技术和更多的信息获得与利用以驾驭复杂结构；以不同形式的分权管理简化企业内外部的业务关系，从而减少高层管理过程。
（二）企业发展必须建立信息网络系统
面对21世纪的中国企业制度创新，应建立信息网络系统以促进企业发展。第一，信息系统对企业组织变革有重大的作用与影响，而企业应用因特网又大大地促进了企业组织中信息系统角色的进化。具体表现在：一是网络系统已经成为组织尤其是工商企业赖以生存和发展的战略资源；二是网络系统与组织之间的相互依赖性日益增强并越来越触及组织的核心活动，其所覆盖的组织范围也越来越宽；同时使得工作不再与地点密切相关，从而创造出集中各种核心竞争力的网络虚拟组织和国际团队。三是网络系统为组织设计提供了许多新选择，如组织结构扁平化，帮助中小企业获得大型组织的优势，又使大型组织具有小企业的灵活性；促进企业组织之间形成信息伙伴关系，重整组织边界，重建工作流程和实施电子商务。四是现代信息网络系统正在重铸管理过程，促进培养和造就新一代极具创造力和竞争力的管理人才。第二，随着信息技术的发展，组织制度安排正呈现出市场、企业和网络组织的三分法特征，应大力发展网络化集团，并借助现代网络组织理论，从战略上调整当前我国企业的组织制度。第三，电子商务的规模经济，它由网络信息流规模与物流规模的协调程度决定。
（三）跨国界发展应建立战略联盟
随着我国加入世界贸易组织，我国企业发展跨国经营势在必行。要分析当代经济全球化、跨国公司发展和国际贸易形态的变化，采取优先考虑技术、人才、投资战略；要遵循国际贸易的基本规律进行国际化经营决策研究，掌握必要的决策技能，要以全球一体化为背景，分析在以贸易自由化、金融国际化和经济一体化为基本特征的当代企业实施跨国经营的对策。而战略联盟是近20年来跨国公司频繁使用的一种扩张与竞争战略，对我国跨国公司的建立与发展有重要的借鉴与启示意义。
（四）企业改革中产权模式的选择
我国国有企业改革和建立现代企业制度以来，国有企业的终极所有权是明确的。但是，人力资本产权没有被认识和重视，人力资源既不能被正确评价和激励，不能按其贡献大小分配，也不能自由支配，使人力资本产权没有得到认识和实现。加之国有企业产权不明，没有人格化，这一方面导致企业职工责任不明，对企业资产的关切不够，缺少生产积极性，既不会去努力提高生产效率和工作效率，更不会把知识投入企业；另一方面，产权模糊也损害了交易活动，阻碍交换行为的发生；使人们难以通过交换行为来提高经济效率，这是导致国有企业低效率的主要原因。解决问题的关键是建立企业物质财产权与人力资本产权的有机结合与运作的产权结构。企业制度创新应建立一种能正确界定和实现人力资本产权、理顺产权结构，研究调整权利的实现方式与途径的制度，建立将物质财产权与人力资本产权结合起来的企业产权结构，以提高企业效率和适应知识经济的需要。
（五）企业并购的制度创新——制度整合
建立大公司、大集团或发展跨部门、跨地区、跨行业、跨所有制的“四跨”，公司都会进行资产重组、企业并购。企业并购必须进行整合。企业并购整合将会发生一系列的冲突：制度冲突、机制冲突、心理冲突、文化冲突。仅从制度冲突看，产权关系模糊和所有制阻碍是造成并购双方冲突的制度原因。当两个产权关系不明晰的企业并购时，带来的不仅仅是运行机制上的问题，还有当并购的撮合（“拉郎配”）方法不规范，不仅增加交易成本，强行并购还引起激烈的企业制度冲突。
1.企业制度冲突的体现
一是权利之争。并购整合意味着双方权利的调整或重新设定。在产权关系不明晰的状况下，遇到的问题是：谁有权决定权利分配的方案？谁应放弃既得的权利？二是所有制阻碍，不同所有制之间的并购导致融合难度大，因为公有制企业的所有权不属于企业，法人财产权也不完整。三是不同部门、地区之间的企业整合，因权属关系不同而障碍重重。
2.企业整合的要求
从宏观而论，企业的整合必须符合国家经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的总体要求；从微观上讲，企业整合的目的有利于增强企业核心能力。企业应从现实的产业链和价值链中选择企业的主导产业和主导方向，选择有明显优势的关键技术作为产业和产品支撑。企业必须根据现代企业制度的要求建立和运作。整合应在并购双方目的一致即增强企业核心能力的基础上形成的企业在战略、策略、组织、机制和文化上的协同。在并购和整合过程中，必须强化企业的主体地位，政府的作用应严格限制在对并购企业进行监管和服务上。并购后的企业必须按现代企业制度要求建立和运作。
3.并购的组织整合
组织整合要求并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整和重建，以实现企业的组织协同。企业组织制度如何进行整合创新，取决于被并购组织制度的优劣，优存劣汰，当被并购企业的组织制度运行良好则应继续运作，否则，轻易改变会引起连锁反应，产生不必要的制度风险；对组织制度存在明显缺陷的企业，必须进行组织制度再造与制度创新。
4.企业结构整合的内容
一是企业治理结构重组，即建立新老三会协同运作的治理结构。二是企业产品结构调整。三是企业研发能力的提升和研发资金结构合理化。四是企业人员结构调整，做到人尽其才，各展其能。五是这些结构调整所带来的企业制度创新。
