可惜，在中小企业中，很少有经营者或者营销经理人会去阅读这段文字，更不用说用心揣摩这段话的深意了。就算是打游击战，如果你在一个小城市，一会投电视广告、一会投户外广告、一会做地面推广活动，这样反复折腾几次没效果之后，企业就会没有子弹继续投入战斗了。
你有没有想过，在投放广告前，有没有研究清楚购买自己产品的目标消费群是哪些人？这些人喜欢从什么媒体上接触什么类型的广告信息？你有计算过各种类型广告方式的投入产出比吗？
在格瓦拉牺牲若干年后，美国的Jay Conrad Levinson正式提出了“游击营销”一词，认为应该与消费者建立个性化的联系，不需要借助单向的、被动式的传统传播媒介，而是采用具有互动性的传播路径，强调消费者体验，降低营销费用。
Levinson还认为，游击营销应该主要针对单个消费者。当然，他也通过自身的营销实践做到了这一点，真正做到每一颗子弹都击中一个目标。在中国，很多人也把游击营销称作“精准营销”。
几种典型的游击战
区域游击战
很多中小饮料公司只专注于自己力所能及的区域，某个省、某个城市、某个渠道，甚至某个很小的地盘。福建省的饮料第一名是谁？可口可乐？娃哈哈？康师傅？王老吉？都不是，而是惠尔康。
全国饮料竞争最激烈的当属上海市场。可是，延中盐汽水在这里卖的就非常好，超过很多大品牌。
在功能饮料市场，要想在某个省，某个城市，某个小地方卖赢红牛，也几乎是不可能的。但是在广州的几个物流市场、批发市场，虎力士饮料成功地做到了这一点。虎力士用极低的代价，在很小的区域一个月就能销售上万箱饮料，获得可观的利润。
找到一个小的区域或者渠道，坚守下来，这也适合国内很多的中小饮料企业。中国这么大，不会像很多西方定位大师所判断的，最后一个行业只剩几个品牌。
人口游击战
以前曾经出现过一种叫“他+她-”的饮料，这种饮料明确提出饮料要针对不同性别、年龄的消费者。“他+（加号）”，含有牛磺酸，可以补充体能；“她-（减号）”，含有膳食纤维因子，可以帮助减轻体重。这两款饮料，都是针对年轻一族，特别是爱运动的时尚一族。
不过，在前期的巨大成功下——招商3个亿，“他+她-”饮料违反了游击战的规律。公司迅速在全国扩张，大量招聘销售人员，猛投广告，自然很快就败下阵来。
如果“他+她-”饮料只是守住某个区域市场，同时打人口游击战和区域游击战，那么到现在或许会是另一个结局。
想一想，旺旺的儿童牛奶存活了有多少年了？当年，如果旺旺一开始就跟蒙牛、伊利、光明开打阵地战，进攻成人牛奶市场，结局不言自明。
酷儿儿童果汁的成功也是一个经典的人口游击战。
你能说出康师傅果汁是针对哪个目标人口群体的吗？
说不出来，对吧？
那么，鲜の每日C你能猜出来吗？
一看名字就知道是针对年轻一族，特别是哈日一族的时尚青年，通过广告代言人还可以判断出针对的是年轻女性。
如此一来，鲜の每日C和康师傅果汁这两个产品未来的结局，也便很容易判断了。
唯有针对某个人群来打游击战，才有机会攻城掠地。
高位游击战
汇源是果汁饮料的代表吗？不是，统一鲜橙多才是。即便现在可口可乐的果粒橙已经追了上来，但是汇源一直是高价位果汁的代名词。
在高价位的高浓度果汁市场，汇源连续多年第一，市场占有率遥遥领先于第二名、第三名。竞争对手“都乐”有百事可乐集团做靠山，无数次猛烈进攻汇源，可惜都是无功而返。而可口可乐冷静地观察着这一切，最后决定打资本并购战，不打营销战。179亿元的收购价，是对汇源高价位游击战的最好肯定。
在广州的超市货架上，哪种牛奶卖得最好？不是蒙牛和伊利的纯奶、高钙奶、特仑苏、金典奶，而是燕塘的红枣奶、枸杞奶、木瓜奶系列，而且其价格更高出蒙牛、伊利纯奶30%~40%。当然，燕塘没有贸然在全国扩张，去跟蒙牛、伊利拼价格，这也让其在三聚氰胺事件中独善其身。广州的中高端社区，喝蒙牛、伊利的越来越少了。游击战的确是以弱胜强的好法宝。
价格高，对于全国同类企业来说是劣势，但对于区域企业，对于打游击的企业来说，也许是个好办法，只要你的产品质量与价格是同步的，当地的消费者心里是清楚的。
所以，你只要产品真的质量好，高价游击战也能成功。
打得赢才打，打不赢就跑
写到这里，作者还需要补充说明以下观点——每一颗子弹都绝不应该浪费，不消灭一个敌人，就不扣动扳机；但是，游击队的子弹毕竟是有限的，游击队员还是要作好随时撤退的准备。
格瓦拉在其著作《游击战》中也明确提出了类似的观点：“一旦有失败迹象，随时准备撤退。”
游击战通常是在敌人占优势的敌占区域展开，避敌实，击敌虚。频繁游动，找敌弱点，出其不意地出击，打一下就走，捞一把就跑，转个圈子又回来。
国内众多的山寨饮料厂家可以说是一群游击高手。它们无所不在，无孔不入，哪里有机会就往哪里钻。正规大企业即使使出撒手锏，最多也只能让它们稍微收敛一点，却难以根除。不可否认，山寨饮料的价格利器、机动应变能力有其独到之处，令正规大企业防不胜防、头痛不已。此外，许多地方性品牌也会跟全国性品牌玩“打游击”的战法，并透过批发市场、店头陈列、价格及其地头优势等关系，吞食全国性品牌的市场，经常出一个饮料产品就换一个地方。
当觉察到形势发生了对自己不利的逆转时，就毫不犹豫地放弃自己的饮料产品，这样才能保存实力。一支游击队伍不应战到最后一兵一卒才撤退，而应以最少的兵力，争取最大的胜利。在必要时，立即撤退转移，绝不拖泥带水和逞英雄。一支游击饮料企业要能够轻装行动，随时准备战斗，随时准备转移。
若干年前，在加多宝公司还是个小企业时，曾经推出茶饮料跟康师傅一争高低。战果很容易预测。陈鸿道当年很坚决地撤退了，专心进攻凉茶市场，才有了后来王老吉的成就。如果当初不撤退，坚持跟康师傅茶饮料拼个你死我活，加多宝肯定早就被拖垮了。
领导品牌学不得
宗庆后（娃哈哈创始人）、陈鸿道（加多宝董事长）、钟淼淼（农夫山泉创始人）很幸运，因为他们从来都没有去饮料业的黄埔军校——可口可乐或百事可乐工作和训练过。
两乐（可口可乐与百事可乐）、两茶（康师傅与统一）被誉为饮料业的黄埔军校，每年为饮料业和快销品行业培养了大量的人才——是培养人才，还是培养士兵，或者是培养将军，只有用人单位自己才知道。
假如能说服中国本土中小饮料企业的创始人和领导者们，都去可口可乐工作学习一段时间，学会并遵循可乐的阵地战，那么可口可乐将很容易在以后的较量中取胜。
而宗庆后、陈鸿道、钟淼淼们没有进入过可口可乐、百事可乐、达能、雀巢这样的500强饮料企业学习，其实是一种幸运。
这并不是说世界上的饮料巨头们培养不出优秀的元帅和将军，它们确实能为同样的大公司培养优秀的领导人才。然而，饮料行业游击战的本质却与500强饮料企业的战略战术恰恰相反。游击战要想成功，需要不同的组织架构和没有被大公司洗脑过的将军与士兵。
至少就目前而言，从饮料黄埔军校出来的职业经理人，空降到中小饮料企业，日子大都不好过，很少有坐稳18个月以上的。这有点跟恋爱类似，18个月的热恋期，会发现对方身上太多的不足，最后只能以分手结束这段恋情。
换个角度，一方出身贵族豪门，一方出身贫下中农；一方动不动就要求打阵地战，一方只敢打游击战；一方要求有广告等空中火力支持，一方根本就没有空军，步兵都还是老弱病残，甚至参谋部也没有。这样的双方能有成功的“婚姻”吗？即使勉强结合，也迟早要上演离婚这出戏。
过去，学院派的教授和理论派的策划人经常批评娃哈哈和国内的中小饮料企业，拼命推崇可口可乐和百事可乐的品牌定位模式、营销战略、经营管理方式。可是，媒体上公开的消息是百事可乐因为在中国经营不善而卖给了康师傅，而与此同时娃哈哈的营业额和利税每年都有增长。
最后，总结三点：
第一，游击战，不是一定打不赢。在局部市场，在某个渠道，小企业还是能找到自己的相对优势，利用这一点集中优势兵力打击貌似强大的外企纸老虎，相信成功的案例会层出不穷。广东凉茶业的“深晖”、“晨光”、“宝庆堂”等凉茶品牌，就在广东部分城市建立了自己的游击根据地。
第二，打游击战，人力资源、营销团队思想要高度一致。你只有打游击战的实力，却好高骛远请一个擅长打阵地战的高级职业经理人，当然不合用。双方都有错，价值观都没有沟通好，就盲目恋爱，最后分手是正常的，越晚分手大家越痛苦，早分早解脱。
第三，饮料企业打游击战是求生存的最好方式。反对打游击战，反对模仿跟随的都是部分学究式的专家、纸上谈兵派的策划大师、所谓的广告高手，这几类人缺乏一线实战经验，空谈理论多，眼高手低。小企业创业时要善于打游击，善于过游击队式的“生活”——生下来，活下去。
现实营销战的残酷是那些空想派的人不能体会的，如果都生存不了，又谈何发展？
