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第13章 阵地战,集中力量的正面对决(1)

阵地战是战争中最具决战性质的作战形式。阵地战,就是在坚固阵地或野战阵地上进行的防御作战,以及对坚固阵地或野战阵地防御之敌的进攻作战。

营销中的阵地战,表现为企业全面出击、全线扩张、全国招商、全渠道铺货,地面推广、网络传播、公关等沟通方式全方位投入,全面高举高打,勇敢地向竞争者防守严密的KA、餐饮、流通等渠道阵地猛烈攻击。

在凉茶行业,加多宝在KA和餐饮都有着很好的客户关系,能在货架上争取到整齐漂亮的货架陈列,后来者想要进攻,必须付出更大的代价。霸王凉茶、顺牌凉茶、邓老凉茶都一开始用阵地战的方式进攻,付出了惨痛的代价。广药收回王老吉品牌后,认为自己拥有了“中国第一品牌”,便迫不及待地向加多宝的餐饮阵地、KA阵地猛烈攻击,也是首战不利。

在当今竞争愈来愈激烈的市场中,较量与厮杀无时不有、无处不在,有实力的饮料企业和凉茶企业不妨学学军事上的作战法则,打一场漂亮的“阵地战”。

第一条作战原则:没准备,没把握,没实力,不打阵地战

“不打无准备之仗,不打无把握之仗”,这是营销战中的常胜秘诀,或者至少可以看成是企业的不败法宝。

在残酷的战争当中,是没有百分百保证胜利的作战方式和谋略的。打营销战,失败的概率要高过战争。

《孙子兵法·计》篇云:“夫未战而庙胜算者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣。”

每一个企业在打营销战之前,他们的最高统帅(CEO)、将军(营销负责人CMO)、参谋部(市场部)都很有信心,认为自身的营销计划做得不错,如果能够按计划执行,是能够去进攻强敌,抢夺市场份额的。甚至很多公司还请了国内外著名的策划公司、广告公司为其提供营销战略上的建议。

人们曾经一度非常好奇,为什么凉茶和饮料行业的新品失败率那么高?

我们也见过很多饮料企业的营销策划方案,包括策划公司、广告公司给出的品牌方案、营销咨询建议案。看完之后,啼笑皆非。

举个例子,很多策划公司和广告公司都会给出所谓的实际操作建议,往往是类似这样的建议,如“做好凉茶的终端生动化陈列”,并且举了一些知名品牌的生动化案例。对于很多刚进入饮料或凉茶行业的企业领导人来说,会觉得很有道理。

可是,在真实的竞争环境中,终端生动化是很难做到的,对于新品上市来说,终端生动化就属于没把握的事情。

以凉茶为例,一般都是以单品形式上市的,当你既不是知名品牌,一开始也没有销量的情况下,哪个超市或者小店老板敢给新品很多陈列面?就算你给得起陈列费用,难道王老吉和加多宝给不起?何况,红罐王老吉在很多小店一个月就可以销售数十箱、上百箱,一个月给小店一百元甚至数百元的陈列费(一般是货抵费用)或者送一两箱作为“生动化”的费用,其费用占比是很低的,但是对于新产品来说,这个费用就很高了。KA和餐饮店的生动化,更加难操作。

再举一个例子,一个营销作战计划出台前,应该做很多市场分析工作,策划公司和广告公司也会帮助企业做很多分析工作。可是作者发现,策划公司和广告公司的市场分析部分多以消费者分析为主,对于竞争分析得非常少,甚至是严重缺乏实战竞争层面的深入分析,特别是对竞争对手的营销战略、战术的优劣势分析得很浅、很少。

所以,这样出台的营销作战计划,在残酷的营销战场上打胜仗的概率是很低的。

太多企业的市场策划方案都是属于自娱自乐的方案,基本都是没把握、没做好充分准备的。外表看上去是一个很华丽的计划,但实际上肯定执行不了,或者没法按时完成,其实是就是空想,是没有准备充分。

在饮料行业的一二线城市,可口可乐、康师傅等已经建筑起了坚实的阵地;在下一级城镇,娃哈哈用联销体构筑起了一道道防御阵地;在凉茶业,加多宝也早已修建好了一流的防守工事。

那么,什么样的企业才能打阵地战?

谁敢向当年市场占有率第一的果汁统一鲜橙多发起阵地战进攻?

——可口可乐的果粒橙。

谁会直接对市场占有率第一的娃哈哈营养快线发起正面进攻?

——可口可乐的果粒奶优。

谁能同时向茶饮料市场的三大巨无霸——康师傅、统一、娃哈哈展开规模空前的进攻?

——可口可乐的原叶茶。

所以,如果你不是饮料市场的巨头,没有身家过百亿的实力,那么最好还是不要轻易打阵地战。贸然向行业巨头开展阵地进攻,地球人都可以预料到会有多悲惨的结局。

作为初创阶段的饮料企业——哪怕是某一个大集团下的饮料事业部也一样——一开始时都将面临人员数量少、市场策划能力差、敌我力量悬殊大的情况,根本不具备打多个渠道、多个区域、多个产品同时出击的阵地战等大规模进攻作战条件。如果不顾客观条件,硬要与敌人开打阵地战,拼命投电视广告,招聘大量销售人员和终端促销人员,最后只会导致自身的失败。

潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐等凉茶新品,以及K可人参饮料当年都在电视上投放了数以千万计甚至亿计的广告费,在全国招了大量的销售和促销人员,但回款额还不够支付这些费用,可最终连王老吉、力保健等对手防线的一个缺口都没有撕开。一年之后,反而是可口可乐的原叶茶花费了同样的广告费,却一举打开了茶饮料市场,撕开了康师傅、统一、娃哈哈已经布好的阵地防线。

同样是阵地进攻,为何差距这么大?

潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐、K可饮料等虽然各具实力,但其饮料事业部当初都是新成立的公司,全国的市场网络尚未建立起来,销售团队也没有组建完整,市场部也还在搭建中,各方面还没有磨合好。在这样的情况下,贸然投入重兵于电视广告,就相当于在缺少步兵、缺乏优秀参谋部的支持下,妄图只用强大的空军来解决战斗。更何况,你的空军是否强大,不是由广告费的多少决定的,而是你的广告炸弹是否能准确有效地击中目标消费者。

相比之下,在推出原叶茶之前,可口可乐已经在中国市场上投入了数以亿计的资金,每个一二线城市的传统小店和现代商超中,都已经铺满了可口可乐的冰箱和POP广告。在大家看到原叶茶的电视广告、户外广告、网络广告之前的数周,可口可乐就已经通过它的强大分销能力和密布全国的渠道,把原叶茶铺进了全国大大小小数以百万计的终端。在强大空中广告火力投放的同时,可口可乐也已经在各大城市提前准备好了周密的地面推广活动,如试饮、路演、有奖促销等。

阵地战,说到底是一场立体化的三军协同作战。如果妄想在没有强大陆军(销售人员和分销商)和优秀的作战参谋部(市场部)的配合下,靠空军拼命丢炸弹(空中广告狂轰滥炸)来赢得市场份额(获取消费者的认同并转化成购买),战争的结局一定是惨败。

霸王凉茶就是一个MBA式的典型阵地战案例,其一上市就鲁莽地开打阵地战——空中广告,地面促销,全国招商,高举高打。然而在凉茶业,凡是用阵地战方式向王老吉进攻的新品牌,结局全都是壮烈阵亡。

霸王凉茶用阵地战的方式进攻,在上市的第一年就取得了近7000万的业绩,对于一个凉茶业的新军算是非常不错了。而在第二年,霸王凉茶销量突破1个亿,达到1.673亿,但营销费用却比销售额更高,达到1.706亿,使得霸王集团总部不敢再继续这样“烧钱”下去。这种营销战打法,简直就是“杀敌三千,自伤六千”,投入与产出完全不成正比。且不说杀敌,霸王凉茶这种阵地战方式,简直就是“玩火自焚”。

这种阵地战的作战模式,销量冲得快,但是下滑得也快,霸王凉茶第三年的销量就下滑到只有0.176亿,但之前跟KA签的协议要继续执行,为了经销商和股民的信心,空中广告还得继续投放,这样一来,又接着亏了1个亿。

阵地战模式,在高销量的外表之下,其实是靠高额费用透支市场而来,加上销售管控不力,很容易发生费用流失和贪腐等问题。

因此,如果没有十足的把握和准备,千万不要打阵地战。

第二条作战原则:多兵种及优势兵力协同作战

《孙子兵法·谋攻篇》曰:“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则战之,敌则能分之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。”对于凉茶和饮料企业而言,兵力除了指销售人员、经销商数量外,也指企业所能调动的资源,如财力、物力。

如果你真的对自己的企业实力很有信心,认为可以向娃哈哈(年销售额近700亿)、可口可乐(中国近400亿,全球2000多亿)、康师傅(饮料300亿,方便面300亿)、王老吉(200亿)、统一(饮料140亿)、百事可乐(100多亿之间)等饮料巨头发起正面进攻,那么你可以尽情地打一仗。

这里必须强调一点,如果开打阵地战,一定要提前做好海陆空三军的协同作战计划,以及集中数倍于敌人的优势兵力。

因为你的竞争对手,大多已经有了坚固的防御阵地:消费者心智认知、终端网点高铺货率、生动化陈列、渠道客情、上亿乃至数十亿的营销费用。如果你没有合理的战略、优秀的战术、压倒性优势的军队、先进的营销武器开展进攻,那么首先“阵亡”的就会是你自己,而不是你的敌人。

多兵种的协同作战,这句话也可以换成营销界近年来最热门的一个词语——整合营销。

请注意,“整合营销”跟“整合营销传播”是两个不同的概念,“整合营销”虽然少了两个字,但意义却更广。

整合营销包含两层含义:

第一层,各种营销职能战术——市场调研、定位、人员推销、广告、产品管理等,必须彼此协调整合。

第二层,公司其他部门必须在以市场营销为导向的观念下整合统一起来。营销不是一个部门的工作,而是整个公司的综合运作,需要品牌部(市场部)、销售部、财务部、人资部、运营部、研发部同心协力。

原叶茶饮料就是一个经典的用整合营销开展阵地战进攻的案例,这一战术使康师傅和统一的茶饮料销量在当年大受影响。

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