微创：最彻底的复制
微创是我把自己的复制理念执行得最典型的一家公司。
我基本的管理理念和管理方法，都来自于微软总部的三年。我把它复制到上海微软，复制到微软中国公司，也复制到微创。微创的企业文化是从零开始，全新创建起来的。微创也是我管理的所有公司中最得意的一家。它证明了我的管理理念、运作手段，不但在一家成熟的公司中可以复制，也适用于新创建的公司。
我希望作一次尝试。如果我们招聘那些优秀的、有丰富经验的人进来，那么微创的成功也没什么了不起。只有通过我们的培训和管理，让这些没有经验的大学生成为一流的员工，让微创变成一流的企业，才能真正说明企业和管理者的实力。另外，微软有一个重要的使命，就是要带动整个中国软件产业的发展。能加入微软的精英人才毕竟是少数，而中国的大学生却有很多。
我希望微创培养人才的模式能够成为可资借鉴的参考，让中国的软件企业都能培养出最优秀的人才。
我在1997年底回国创建上海微软，之后的很长时间里，在媒体上完全找不到我的踪影。虽然同处最招人眼球的IT界，虽然同为从大洋彼岸游回的“海龟”，但当时媒体关注的焦点乃是张朝阳这样的个人创业型“潮人”。即使是上海本地的媒体，也只知道有位微软大中华区技术支持中心总经理，至于唐骏是谁，则无人知晓。
说来也不奇怪，按照微软当时的公关宣传模式，区域负责人的所有对外言辞，皆由本地公关部事先拟好发言稿，再对媒体照本宣科而已。我和众多驻华外企的职业经理人一样，不过是公司的传声筒。比如在大中华区技术支持中心挂牌的媒体见面会上，鲍尔默有回答不了的问题，我就会站出来说，“我们会在未来的几年中加大投资，我们的人员将从不到50名技术工程师，扩展到200名甚至更多”，诸如此类，全是官方语言。
出现这种情形的另一个重要原因，是因为我那时对媒体没有一点概念，也根本不懂得媒体的重要性，只知埋头工作，除此之外什么都没多想。
一直到1999年，我才接受了媒体的第一次个人专访。这家媒体是当时在上海滩新崛起并红极一时的《申江服务导报》。这位记者之所以自己找上门来一定要采访我，是因为他偶然在复旦大学内微软的校园招聘会上，听了我的一场演讲。他对我说，当时在招聘会现场他被我的演讲惊呆了，怎么从不晓得外企在中国的经理人里，还有这么一位语言煽动大师？从那以后，我开始逐渐注意和媒体的沟通，同时也开始着力打造自己的公众形象。
除去和媒体的交流，在上海微软时期，我还有一种被总部看来“不务正业”的倾向：我热衷于为上海的一些国有企业、政府机构作培训、作演讲，似乎比我自己的本职工作还重要。
不过，由于始终与上海市政府保持着密切联系，2001年上海市政府全面采购微软的全线产品作为政府信息化的解决方案，这是微软当时在中国政府采购案中最可圈点的成功案例。同样是政府采购，北京的微软中国公司当年却丢失了北京市政府软件采购的大单，引起微软内外一片哗然。我在上海所取得的截然不同的成绩单，令美国总部刮目相看，也为我入主微软中国公司加上了更多的砝码。
唐氏演讲风格的师承关系
在我看来，所谓演讲，顾名思义，首在演，次在讲。
和我当年在大学时跳舞自创的“唐氏探戈”舞步一样，我的演讲术也综合了众家之长而形成了自己的风格。细分析起来，我演讲的风格有如下几类师门渊源：
其一曰幽默。我自大学起便超级崇拜好莱坞演员出身的美国总统里根。他的幽默深深感染了我，日后我的演讲便努力向他学习。因此我在演讲中，每每以一个小段子开场，中间还会不断穿插小段子，越搞笑的事我说得越是一本正经，听者即使不想捧腹也难。幽默的最高境界是自嘲，我演讲时最爱自嘲的是本人的相貌。
其二曰气势。20世纪90年代初，我在美国留学时，最喜欢的课余活动便是去听美国总统老布什的竞选演讲。除了演讲内容，我更关注老布什演讲的阵势，空运来的演讲台，他西装上的总统徽标，台上那八个戴墨镜叉手而立的保镖，这种架势营造的威严感给人极其深刻的印象。于是，在微软中国任总裁时，我便有了一袭燕尾礼服以乐团指挥模样登台的年会演讲，也便有了一身白色戎装舰长打扮的微软合作伙伴大会演讲。前者象征我雄心勃勃的“军乐团计划”，后者昭示微软要做中国软件业旗舰的宏图。
其三曰激情。不难想象，激情的演讲方式来自于鼎鼎大名的微软总裁史蒂夫·鲍尔默，那个演讲时攥紧拳头像疯子般满台奔跑，声嘶力竭到可以撕裂自己声带的人。我在微软多年，自然深受鲍尔默熏陶。现在回头看我微软时期在公司内部的演讲照片，其脸部肌肉的扭曲程度较之鲍尔默有过之而无不及。更为有趣的是，我还喜欢于演讲时脚步配合手势在台上翩翩滑行，为鲍尔默式的西部牛仔激情又增添了一番唐骏式的英国绅士风度。
其四曰节奏。在极力追求演讲的戏剧性效果的同时，我也非常注重对节奏的把握和细节的控制。这方面我的老师是板仓文忠，我留学日本时的研究生导师。虽然知名度远逊于前几位，但板仓老师却让我受到了最严格的演讲基本功训练。在板仓老师手下，我不但论文一改二十几遍，而且宣读论文的演讲也被再三操练：如何突出重点，如何分别详略，如何使时间控制务求精准到秒。如此训练的结果，使得如今无论给我的演讲时间是一小时还是十分钟，总能把握得恰到好处，绝不会出现头重脚轻或拖沓累赘的情况。
其五曰体察。有道是上什么山坡唱什么歌，在什么场合说什么话。我极为擅长此道，对特定听众的心理总是体察入微。唯独这一点倒没有什么师承可言，乃是多年自我苦修而成。也是在日留学期间，为谋得一份薪水较高的打工活计，我决定不再干刷盘子之类的苦力，而是到学校里给日本学生上课。我最初的“体验生活”全得之于这段经历。那时，我在去学校的地铁或者公交车上，对着窗外的一段景物，或者车厢里的某个人，就会默默地在心中选择一个题目，练习五到十分钟的演讲，同时想象听众的反应，每一次都绝不重复。通过这样日积月累的练习，我希望自己的每一场演讲都是为现场听众度身定做的礼物。
做秀与自律
在我的字典里，“做秀”一词绝无贬义。相反，“做秀”是艺术，是演讲的艺术，营销的艺术，差异化竞争的艺术，打造个人品牌的艺术。而且，我从不单独提“做秀”。我有一个职业经理人“三做”观：
做人，做事，做秀。具体地说，简单做人，勤奋做事，有空时再艺术化地做做秀。“三做”缺一而不可。
也许人们更多注意我在台前的“做秀”，很少有人留意到，我在“做秀”背后极其严格的自律。
尽管刚回国时演讲只能用英文，可我很快就学会和中国人讲话时不吐半个英文单词。我在盛大时，无论是公开场合的演讲还是和高管们私下的交谈，都从不说我在微软如何如何。
我还可以做到演讲的另一层境界——不演不讲。盛大四年，所有的新产品发布会，所有代表公司形象的演讲活动，我都主动先让陈天桥出席。即使演讲邀请电邮上的名字写的是唐骏，我也会改成陈天桥，再把邮件给他转发过去。但也正因为如此，我和陈天桥始终保持了很好的关系，合力将公司从一家创业型企业做成了一家管理规范的上市企业。在外界普遍并不看好的情势下，我在盛大成功实现了个人品牌和公司品牌的双重升值。
