克尔家庭基金会
罗伯特·克尔（Robert Kerr ）是俄克拉荷马州一个赤贫雇农的儿子，19世纪末出生在一个连窗户都没有的木棚里。他靠自己的天才和意志，当上了律师，后来又成为富有的油商和地主。这个人体格魁伟，言谈犀利，投身政治后就当上了本州的州长。1948年他被选为美国参议员，很快就成为参议院最强有力的人物。他在农业和矿业政策、洪水治理、社会保险、税收政策以及太空计划方面的影响特别巨大。
1952年克尔参加竞逐民主党总统候选人提名，但他未能改变他那种乡下人、代表特殊利益的政治家的形象，结果失败了。此后他专注于俄克拉荷马州和自己本人的商务，不再操心国家大事。1963年年初他突然过早地去世，还没有来得及对他的巨额财产作出安排。
就在这一年，他的遗孀格蕾雷丝（Grayce Kerr）遵照家庭老友和生意伙伴、在肯尼迪治下曾主持过国家航空航天局的华盛顿名人詹姆斯·韦布（James Webb）的建议，成立了克尔基金会。开创时基金有1400万美元，专门面向俄克拉荷马州的问题，尤其关注农场和牧场的需要。它赞助了一项特别的农业示范计划，后来又创建了一项经济研究项目来帮助规划这个州的未来社会与经济发展蓝图。
在形式上这是一个家庭基金会，格蕾丝和克尔的四个孩子及他们的配偶被指定为终身董事。韦布要求基金会最终应该成为一个公共机构，大多数董事不应该是家庭成员，因而在董事会中增加了几位有任期的非家庭成员，他们都是身份很高的人物。这样，基金会架构得相当完善，其所针对的广泛而重要的目标也符合捐赠者的意愿。在头20年中，一切如常进行。
但太多的钱、手足之间的竞争、逐渐分道扬镳的兴趣、离异和再婚，以及财富往往会带来的瘾癖、行为失常和不负责任等，这些常见的隐忧不久就产生了毁灭性的作用。孩子们一向被呵护娇惯，不愿成长独立。参议员是个自己说了算的人，直到他去世以前，所有的家庭事务都由他大权独揽。有个亲近的朋友说：“连旅行时在飞机上谁坐哪个座位都要由他指定。”他没有期望孩子们去认真创立自己的事业，事实上他们也都没有什么事业，甚至都没有在家族的公司中担任一官半职。其孙辈中也鲜少有人读完大学，或者任过薪职。
离婚则成了流行病。而且在某种程度上，由于原先的设计，它成了引发基金会崩溃的原因。老二布林（Breene）在头14年中担任基金会主席，他设法维持了家庭内部差强人意的合作，之后离任了一段时间。他不在任时，基金会发生了重大的变化。按韦布长期以来的倡议，基金会应演变成一种公共机构，于是一位非家庭成员被任命为了主席，此外还聘请了一位新总裁，他很快就着手对项目作重大的改革。
布林离了婚又再结婚，然后恢复了在董事会管事的地位。此刻参议员有三个孩子都是新婚，配偶都想参加董事会。当时，一些家庭成员已经对家族在基金会中影响减弱表示出明显的不满。作为对这种情绪的反映，三个孩子的配偶全都被选进了董事会。这样，基金会向公共机构转变的改革趋势又被扭转回来了。
1982—1985年间，克尔基金会仍然作为一个整体运行，但是家庭内部的紧张和摩擦日益增加。董事们逐渐意识到，他们的志趣越来越有分歧，有些人已不愿再专注于俄克拉荷马州。董事会最后作出结论：这个基金会已不可能，也不愿意再作为单一的家庭单位来活动了。
于是在家庭律师的帮助下，他们达成协议，把基金会分成同等的四份。在1986年年初，经国税局认可，四个基金会正式成立。由凯·克尔·阿代尔（Kay Kerr Adair）主持的克尔可持续发展农业中心继续着由参议员开创的一些农业和环保项目。其他三个儿子各自领导一个机构：克尔基金会有限公司、罗伯特·和格蕾丝·克尔基金会，以及格蕾丝·克尔基金会有限公司。它们全都在教育、文化与社会服务等相近的领域活动。
这些独立的赠款机构都有自己的办公室和专职人员，董事成员也不相重叠。这次重构的明显效果就是结束了家庭在公益事业方面的斗争。现在，这四个基金会的运作不再有严重的内部紧张关系的干扰，而且呈现出一种新气象。一旦摆脱了在一个家庭框架下“被迫合作”的压力，家庭成员之间的关系就得到改善，甚至在各个基金会之间还有过几次合作捐赠的项目。
不过，基金会中紧张关系的消除并不等于解决了家庭成员深层次的个人问题。用一个旁观者的话来说，新的挑战在于“如何教导这些在现实生活中也还不会负责的柯尔家的年轻人，成为一个负责任的基金会成员”。
克尔基金会是用“外科”手术来处理交流和协商都已无法解决的家庭公益事业中问题的一个范例。与以前的混乱和僵持的局面相对照，这种解决办法既符合公众的利益，又有利于家庭的和解。
每一个家庭基金会都可能面临内讧的局面。这时它的成员们应该认识到，分散开来各行其是，要比无尽无休的争执要好。德克萨斯州达拉斯备受尊重的梅多斯基金会的负责人小柯蒂斯·梅多斯（Curtis Meadows Jr.）总是用《圣经·旧约·创世纪》第十三节中亚伯兰和罗得的故事来提醒自己：
亚伯兰的金、银、牲畜极多……与亚伯兰同行的罗得也有牛群、羊群、帐篷。那地方容不下他们，因为他们的财物甚多，使他们不能同居。亚伯兰的牧人和罗得的牧人相争。亚伯兰就对罗得说，你我不可相争，你的牧人和我的牧人也不可相争，因为我们是骨肉。遍地不都在你眼前吗？请你离开我，你向左，我就向右。你向右，我就向左……于是罗得选择的是整个约旦河流域，往东迁移。他们就彼此分离了。亚伯兰住在迦南地，罗得住在河谷的城邑。
梅多斯在书桌上还放了不那么著名的罗斯·佩罗（Ross Perot）的警句：“每一件美好和优秀的事物都时时处在危险的边缘，需要为之而战。”
对于大多数美国家庭基金会来说，《圣经》和佩罗的智慧都是值得铭记的。也应该记住，确有少数家庭基金会在相当长的时间内——即两至三代人之久——一直保持着祥和平稳，卓有成效。其中一个例子就是1953年成立于北卡罗来纳州的玛丽·雷诺兹·巴布科克基金会。它的历史和运作方法很有指导性和激励性，使人看到那些危及家庭基金会的一些风险也是可以驾驭的。
玛丽·雷诺兹·巴布科克基金会
玛丽·雷诺兹·巴布科克是最早也是最成功的烟草大王R.J.雷诺兹的女儿之一。雷诺兹夫妇都热心善事，他们留下了持久不衰的行善传统。据统计，这个家族的几个分支现在已建立了11个基金会，迄今为止已在南、北卡罗来纳和南方几个州中发放了5亿美元以上的捐款。
玛丽在临终时创建了以她的名字命名的基金会。在信托契约中她阐述了基金会的总目标是“改善世界各地人类的生存状况”，并给予董事会在推行这个宗旨时判断和行事的充分自由。董事会随后决定把重点放在美国东南部，着眼于教育和艺术方面。
董事会是由家庭成员和非家庭成员组成的，从最初就树立了任命在公益事业中富有经验的杰出人才为非家庭成员董事的做法，并一直延续下去。董事之一，已过世的基金会事务专家保罗·伊尔维萨克（Paul Ylvisaker）认为这个措施非常重要，在他看来：“在家庭餐桌上有外人入席，每个人都会举止更加检点。”
初期十分活跃的一位董事是捐赠者的女儿凯蒂·芒卡斯尔（Katy Mountcastle）。在她主持之下，明确制订了对基金会运作很有益的一些原则：
首先，赞助的项目必须由基金会董事会全体决定。个人或家庭偏爱的项目要尽量减少。
其次，在决定资助项目时，董事会要全面参与。董事们要到现场访问、向董事会全体成员汇报他们的观察和判断，作为最后决定的依据。由基金会全体参与捐赠决策的过程事实上形成了一个平等中立的平台，使家庭或非家庭成员感到每个人都有责任，也都能发挥作用。
最后，指定家庭成员以外的人担任得力的行政总监。这项措施也加强了作捐赠决策时互相合作和独立判断的原则。
还有一个外部因素也可能对基金会产生了良好的影响，即雷诺兹烟草公司从家庭生意发展为大型的上市公司时，早就开始任命非家庭成员担任领导职务。就基金会而言，这样的做法也消除了家庭董事会最易引起摩擦分裂的原因之一，即互相对家庭所属公司控制权的争夺。
就是以上这些可以找出的原因使得玛丽·雷诺兹·巴布科克基金会能在过去40年中保持着独一无二的纪录和良好的名声。不过还有两个无形的因素也在起作用。
第一，捐赠者出身于一个有着公益事业的长期经验和献身精神的家庭。从最初起，她为基金会运作所制定的政策就不是外行或肤浅的。
第二个有助于基金会的持续性和有效性的因素更加不易觉察，我们也许可以称之为（南、北）卡罗来纳州人的“慈善气质”。杜克（Duke）家族、凯南家族及其他这一地区的著名慈善家们都是例证。总体来说，这些慈善家看起来避免了其他地区——德克萨斯、加利福尼亚、中西部一些州——部分基金会创立者的一些坏习气。
当然，这纯粹是推断。可在某些基金会的命运和表现中，的确有许多神秘或纯属偶然的因素在起作用，而类似地区性的精神气质的影响虽然不易捉摸，但还是不应排除在外。
最后要补充一点，在这个基金会和许多其他基金会的健全运作中长期起着重要作用的保罗·伊尔维萨克始终认为：大约50%的家庭基金会在一两代人期间就可能陷入严重问题，而第三代以后这些问题将急剧增加。他在去世前不久曾预言：每一个美国的家庭型基金在100年内都会垮台或面临灾难性的困境。这就引出了下面关于社区基金会及其潜力的话题。
