背景分析
青啤内部，倡导一种以提高员工满意程度为己任的文化，比如重视对员工的承诺和保障；创造公平的竞争环境，公开、透明的晋升通道，对优秀员工充分认可、大胆奖励，提供更多发展机会；知识共享，帮助员工实现个人奋斗目标；营造一个鼓励员工迎接挑战、自信自立的事业氛围。
青啤外部，构建了一个以“消费者、供应商、经销商、社会团体”为纽带的战略协作联盟，为的是从制度和渠道层面保证做到互相沟通，了解相互需求，实现共同价值。
金志国坚信，青啤的持续增长和市场领先地位能给消费者、员工、供应商、股东、公众、社会以长期信心。青啤在制定发展战略之时，侧重于关照利益相关群体，多维度预测诸多因素，特别是消费者需求与期望、新的市场机会、市场占有率、技术变革、新的消费群体、竞争对手战略。
依据组织战略目标，青啤制定了中、长期计划，并配置所需资源。面对复杂多变的市场环境，青啤并非只考虑和满足于当前利益，而是关注未来，进行战略性思维，以创造长期绩效。
行动指南
作为商业组织，公司要“以数据说话”，更需要通过“链条”的整合、管控，凸显“链条”协同性的竞争优势。
11月19日
“碳资产”还是“碳负债”
将来“碳管理”直接关系参赛资格的问题。我们无法想象一个没有参赛资格的队员，如何赢得比赛的胜利，如何在赛场上展现自己的才华和能力。我把“碳管理”对于中国企业的价值提升到了参赛权的高度，因为这是参与、赢得未来竞争的最底线。
——摘自2010年3月全国“两会”期间金志国接受媒体采访的谈话
背景分析
关于“碳管理”话题，金志国常用上市公司惯用的资产负债表来加以表述：“碳管理，管理好了是资产，管不好就是负债。”金志国坚持认为，企业关于“碳资产”或“碳负债”的选择，是关乎企业未来发展命运的大事。
金志国笃定选择“碳资产”，他用“早介入、早行动、早受益”来回应低碳时代的挑战，这也是低碳管理的“行动力”的最好注脚。接受媒体采访时，金志国表示，既然已经看到今后中国企业势必面临更加严格的环保标准和排放要求，与其被动拖延，无所作为，将企业未来限制于更狭小的生存空间，还不如利用目前难得的缓冲时机，提升企业碳资产管理价值，力争成为未来低碳经济的领跑者。而青啤前期关于低碳管理的尝试和实践，也正是得益于这三个“早”字。
经济结构的调整就是将不适应市场要求的企业运营方式和制度变革为顺应市场要求的方式。企业要将创新作为发展的驱动力，整合和优化各方面的资源和优势，打造一个有强大生命力的机制。
转变增长方式就是要摆脱以大量自然资源和能源消耗为代价的增长模式，逐步用以环保节能为基础的、符合人类发展规律的增长方式来替代。庆幸的是，青啤几年前就认识到这些问题的重要性，并采取了主动、积极的行动。
行动指南
人为膨胀的，是单边增长的无边欲望；刻意紧缩的，是协同发展的道义担负。
11月22日
超越利润的商业之美
我们提供的产品，一定要适合、满足细分市场消费者的需要。只要我们把计划经济时代的生产型企业转化成服务型企业，只要我们是为消费者创造价值的企业，就有不可限量的前景。
只要我们时刻想着消费者，把自己变成消费者，去研究其需求心理和消费行为，就能很好地把青啤变成服务型企业，这家企业就有光明的前途。满足消费者需求，就会产生创新的动力和激情。如果只是为了赢利而创新，是没有激情的，会走入创新的误区。
——摘自金志国在对外经济贸易大学的演讲
背景分析
“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”，这是金志国为青啤设定的“核心价值观”和“使命”。
作为一家啤酒生产企业，青啤的使命，为什么不落脚在生产啤酒或是获取利润上，而要强调创造快乐？青啤员工对此感到十分疑惑。
《青岛啤酒报》为员工答疑解惑的专栏这样回复：组织使命所要表达的核心思想，就是组织产品服务对消费者的功用的承诺。消费者购买和珍视的永远不是产品，而是效用，消费者决定了企业的存在。利润和赢利当然是企业应该追求的，但它们不是企业的第一使命。
只追求利润而对社会、消费者、员工冷漠的企业，不会赢得普遍尊敬，也很难永续发展。真正的好企业，会促进人的成长、互动、成功，并尽情享受生活的快乐。
行动指南
价值观和对“人”的关注，是超越利益、利润的商业之美。
11月23日
价值链的共赢共荣
青啤要提升价值链的运营能力和品牌的运作能力，通过这两种能力的提升打造自身的核心竞争力。如果失去了时代感、新鲜度，失去了运营能力，品牌就贬值了。核心竞争力要看供应链运营的效果和成本、市场营销能力、品牌运营能力是不是国际一流。这些能力相结合，加上我们面对环境快速变化的适应能力，这些将成为青啤在新的商业生态环境中生存、发展的基本条件。
——摘自2007年10月金志国在西安交通大学的演讲
背景分析
“一个组织再大、一家企业再大，都不可能永远在整个行业的竞争中取胜，更多的是要进行跨组织合作，采取一同参与供应链的合作竞争方式。最后竞争的胜利是整个供应链的效率和质量的成功。”金志国如此阐释“价值链竞争”的重要性。
自2007年以来，青啤采用资金支持等方式，帮助山东地区的啤酒瓶供应商新增优质产能近7亿只，提高了供应商的综合实力。青岛崂山玻璃有限公司最早只是一家产量很小的玻璃生产企业，在与青啤合作以后，几年来青啤不断向该厂输入先进的生产工艺和企业管理理念，目前该厂的生产规模已由原来的1.5万吨增长到15万吨，增长了近9倍。类似这样从合作中受益的供应商，在青啤的数百家合作伙伴中层出不穷。
2009年，青啤进一步加强了对经销商的扶持力度，先后为49家大客户制定了2009年度营销规划。重点对一些大客户实施了微观运营嫁接，并推动区域对90家客户嫁接微观运营，积累了职能转移、费用下放、管理输入的宝贵经验。推出大客户意见反馈及处理机制，提升客户满意度，与商业伙伴共同发展，共同创造快乐。
青啤真心帮助供应商、真心扶持经销商，并建立长期合作关系，帮助合作伙伴技术创新、改进质量、优化成本、改善服务，以高品质的产品、高附加值的品牌、高效的运营模式保障经销商和经销商的赢利能力，实现诚信合作、共同发展。
行动指南
摆脱单一的利润链条，跳出线性竞争视角，将目光转向建立和谐的产业生态链，才能实现与利益相关方的共盈、共赢、共荣发展。
11月24日
理念导引行为
有什么样的理念就会有什么样的行为。如果仅仅立足技术层面、运营层面，学习国际化大公司的信息化、专业化建设，这是不够的，这只是部分的对接。如果机制、体制、文化和价值理念不对接，不会是一家优秀、卓越的公司，充其量只是在技术层面简单对接。事实上，中国企业的比较优势更多地表现为“中国制造”的概念，体现在全球供应链最低端，消耗资源、污染环境，用低价格把产品卖到国外，人家还指责你倾销。这没有办法，因为你仅仅是在制造方面纳入了全球供应链，在制度方面、在精神方面根本没有进行对接。
——摘自2007年3月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
金志国有一个著名的“果树理论”，在他看来，企业的发展就像管理一棵“果树”一样，“果树”叶子是否茂盛代表了市场有多少，“果实”是否繁多说明消费者的回报有多少。关键在于树根——价值观和文化；如何科学管理这棵“果树”？
一定要按照科学发展观的观点去看：“果树”生长在现实环境之中，不同时期会受到诸多外力袭扰，比如台风的侵袭，可能会让“果树”掉叶子、掉果实，这些都不重要。关键是要提高“果树”抗风险的能力，那样的话仍然可以树叶茂盛、果实增加。更重要的是在发展当中要注意“果树”的根和本，也就是怎样去培育树根和树本，这很重要。
因为一旦“树根”出问题，树叶和果实的茂盛都是暂时的，很可能以后就完了。因此企业在发展中一定要注意制度建设、机制建设，这是个永恒的话题，一定要高度重视企业的支撑能力。企业内部的运营能力和为消费者服务的能力是企业之本，是树干。支撑多大的树冠，完全靠树根和树干，决不能把一些责任推到外部的客观因素。
金志国主张：在新的时代背景下，青啤所打造的能力不仅仅是一种制造能力，更多是以品牌力和组织力为支撑的青啤参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。
行动指南
从制造产品“走出去”到核心技术“走上去”，从产品销售“走得快”到品牌增值“走得好”，这是“中国创造”的另一制高点。
11月25日
运营的体系优势
现在的竞争，不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，实际上是供应链之间的竞争。一条产业链和另外一条产业链的协同性、效率、成本都会影响到最终的竞争优劣。
——摘自2009年8月8日金志国接受《环球企业家》记者采访的谈话
背景分析
2005年4月，青啤确立了营销发展战略新的3～5年营销发展规划，营销系统迎来了新一轮运营体系建设的高潮。按照规划，青啤决定在三年之内建立五大信息系统，以支持产业链竞争的需要。
这五大信息系统分别是：销售支持系统、营销管理系统、人力资源系统、办公自动化系统、决策分析辅助系统。五大信息系统的导入，有助于青啤在资源的匹配与共享、链条的协同与协作的过程中释放体系的能量，彰显运营的成效。
青啤销售公司2005年内完成了对现有销售支持系统的升级改造，进一步优化了业务流程，提升了系统运行能力，为各销售子公司提供更快捷、更透明的服务支持系统。
随着各销售子公司微观运营管理的标准化推广，越来越多的数据、信息需要进行有效的提取和分析，营销管理系统就是为各销售子公司提供销售管理、渠道管控、市场运行管理等业务管理的运行系统。
行动指南
构造一条高效协同的“产业链”，建立一套标准化、规范化的流程体系，以期形成独特的品牌优势。
11月26日
产业链进化为价值链
我们是基于供应链分工协作的组织模式，想要创造价值，没有价值链伙伴支持你创造不了。每个人都要去分享，和别人合作，这种合作的意识，合作的能力必须坚持。价值链是一种专业分工的组织模式，打造的是集体协作的能力。
——摘自2007年10月25日金志国在青啤组织变革通报会上的讲话
背景分析
价值链概念由哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在《竞争优势》一书中提出。关联、依存、联动、协同、增值，是产业链进化为价值链，获取全新竞争优势的路径之选。
“上游的供应商、下游的经销商进行转型，变成战略合作伙伴关系，我们的组织边界是不是就扩大了？”青啤内部会议上，金志国弘扬一种新观念、新态度、新价值观的基本诉求：原来青啤有4万员工，如果供应商、经销商都整合在我们的价值链上，来提高价值链的运行效率，降低价值链的运行成本，这不是我们的组织成员是什么？青啤要与上游的供应商、下游的经销商，建立起长期的合作伙伴关系。我们输出管理，提高他们的运营效率，降低他们的运营成本，从而使整个链条效率不断得到提高、成本不断下降。
行动指南
价值链整合，始终关注价值链的合理分工协同，谋求价值链高度协同和系统运作效率，强调价值链的共同利益最大化。
