老板半信半疑，但还是按照这个主管的建议，在临街的墙上装上了一面仅几个平方米的镜子。镜子的上方，用红纸贴了一行大字：朋友，请注意你的仪容！镜子的下方还贴了一行字：店内备有免费用的木梳。
当许多人又从商场门前经过时，就不由自主地走到镜子前照一照，然后走进商场梳理头发，如果需要打鞋油，鞋刷备有十几把，可以免费使用，但各种鞋油店内却在柜台上销售。
商场内的人一下子拥挤起来，有买鞋油就地擦鞋的，有买发胶就地梳理头发的，有买口红对着店里的镜子涂抹的，当然，店内的护肤品、日用小百货等也销量激增，商场的生意一下子就火爆了起来。一面镜子，就把匆匆而过的路人"照成"了店内购物的顾客，就这么简单。
每个部门主管在每天的工作之中都要有创新意识。这种自我超越式的创新精神，是每个人成就卓越的必要修炼。
作为一名正在追求自我完善的主管，每天到岗之前，都应清理一下思路，思索一下"今天我应该在哪里改进我的工作"？"我哪里可以变得更好"？找到这一系列问题的答案，你就可以从容面对崭新的一天了。
在工作中如果每天你都能这样做，它就会产生巨大的作用，当你随时随地地要求自己不断改变，不断创新，你的工作能力就会达到一般人难以达到的高度，你在上司和下属心目中的形象也会越来越高大。
"众人拾柴火焰高。"部门主管如果能在自己创新的同时，积极培养下属的创新意识，则能取得更加辉煌的成就。
培养下属的创新精神，就要去创造一种氛围：提拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给人们从错误中学习的机会。
那些遇到失败挫折的员工，惟一想得到的是理解和鼓励。可以想象，当员工遭受到训斥和否定，而没有被理解时，他们会觉得在你的部门蔓延着一种令人紧张惧怕的气氛，他们彼此会传递相互保护的信息，学习逃避责任和懒于创新。对此，杰克·韦尔奇有一句较为精辟的话："惩罚失败的后果是，没人会勇于尝试。"事实也是如此，一旦没有人勇于尝试新事物，自然也就不会有所创新了。
二威信是做好号召鼓动工作的前提
部门主管的威信，是部门主管非权力领导力的重要表现。部门主管在号召对象心目中的威信高低，对号召效果影响极大。一般说来，部门主管的威信越高，其号召鼓动的影响力就越大；部门主管的威信越低，其号召工作的影响力就越小。
1.威信能够提高号召鼓动的效果
我们常常看到这样的情况：同一个道理，出自于一个有威信的人之口，人们就可以痛快地加以接受；而出自于威信极低的人之口，人们则不予理睬，不愿接受。可见，作为一名部门主管，要提高自己的号召效果，就必须注意威信效应，注意树立和提高自己的威信。
现在，有些人认为，权威和威信的作用已经越来越小，没有多大价值了，其实，这是错误的。的确，随着生产力的提高和社会的进步，一个个迷信教条不断被打破，人们越来越能够按照自己对事物的科学认识，去实施自己的行为。但是，这并不能排除权威和威信在现代社会中的重要位置。
首先，现代科学知识的分化越来越细。这种高度分化的趋势，一方面导致了人们对事物认识上向纵深发展，从分化的角度上说，能提出一些自己的新观点；另一方面从总体上看，人们要提出全套的新观点越来越有难度，人们在科学知识上形成自己的系统观点，一方面要靠自己对本学科的深入研究，另一方面主要靠来自其他学科的权威人士的可靠信息。
其次，在社会领域中，随着社会开放性的加大，无疑人们的视野会大大开阔。但人们还不能对一切问题都直接感知，很重要的一个方面是靠从有威信和权威的人那里获取信息，并以此为基础去提出自己的观点和看法。
2.威信能够增大号召鼓动的影响
部门主管的威信作用是客观存在的，它在号召中具有重要的地位。那么，形成这种作用的心理基础是什么呢？这就是人们对威信的渴求心理。
中国古代有一句话："有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼有威信。"从心理学角度来分析这句话，说明威信是号召对象对主管的胜任愉快感、安全感、所属感以及自尊心、求知欲等诸方面认识情感需要的满足。
社会心理学方面的实验资料已经证明，来自有威信的部门主管的信息，一般具有较大的影响力。人们大多渴望从有威信的人那里获得准确而可靠的信息，从而了解到许多难得而有用的资料。这就形成了人们对威信的需要，扩大了威信的影响力，甚至形成对部门主管的"晕轮效应"：对来自有威信的主管的号召信息，毫无批判地、全部信以为真地加以接受——-"一俊遮百丑"；对来自威信较低的主管的号召信息，不分对错地一概加以拒绝——-"一条鱼腥了一锅汤"。还有，如果部门主管威信起点高，人们就会从他以往所号召的道理的正确性，推断出他现在号召的道理也会是正确的。相反，如果部门主管的威信起点低，人们也会从他以往所号召的道理的错误性，推断出他现在所号召的道理也会是错误的，这样，人们对某一号召的接受程度如何，实际上已经超出了这一号召本身的正确与否，而是以过去的认识代替了现在的认识。
因此，部门主管要使自己的号召易于被号召对象所接受，必须注意提高自己在号召对象心目中的威信。当然，我们这里所说的提高威信，其目的是自己号召的正确主张被号召对象所接受，而不是为了使号召对象盲从于自己。
三提高部门主管号召鼓动能力的方法
下属作为部门主管的重点号召鼓动对象，由于各自的文化修养、生活经历的不同，由于思想觉悟、文化素养、个性脾气和兴趣爱好的差异，他们对上级的方针政策，对一种思想和观点的接受能力，常常也不完全相同，甚至存在很大的差异。这就要求部门主管在做号召鼓动工作时，必须根据不同的情况来确定自己鼓动号召的内容、要求和方式方法，只有这样，才能收到预期的效果。
部门主管怎样加强和提高号召工作效果呢？
1.要及时掌握好思想动向
掌握思想动向要及时，不要等问题闹大了才去了解情况，要在"风起于青萍之末"时就能知其端倪。要准确、有系统地进行分析，不是只搞现象罗列；要掌握思想脉搏、思想情绪、思想问题，这是经常性、基础性的工作。做到这一点，部门主管的号召鼓动才能有的放矢。
（1）重视个性差异方能引起共鸣
对不同人的不同思想问题，要通过个别工作，进行具体帮助，把思想工作做到每个人的心坎上。
如果我们的号召只是强调不同利益群体的共性要求，而忽视了他们的个性差异，就很难形成"大合唱"，也不可能引起共鸣。这就要求我们要深入到生活中去，接触实际，调查研究，准确、深刻地把握各个群体的思想和心理，增强号召鼓动的针对性，防止那种搞大场面、造大声势、不讲效益的号召鼓动。
（2）多层次与多渠道相统一
譬如通过理论叙述对人的疏导，通过多种多样寓教于乐的活动对人的陶冶，通过典型、榜样的力量对人的感染，通过必要的批评给人的教育等等，所有这些都应统一起来运用。过去，我们往往把部门主管的针对性，理解为针对号召对象的思想问题，常常把大量的精力和时间用在找问题、堵漏洞上。这种消极片面的针对性，其结果是严重地削弱了号召工作的效力，致使大量的积极因素失去扶持、巩固、发展的机会，同时也造成了号召主体和号召客体感情上的对立。因此，必须扩大部门主管的视野，把这项工作看成一个多层次、多渠道、多方面整体效应的过程。
2.要精确分析利害关系
对不同利益群体的号召，除了要注意把握其不同的思想、心理外，更要针对其不同的利益关系开展有效的号召。很多时候，受众对自己的利害关系并不是十分清楚的，因此，常会做出错误的判断、选择和决策。部门主管的重要任务就是向下属晓以利害，帮助他们做出正确的决择，从而达到管理工作的目的。
这里举一个中国古代的例子，周襄王十二年，晋文公约秦穆公共同讨伐郑国。"两下合兵攻破郊关，是逼曲淆，筑长围而守之。晋兵营于函陵，在郑城之西。秦兵营于汜南，在郑城之东。游兵日夜巡警，樵采俱断。慌得郑文公手足无措。"
郑文公大臣佚之狐举荐烛武，说其"乃口悬河汉，舌摇山岳之士"。"郑伯遂召烛武入朝，见其须眉尽白，伛偻其身，蹒跚其步，左右无不含笑。"郑伯封之为亚卿，请其出城说退秦师。"佚之狐在旁赞言曰：‘大丈夫老不遇时，委之于命。今君知先生而用之，先生不可再辞。’烛武乃受命而出。"在《东周列国志》中是这样描述烛武智勇宣传鼓动退走秦兵的过程的：
"时二国围城甚急，烛武知秦东晋西，各不相照（这也是烛武可私下鼓动秦军主帅的理由之一）。是夜命壮士以绳索缒下东门，径奔秦寨。将士把持，不容入见。武从营外放声大哭，营吏擒来禀见穆公。穆公曰：‘是何人？’武曰：‘老臣乃郑之大夫烛武是也。’穆公曰：‘所哭何事？’武曰：‘哭郑之将亡耳！’穆公曰：‘郑亡，汝安得在吾寨外号哭？’武曰：‘老臣哭郑，兼亦哭秦。郑亡不足惜，独可惜者秦耳！’穆公大怒，叱曰：‘吾国有何可惜？言不合理，即当斩首！’武面无惧色，卷着两个指头，指东画西，说出一段利害来。
"烛武曰：‘秦晋合兵临郑，郑之亡，不待言矣。若亡郑而有益于秦，老臣又何敢言？不惟无益，又且有损，君何为劳师费财，以供他人之役乎？’穆公曰：‘汝言无益有损，何说也？’
"烛武曰：‘郑在晋之东界，秦在晋之西界，东西相距，千里之遥。秦东隔于晋，南隔于周，能越周晋而有郑乎？郑虽亡，尺寸皆晋所有，于秦何与？夫秦晋两国，毗邻并立，势不相下。晋益强，则秦益弱矣。为人兼地，而自弱其国，智者计不出此。’‘且晋惠公曾以河外五城许君，既而旋背之，君所知也。君之施于晋者，累世矣，曾见晋有分毫之报于君乎？晋侯自复国以来，增兵设将，日务兼并为强。今日拓地于东，既亡郑矣，异日必思拓地于西，患且及秦。君不闻虞虢之事乎？假虞君以灭虢，旋反戈而中虞。虞公不智，助晋自灭，可不鉴哉！君之施晋，既不足恃，晋之用秦，又不可测。以君之贤智，而甘堕晋之术中，此臣所谓无益而有损，所以痛哭者此也！’
"穆公静听良久，耸然色动，频频点首曰：‘大夫之言是也！’百里奚进曰：‘烛武辩士，欲离吾两国之好，君不可听之！’
"烛武曰：‘君若肯宽目下之围，定立盟誓，弃楚（原郑亲楚）降秦。君如有东方之事，行李往来，取给于郑，犹君外府也。’穆公大悦，遂与烛武歃血为誓，反使杞子、逢孙、杨孙三将，留卒二千人助郑戍守，不告于晋，密地班师而去。"
秦师既退，郑文公又用烛武之计，请回受宠于晋文公的公子兰，立为郑文公世子，晋兵也随后退去了。
烛武只凭三寸不烂之舌，而退去秦国大军；不单退军，而且订了盟约，使秦国国君派了三位将军和二千人助郑戍守。
烛武的号召鼓动，主要以进行利害分析为主线，一步步地深入到秦穆公心里，最后打动了穆公：哭郑又哭秦，哭秦国的"可惜"。秦晋合兵，对秦"无益有损"，吊起秦穆公胃口。秦不与郑相邻，郑灭亡对于秦也无任何益处。秦、晋为毗邻的两个强国，郑亡而晋强，晋强而相对则秦弱，这不是智者所为。过去秦穆公屡屡有恩于晋（护送晋惠公返国掌权，护送晋文公返国主政）但晋国从未图报过（以晋惠公失信为例），揭出穆公内心的隐痛。晋文公志在称霸，东征西讨，伐秦乃是早晚之事。以"假途灭虢"的实例说明晋国的不讲信用，说明虞国国君的不智。秦甘愿坠入晋国的圈套之中，就是"无益而有损"。若退兵，郑与秦结盟，可把郑国视为秦国的外府。如此步步深入，说一层利害，进入秦穆公一层心理领域，直指心理内核。
3.号召鼓动要找准切入点
要使利害关系的分析获得成效，找准"切入点"是十分重要的。寻找切入点，应符合"阻力最小原则"，也就是切入点必在号召鼓动阻力最小的方向和部位上。
找准利害关系的切入点，有三个问题应引起注意：切入点在哪里；用什么方式切入；若有不只一个切入点可考虑，那么如何寻找代价最小、时间最短而又能获得成功的切入点或切入点的组合？
"切入点"选准了，号召鼓动的切入方式正确了，对于一般的部门主管来讲，只要不忘乎所以，号召鼓动工作就一定会高屋建瓴，势如破竹了。烛武说秦穆公，切入点就由哭秦（不哭见不到秦君）开始，而后大讲"秦晋合兵攻郑，于秦无益而有损"，由此切入，终获成功。
