3.作为部门政策与计划的评估
部门政策与计划的评估也涉及到下属员工的考评。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考下属员工在工作改变前后的成绩与效率，或将部门的成绩与效率与类似部门"未采用新计划"的成绩与效率做一比较等。所以考评对部门政策的拟订、修正是绝对必要的。
另外，在人力资源活动上，有两件事尤其需要借助考评的结果，一是员工甄选，二是员工训练。
简言之，考评的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：
·作为一般人事决策的参考，如升迁、轮训或调遣等。
·确认训练与发展的需要。
·作为训练计划之标准依据。
·提供给员工信息，使他们了解组织对其成绩与效率的反应。
·作为评估、甄选及工作指派的标准。
·作为奖酬分派的基础，如加薪、晋升及其他报酬。
·了解个人及部门对高层次目标的贡献程度。
·提供信息作为工作时序计划、预算编制及人力资源规划的依据。
二考评的原则
考核下属关系到对下属工作的全面评价，关系到对下属是非功过的认识以及升迁的决定，因此务必严肃、谨慎。要严格按照考评标准进行，力求避免发生偏差和失误，甚至不公正行为，如片面性、随意性、感情代替标准，以及打击、报复、整人、压制人才。为此部门主管在考核下属过程中，应遵循以下基本原则：
1.公平原则
对任何一种组织而言，考评都是一件非常重要、而且是不可废除的大事，其结果更是关系许多人升迁和奖励的一项重要依据。所以部门主管考评员工一定要合理，要客观，能使员工心悦诚服。
首先，在拟定考评方法之前，应该先了解绩效考核的目的在于：设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地衡量出个别的下属成员对组织的实质贡献或者存在价值；确实让被考评的人能够了解考评的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。
其次，考评实质贡献时应注意两个重要的尺度，一个是实际完成工作的质与量；另一个是对组织的无形贡献，包括对部门的认同态度、责任感，与其他人员的配合度和相处情况等等。这两个尺度是不可偏废的。就考评的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。至于无形贡献的衡量，利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。
再次，不同岗位和不同功能的人员，考评的内容也应该有所区别。例如：执行岗位的人员和规划岗位的人员就应该有不同的考评内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法有效发挥考核的功能。
最后，我们应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理，还精确地考评出每一位组织成员的实质贡献度。
因此，应该让每一位被考评者，除了了解考评结果外，并且有机会对考评结果说出自己的看法而且得到适当的回应。
2.历史原则
对下属进行评价时一定要注意以下两点：
第一，不要因为下属最近犯了一次错误而抹杀他所有的工作成绩；第二，不要图省事随便给下属过高的评价。
调查发现，下属倾向于过高评价自己的表现。如果部门主管的评价低于他们的估计，他们就会失望，不满。下属无视部门主管的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体，二是不愿接受消极的反馈信息。因此，当部门主管的评价不高时，要及时解释清楚。下属们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等；部门主管们则习惯归之于主观原因，如不负责任，不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，下属就会拒不接受部门主管的评价。
研究表明，下属对评价的反应是和他们总的工作经历相适应的。部门主管应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，要考评全过程，而不是一段经历。
3.客观原则
无论部门主管在评价下属时多么谨慎，结论中还是经常反映出部门主管的偏见与缺点。当部门主管对下属某一性格特征的评定影响到对该下属的其他性格特征的评定时，就会出现晕圈效果。比如，部门主管可能认为下属的工作技能处于一般水平，因而他对该下属的其他方面也倾向于给予一般的评价。
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些部门主管是宽容的评价者，有些人则很苛刻。如果让评价过宽和过严的不同部门主管分别评价两位下属，就很难断定提拔哪位下属。
有些部门主管因为不十分了解其下属，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹麻烦。因此，他们把每个人都评价为一般。这样做的部门主管可能分辩说，他们没有伤害任何人，但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。鉴定的最终效益在实质上影响着部门主管评价每个下属的结果。如果领导者知道鉴定是用来提升工资的，那么评价可能有高于正常情况的倾向，这样可使下属涨上工资。如果是用于决定下属是否需要接受某方面培训的，评价就会出现明显低于常情的倾向。
在对某些事情或个人进行评估之前，部门主管必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。
三评价的标准
考评标准在整个考核过程中是重要的一环，却常常被人忽略。
因此，建立考评标准是一项很重要的事情，事先要有明确的目标，并对目标隐含的意义充分沟通和了解，以免因不同的解释而误导考评，使考评工作的效果大打折扣。
1.定义考评标准
每位评估者对考评标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为"工作要达到执行良好的情况"；有些则定义为"工作要达到可以接受的状况"。虽然"良好"与"可接受"之间的差异似乎不大，但却不容忽视。例如，以下是某生产部门过去6个月产制零件不良率的一些事实：
·以1周之不良率计，良好的情形是2％。有2周达此标准。
·单周不良率最高达到15％。
·除了前述3周外，单周不良率在3％～10％之间。3％共有3次，10％有2次。
·过去6个月的总计，单周不良率平均为7％。
·3％～4％为特优。
此时，如果此例的考评标准定义是"工作执行良好"，那么其考评标准可能设定在4％的不良率。如果考评标准是"可以接受"，那么考评标准则可能设定在7％。
从合理的角度来看，考评标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到部门主管赏识，也表示未达到此标准的考评是无法让人满意的。因此，在上述范例中的考评标准，应定义为"达到可接受的状况"，也就是7％的不良率比较恰当。
2.标准包括项目
考评在整个管理制度里是不可缺少的一环，它要和部门的目标及每一个部门在功能上配合一致。然而，考评标准的项目到底要有多少，并没有一个肯定的数字可作为标准答案，但是也不能概括地说完全依工作而定。决定考评标准之多寡，主要还是在部门主管。要看部门主管觉得需要多少标准，才能清楚说明他寄望下属的是什么。
不过，考评标准的项目，"多"通常较"少"为佳，因为它不只可以让部属更清楚地了解工作的全貌，也使部门主管能够从多方面来考核其部属，同时也能指出部属工作的长处及应该改进的地方。因此，任何企业对考评标准之制定不应有数量上的限制。
总而言之，虽然考评标准该有多少项，在合理性上并无定数可依循，但是，多项标准对担任考核的部门主管来说，只要不失之繁琐，将有助于全面掌握下属的优缺点，而对下属来说，也能较全面了解部门主管的要求。总之，"恰当"和"实际"，可以说是部门主管决定考评标准时应该把握的原则。
四评价的方法
几乎所有的主管在对下属的绩效进行评价时都会遇到同样的问题：选择什么样的方法才最有效、最适合于部属呢？
你也许手头上有的就是一套较完备的对下属评价的标准，还有一些有关下属近期工作状况的原始资料，那么怎样依据它们给你的下属提供及时的反馈信息呢？在开始你的绩效评价之前，让我们先来看一看你的着眼点。你所采取的工作评价方法都是通过考查下属的工作行为或工作结果来达到评价目的。所以对你的下属进行工作绩效评价，必须着眼于这两点。
工作结果的好坏更能说明一个下属工作绩效的高低。因为成绩是摆在明面上的，这些东西容易与工作标准相比较，从而得出较客观的评定。评比的效果高低要由你的绩效评价标准而定。所以一个实用、有效的绩效评价标准是对员工工作成果评定的最有力的"发言人"。
下属的绩效并不只是工作成果的代名词，下属的工作表现行为也是下属绩效取得的重要内容，部门主管对这部分内容的评价，来源于平时细心的观察、比较以及对下属自身了解的程度。
对下属的评价方法一般有如下几种：
1.书面报告评价法
擅长文笔的部门主管，总是青睐于这种评价方法。简单、明确、直接，便于沟通与传递，构成了这种方法的特性。
在书面报告中，部门主管在对部属的优点、缺点与潜在能力描述的同时，还可以提出改进的意见，如果你的书面报告写得中肯，就能为部属提供详细的反馈信息，为你下一步的面谈提供沟通交流的内容与空间。
2.成对比较法
这种方法抛开了绩效标准，通过对部属工作情况的相互比较，对部属的绩效进行评判。实质上，在部属与部属之间绩效取得的对比中，其最终的依据与准绳还是绩效评价标准。
评价者的任务就是将每一个部属与其他部属做逐一比较，再将每一对中的佼佼者挑选出来。最后，每一位部属的排列位置由净胜数多少而定，这有点像足球比赛的单循环。这对于那些好胜心强的部属特别适用。
3.工作行为对照表法
这是一种非常普遍的评价方法，部门主管首先要设计出一张部属工作行为对照表，表中是一系列描写工作行为的内容，然后评价者将下属的工作行为与表中描述的工作行为相对照，看哪些内容、在何种程度上能较准确描述部属的行为。
这种方法对于那些讲实效、重条理的部门主管非常适用。
在每种评价性陈述的后面，都有代表着行为程度的选项并与一定的分数相对应。最后评价者将得分累计汇总就得出了下属的评价总分。分数是最常用的评价依据，通过分数就可以划定出下属所处的档次，使部门主管更明确地了解部属现状。
4.锚定行为评价法
一般来说，最有效的方法同时也是最难使用与维持的方法。锚定行为评价法较其他方法更复杂，而对部属的绩效评价更精确。锚定行为评价法的最大特色，是它对于每一项要进行评价的工作内容都给出了明确的定义，同时它还使用关键事件法对不同水平的工作要求进行了描述。因此，锚定行为评价法为评价者提供了基本的评价观点。它可以明确地告诉部属：就他们的工作内容来说，什么是"良好的工作绩效"。
