衡量一名部门主管管理水平的高低，首要的标准就是看他有没有独当一面地做好这个部门主管的能力。简单地说，就是指部门主管在经办一件事、处理一项任务、解决一个问题过程中运用智力、体力以及技能的能力。作为一名部门主管，要想得心应手地开展工作，光有一两种能力是不够的。如果把一个企业或单位比作一座城，那么部门就是一面城墙上的大门，部门主管必须独当一面，能攻能守，能文能武，这样才能圆满地完成各项工作任务。
第一节决策力与执行力
部门主管不但需要有正确的决策力，还必须拥有及时到位的执行力。决策对企业发展的重要性勿庸置疑，人人皆知"决策的失误是最大的失误"。其实，决策力是脑，执行力是手，决策好并不等于结果好，好的决策还需要有好的执行。在经济发达的国家和地区，人们对执行力的关注程度决不亚于对决策力的关注。这是因为随着企业管理层自身决策素质的提高和决策智囊咨询人员、机构的职业化、专业化，人们对决策风险的控制已有一定的把握。而随着市场的千变万化、企业规模的日益扩大、营运流程的繁琐复杂化，执行难以到位的问题也日渐突出。因此，执行力的问题如今也已成为全球最流行的管理话题之一。
一决策力
决策是决策者主观意志的体现，但是，正确的决策必须符合客观实际，必须在实践中行得通，特别是当今时代伴随着生产的社会化、经济市场化和全球化，信息瞬息万变，情况纷繁复杂，部门主管能否使自己的主观意志与所处的客观实际相统一，及时做出正确的决策，对于事业的成败与兴衰至关重要。因此说，它是一名优秀的部门主管首先具备的能力。
1.翔实的调研与正确的判断相统一
领导决策是在领导者对组织群体未来行动的目标、途径、对策所做的选择和决定，它要付诸实施，并在实践中加以修正完善。领导决策，在整个领导活动过程中处于核心和关键地位。要认识领导决策的基本规律，首先必须分析领导决策的特点。
领导决策具有战略性、不确定性、复杂性、随机性、可操作性等特点。决策环境的不确定性、决策的复杂性、决策的随机性、决策的可操作性是一般决策的普遍性。而决策的战略性，是领导决策的特殊性。分析领导决策的普遍性和特殊性，可以得出这样的结论：第一，领导决策是领导者主观意志的体现；第二，领导的主观意愿必须建立在对来源于客观实际的大量信息的科学分析和判断之上，使之反映事物发展的客观规律；第三，领导决策是用来指导未来实践的，它必须与未来客观实际相符合。总之，主观与客观相统一是领导决策的客观要求。
2.注重决策的科学性与超常性
部门主管在决策时，应把握好两个角度：一是强化民主意识，注重科学论证，防止独断专行。这就要求部门主管对重大问题必须充分发扬民主，广泛征求意见，尤其要善于听取不同意见，及时进行反馈。而对上层领导班子形成的决定，部门主管就必须把它落实到位、实施到所分管的部门。此外，对决定的事项绝不朝令夕改，保证集体决策的权威性。二是部门主管作为分管部门的责任人，应善于超前研究并发现问题，充分发挥领导的导向作用，创造性地提出别人尚意识不到的决策思路，保证决策不受惯性的影响，不受思维定式的束缚，在客观需求与现实可能的契合中，进行通常情况下做不出的决策，以此开创新局面。要做出独创性和超常性决策，必须具备见微知著的洞察力、开拓创新的想象力、大胆灵活的决断力。作为部门主管，决策上的一般化、工作实践中的平淡无奇很容易被视为平庸之辈，也会逐渐失去其应有的凝聚力和号召力。尤其在当前市场经济条件下，摆在部门主管面前需要综合协调的往往是一些纷繁复杂的新问题，对部门主管来说，把握这类重大问题一般都无章可循，这就要求部门主管能够从客观需要中把握发展趋势，从现实可能中捕捉成功的机遇。这种决策思路要求部门主管能以超群的胆识勇于突破那些不合时宜的"惯例"，敢于冲破种种陈规旧习，善于开拓进取，科学创新。
3.决策的分类
可以把决策分为两类：程序化决策与非程序化决策。
（1）程序化决策
餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上，经理该怎么做呢？这种情况经常出现，那么经理就要从餐厅的开支中拿出一笔钱来给顾客洗净衣服，这就是一个程序化决策，它是能够运用例行方法解决的重复性决策。
决策可以程序化到重复和例行的程序，并在某种程度上存在解决问题的确定方法，因为问题属于结构良好问题，管理者不会陷入困境，费尽心机去建立一个复杂的决策过程。程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的"制订方案"阶段不存在或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样做。饮料溅到顾客的衣服上，并不需要餐厅经理确定决策标准及其权衡轻重，也不需要列出一系列可能的解决方案，经理只需求助于一个系统化的程序、规则或政策就可以了。
程序是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。在本例中，决策过程仅仅是执行一系列简单的步骤。例如，一位采购经理收到会计的一份需求单，需要五台桌面打印计算器，这种计算器能实现多种功能，采购经理知道处理这一决定的规定程序。需求单已经填好并得到批准了吗？如果没有办好，则把需求单退回并注明还缺什么。如果所需物品齐备，就可以估计出大约的开支。假若总额超过40万元，那么必须获取三种投标价格，假若总额为40万元或不足，那么只需确定一家供货商和发出订货单。
规则是一种清晰的陈述，告诉管理者他应该做什么，不应该做什么。当管理者面对结构良好的问题时，常使用规则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。在以上的例子中，40万元以下的规则，简化了采购经理何时采用多个投标的决策。同样，关于旷工的规则使得监督员可以迅速作出相当公平的处罚决定，使管理者沿着特定的议程考虑问题。与规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。打个比方，如果将基督教十戒当作规则，那么美国宪法就是政策，后者需要判断和解释，前者则不必。政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。例如，以下的每句话都是一项政策陈述："应始终使顾客感到满意"；"只要可能的话，我们从内部提升员工"；"雇员的工资应在我们工厂所处的社区中具有竞争力"；"满意"；"只要可能的话"和"竞争力"，等等，都是需要解释的术语。付给竞争性工资这一政策并没有告诉一个特定工厂的人事经理，他应支付多少工资，但确实为他的决策指明了方向。如果同一社区的其他公司对不熟练工人付给每小时6～7元的话，那么5元或9元的小时工资标准显然不会在公司政策设立的指导范围内。
（2）非程序化的决策
工作中有些事情都是有章可循、有制度、有职责范围的。这类活动是经常反复进行的，可以根据一定的规定，一定的程序去处理，不需要每次活动都要作出新的决策。所以，这一类问题，实际上并不是不需要决策，而是早已经进行过决策，并且天天按照已决策的程序在进行着。这类决策问题就是"程序化决策问题"。我们在这里重点说明的是另一类决策问题，即是部门主管针对那些不常发生或例外的非结构化问题而进行的决策。它既非例行活动，又不是经常重复出现的，而是一次性的非例行的决策活动，如新产品开发的决策问题、多样化经营的决策问题、市场供需重大变化的应变措施的决策问题、引进先进设备和先进技术的决策问题、厂房扩建工程的决策以及职工重大技术革新的推广应用、企业经营目标、经营方针的制定等等，这类决策问题不仅是企业经营和管理中比较重要的事情，并且是不能程序化的、新出现的因而需要作出新的决策的问题，称为"非程序化决策问题"。在实际工作中部门主管面对的决策大多属于非程序化决策。
在现实社会中，极少数的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。部门主管最好将决策看做是以程序化为主的或非程序化为主的决策，而不是绝对地将这两类决策看做非此即彼。
程序化决策使部门主管斟酌决定的范围减至最小的程度，这是有利的，因为扩大部门主管斟酌决定的范围会增加支出，而部门主管要做的非程序化决策越多，所需的判断就越多，由于合理的判断不是人人具备的，所以它要求部门主管必须不断提高对事物利弊的分析和判断水平，从而增强非程序化决策能力。
4.决策的程序要科学
什么样的决策程序才是科学的呢？科学的决策有七个环节，这七个环节是依次衔接，互相联系，不可或缺的。简化和忽略其中任何一个环节，决策都将受到影响。
（1）发现问题：决策的依据
发现问题是决策活动的起点，也是部门主管的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实情况所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以作出正确的决策。应该看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，也是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题。有的事物，利弊参半，也为我们确认问题增加了难度。
（2）确定目标：决策的意图
发现问题以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。
但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，目标有四个特征：
①单一性，目标是单一的，只能作一种理解。
②定量性，目标的成果或程度是可以计量的。
③明确性，设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的。
④目标必须区分层次，当决策目标不止一个，而是多个的时候，部门主管就要权衡轻重，列出先后次序，分为"必须达成的"和"希望达成的"目标。
（3）拟订方案：决策的预案
拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种方法，例如"头脑风暴法"、"哥顿法"、"对演法"等。这些方法尽管各有不同特点，总的要求是尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现。
（4）分析评估：决策的论证
制订出各种可行的方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案做出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析有其极为重要的作用。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上，权衡各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。
（5）方案选优：决策的决心
选择方案，是决策过程中有决定性作用的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验和分析去做最后选择。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都是最好的，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是领导者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，领导者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于选取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳的方案。
（6）实施方案：决策的落实
制定决策方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行性与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：
①编制具体的实施计划，把决策方案具体化。
②组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性。
③落实责任，建立严格的责任制。
④建立检查监督制度。
