外包案例：御天华信科技有限公司
沃达丰电讯是全球最大的移动通讯公司，作为曼联和F1法拉利车队的赞助商，其实力可见一斑。该公司CEO阿伦·萨林意识到公司的发展不能总让IT技术拖后腿，于是决定主动创新业务模式，并选择了多厂商外包支持服务，采用具有领先技术和服务的适应性IT技术架构，并根据需求动态灵活配置IT资源。该公司中国分公司继承了总公司的IT经营理念，选定御天华信作为其中国IT外包服务商之一。此次合作代表御天华信科技有限公司已经进入了专业外包服务商的第一团队。
作为世界知名厂商罗尔斯－罗伊斯中国公司的外包服务商，御天华信科技有限公司已经合作了两年有余。两年中，随着“罗罗”在中国市场的飞速扩展，公司管理规模的扩大，其信息管理与应用要求也越发全面与独特，而这对于外包服务商的系统方案咨询、设计与提供能力都是很大的考验。御天华信根据客户的变化与需求，提出了量身定制的IT系统扩展方案与增值服务，得到了罗罗中国公司的高度认可与信任，从而双方合作更加紧密。
北京某具有甲级设计资质的综合性大型工程设计公司，在激烈的市场竞争中，一直非常重视自身的IT信息系统建设，但由于人员专业性与流动性问题，在多次尝试自行建设与改造信息系统未果之后，于2003年年初与御天华信公司签订了IT外包服务合同。
御天华信科技有限公司技术人员进驻该公司之后，凭借专业技术背景与行业经验，并不急于对现有系统实施全盘更新改造，而是进行了系统的资源统计、分析、方案论证，随后分步进行资源整合与更新改造，使该公司信息系统在一个月内不影响业务运营的情况下进行了平稳的改造升级，并且只花费了较少的资金。IT外包服务的专业与高效得到了较好的体现。
作为LandRover（路虎）这一世界著名四驱越野车的中国销售公司，3C、4C及众多连锁店与本部的信息沟通与客户关系管理是至关重要的。为此路虎不仅选择了御天外包的全城式定期巡检、两小时应急快速上门与远程诊断服务，而且使用了御天华信为其定制开发的“汽车销售客户关系管理系统”，从而全方位地保证了自身信息系统的稳定性与发展性。“术有专攻，强强合作，共同发展”，现已是双方的共同体会与不变的默契。
五力模型
（TheFive－force Model）
“五力模型”是管理学上的一种产业结构分析法。五力模型的概念是哈佛商学院的著名教授，被美国战略管理协会推举为当今最具影响力的战略思想家的迈克尔·波特在其20世纪80年代的经典著作《竞争战略》中提出的。
竞争战略之父迈克·波特的“五力分析模型”是近二十多年来，企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一，被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品，还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
根据迈克·波特的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、顾客讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。在后来的版本中，波特波特五力模型图加进了“一般战略”的概念，他认为还有三种一般战略，即实施竞争战略的各种方法。
在波特的眼中，战略就是如何竞争。波特的一般战略是：
1.差异化战略。其产品被客户认为极有价值、独一无二的，在某些行业中业绩高于其他企业。公司通过差异化将自己和竞争对手区分开。
2.成本领先战略。采用这一战略的公司开始变成行业内的低成本生产者。这里的低成本并非放弃质量和服务。一个低成本生产者必须发现和挖掘所有的资源优势。它一般出售一种标准和朴实无华的东西。
3.集中战略。这种战略以在行业内很小的竞争范围内作出选择为基础，实施这种战略的企业选择行业内的一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先的竞争对手。
这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况发生的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
每一个公司必须选择明确的竞争战略，徘徊其间必然影响公司的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了打低成本牌的资本。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往需要花费大量的时间并需要经过一段时间的持续努力。如果相继采用三个战略，波特认为也注定会失败，因为它们要求的条件是不一样的。
中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。
波特阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，以此来指导经营实践。对于中国的管理者而言，波特战略理论的意义更多的是在于阐明了企业战略性思考的重要性：企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平，中国企业家缺的是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。
波特《竞争战略》中提出的五力竞争模型，作为对行业竞争驱动力进行解剖的经典方法，关注的重点是如何增强企业自身的竞争地位，从而在竞争中获得主动权。但他并没有解决模型实际运用中可能遇到的问题，如怎样处理五力的竞争与合作关系以及如何应对行业战略运作的竞争趋同等。另外，波特从产业经济学研究入手提出的五力模型，实际上有点类似政府视角，从中得到的有关结论可以为政府制定产业政策提供依据，这对该行业中的所有企业都适用，似乎不可能为企业特色构建提供思路。对于如何解决这些问题，波特在其1996年发表的论文《战略是什么》中作了进一步的阐述。
就目前情况而言，波特的管理思想将给我们以长远的启发。在与时俱进的意义上我们可以对波特的战略管理观念进行新的阐释：战略分析要关注由供方、买方、替代品厂商和同行业厂商、互补品厂商以及潜在进入者构成的六力互动模型所揭示的人际互赖的竞合演化过程，而不只是五力竞争模型描述的见物不见人的产业竞争格局；战略定位需重视自我超越，改变与拓展选择范围，做到从虚无中创实有、化腐朽为神奇，而不只是从机会、威胁、优势和弱点的简单匹配中找寻所谓的最佳组合；战略行动要依靠平凡员工创造非凡业绩，而不只是指望个别杰出人才带来奇迹。
用“五力”模型分析耐克和阿迪达斯的品牌之争这里我们运用迈克尔·波特的“五力模型”，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
耐克和阿迪达斯的市场地位。
1.耐克的领导地位
耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场策略，签约顶级运动员，并创造了“只管去做”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉、公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，以下我们将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
第一，在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
第二，在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证100％的订货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
第三，市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80～90年代的大部分时期，专业运动员像英雄一样被崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克·乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合人们对迈克·乔丹仰慕之情的口号。
2.阿迪达斯扮演的挑战者角色
“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与Salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额，紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6％的市场份额，它仅有11.8％，2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看，它是第一家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国、越南以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用三种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略——市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现得特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额有很大帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌，以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到三个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比、布赖恩特、安娜、库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等赛事上，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客足部的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在研发领域处于第一位。
